中国是全球第二大消费市场，拥有广阔深厚的国内统一大市场，自改革开放始持续了近40年的高速增长，成绩举世瞩目，诸多原因中，超大的市场规模优势贡献尤为突出。人口红利刺激市场需求，在强调精准投资的同时，提出要全面提振消费，近期发布的“促进消费20条措施”及配套政策便是力证。其实，我们从国家统计局与商务部历年数据可以看出，2012年开始，消费超过投资、出口，成为拉动经济发展动力最强劲的那匹马车，社会消费品零售总额用了8年时间实现了翻倍，今年上半年，消费对于GDP增长的贡献更是达到了77%。


白酒行业作为以国内市场为核心的传统食品饮料产业，对内需依赖度极高。当下，由需求引发的多重因素加速白酒行业迎来深度调整期：

●无论是即时饮用还是礼赠收藏，白酒在消费模式上都具有很强的社交属性，前几年，宴席、自饮等消费场景的剧变，对白酒行业形成强冲击；

●“三期叠加”的宏观经济阶段特征、日趋激烈的国际竞争和地缘政治，加之国内经济转型，消费放缓，白酒市场在需求端也不可避免地趋于萎靡；●总产量见顶回落，落后产能加速出清，结构性增长成为主旋律，行业内卷愈演愈烈，任何创新性营销动作都会很快被其他竞争者效仿跟上，酒企开始卷入“绞肉机”式的竞争。

在此背景下，库存高企、价格倒挂、信心转弱成为当下白酒行业面临的普遍困境。对高端白酒而言，存货有品牌背书，升值前景清晰，消费者基础较好，经销商和终端的运营信心相对较足，最大的危机在于价格倒挂，因为它大大损害渠道利益，直接削弱品牌价值，而品牌是高端白酒的一切，酒企的绝大多数动作，都是为了品牌力的提升。如何做好价格管理，尽快逆转倒挂实现顺价销售，成为头部酒企的真实痛点。话分两头，当倒挂出现再开始挺价，显然不是最优解，价格的管理是科学也是艺术，“工”夫要下在平常，长期性、持续性、科学性地动态开展下去。

就此问题，笔者姑且提出以下三个方面建议，聊供各酒业市场主体参考。

把准脉、真治病，

千方百计抓好源头治理

价格是交易行为的直观表现，价格下行的直接诱因是低价交易，要做好价格管理，首先要找到低价交易的源头主体在哪，通俗点讲就是“低价货从哪出来的”。但源头治理不单指找到窜货的渠道商，责令其回购或者施加处罚就行了，其要义是找到乱价行为的症结，并对症结加以纾解，换句话说：不应绕开问题，而去解决提出问题的人。

商家以低于出厂价的价格出售产品，可以分成两种情况：

一种是亏本卖出，宁愿接受一定的亏损也不愿把货折在手里，这是对产品力和市场前景缺乏信心的表现，也是商家保证资金正常流转，实现自身报表增长的迫切需要；

另一种是商家的进货价格本来就低于厂方的出厂价，由于大商一般相对强势，厂方为了稳住大商和部分有影响力的渠道、平台，在出厂价外匹配了返利、补贴、奖励、承兑等支持政策，享受到这些政策的商家其真实进货成本本就低于明面上的出厂价，当市场形势不佳的时候，他们就会采用降价、搭售等方式促销，这实际上是厂商利益均衡点不一致的结果，暴露了厂家价格管理的漏洞。


低价抛货、跨区域窜货等行为背后是动销不畅、市场低迷。终端市场向批发市场传递价格信号，真实成交价下滑后，商家就陷入比烂的低价战，劣币驱逐良币，一部分原本较高价格出货的厂商也不得不随行就市，否则就有失去自己客户和经营市场的风险。酒企显然不能不顾及商家的困难和感情，对合作商家简单处罚了之，而要厘清自己的价格体系，帮助商家清库存。

对高端品牌而言，这次困境也未必全是坏事，正好可以借此筛选出实力强、善经营、忠诚度高的商家深度绑定利益，甚至可以考虑股权激励,同时，淘汰部分实力偏弱、不善经营、不守规矩的商家，化危为机，优化商家布局。

强组织、重整合，

勠力齐心抓好厂商协同

价格管理链条长、环节多、局面复杂，靠厂家单方面力量既费时费力，又成效缓慢，必须整合好全渠道资源，甚至向地方政府、行业协会争取支持，才能达到事半功倍的效果。广大商家是最重要的一环。就低价、乱价行为而言，站在厂方角度，商家不仅是被管理对象，更是合作伙伴。商家一般都是当地人，深耕本地市场，渠道脉络和社会资源丰富，厂家要做好价格管理就不能只靠事后处理，还要靠事前与商家配合，以及事中及时介入管控。厂方要从交易思维转向赋能思维，从压货思维转向动销思维，从渠道思维转向用户思维，坚持服商、扶商、富商，服务好商家是为了扶持商家做大做强，最终要让商家挣钱，只有稳健的利益才有稳固的厂商关系，才有所谓“厂商命运共同体”的基础。商家一旦能从经营品牌中获取合适利润，自然就缺乏抛货砸盘的冲动，因为大家都是吃一锅饭、坐一条船上的人，只能同舟共济，不可破釜沉舟。

抓好价格管理中的厂商协同，需要松散型和紧密型两种组织形式支撑。松散型组织包括经销商联谊会、商二代俱乐部、区域及区域间营销联席会等，其特点是厂商之间不存在股权、产权等法律约束性的强纽带关系，秉承共商、共建、共享的理念实现局部市场的共治；紧密型组织包括合资公司、LP、GP等，这类组织通常采用现代化公司法人治理和基金管理形式，厂商之间存在股权、债券、资本等强纽带关系，是名副其实的利益共同体。

选择何种形式的价格管理平台组织形式，取决于厂家的所有制形式、市场状况和法律环境，一般来讲，国有控股企业较多选择松散型组织形式，而私营企业倾向于紧密型组织形式。


沉渠道、做市场，

承上启下抓好BC一体化营销

一段时间里，厂家对BC两端常常存在偏废的情况，市场好的时候基本只管B端销售，将货卖给经销商即可；市场不好的时候，又感觉B端成了拖累，集中火力做广宣、提服务、搞促销，想尽办法讨好消费者。

时代的巨变是一场沉默无声的革命。随着大数据、云计算、人工智能等信息技术突飞猛进的发展，人类社会悄然从IT时代向DT时代转轨，“人货场”的关系迅速被重构，马云提出的“新零售”概念已成为新的共识。观之白酒行业，市场格局也在持续从“渠道为王”“终端为王”向“消费者为王”过渡，典型的就是以茅台、五粮液为代表的头部酒企在直营、新零售、私域方向的深入探索。无论是i茅台的诞生还是与京东、抖音等平台商的战略合作，无论是专卖店、体验店的加快铺陈还是星级酒店直供，无论是酱香拿铁、浓香柠檬水的热点裂变还是灯光秀、演唱会等流量活动，大厂都在想方设法加快新零售模式的打造、适应、转变。

历史总是重复昨天的故事，我们也总是从一个极端走向另一个极端。押注C端的战略提高了酒企利润率，提升了品牌形象，增强了消费者体验和用户黏性，在经济转型阶段帮助上市酒企保持指标上的华丽依旧，仿佛皆大欢喜，唯有渠道商黯然神伤，一些商家直呼成了时代和厂家的“弃子”，大骂厂方过河拆桥、背信弃义。

借助B端在局部市场多年经营形成的忠实客户群，是厂方实现本土化渠道下沉的必由之路。事实上，白酒新零售也绝不是F端简单抛弃B端搞“去中介化”，而是要运用营销数字化工具、搭建数字化平台，将B端纳入市场运营对象，一体化通盘考量，赋能B端，链接C端，最终实现FBC联动。在市场管控上，现阶段主要以“一瓶一码”“一箱一码”为数据单元，通过扫码让利，链接商家、终端和消费者，积累数字资产，防止跨区域窜货，实现全链条、大市场、上下游的产品流通管理。总之，BC一体化营销对价格管理的核心增益在于提振渠道信心、提高指名购买率，最大限度挖掘销售潜力，促进产品动销，实现良性健康的库存管理，在市场调整期用软着陆的方式避免价格体系出现崩盘。

解决倒挂只是酒企目前的一项紧急任务、非常时期的非常之举，不具有延续性，就如同，发现起火，赶紧灭火，而火灭之后，重点应放在做好日常防火措施。酒类产品的价格管理“工”在千秋，“利”也在千秋。除了上述措施外，打造老酒市场，用时间换空间、开拓国际市场，用空间换时间、构建健康清晰的产品体系、持续提升品牌知名度和美誉度等，都对厂方实现价格管理目标有帮助，但以上并不是每家酒企都适合，酒企还是要根据自身实力和产品定位综合施策。

当下，白酒行业进入了库存去化的新一轮周期，谁能率先从价格泥潭里走出来，谁就能率先掌握市场主动权，迎接下一个“黄金时代”的到来。（王丹华：四川大学管理学硕士、数据分析师、经济师，白酒营销资深人士，多家媒体评论作者）

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