【转】好主管要学会的骂人技术_派派后花园
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【转】好主管要学会的骂人技术
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发表于: 2018-10-08
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(一)好主管的骂人哲学带人的技术领导
「开口骂员工,会不会很容易得罪人…」「骂人会伤和气,这种事我真的做不来…」你也曾经抱持过这样的想法,当部属做错、态度恶劣时,总会犹豫不决,迟迟不敢开口骂人吗?
《好主管得学会骂人》一书作者斋藤直美曾做过一项调查,结果发现,有高达71.4%的主管自认没有自信责骂部属,背后的主要原因来自于「恐惧、有罪恶感,担心自己会伤害到部属」。
斋藤直美认为,是因为主管骂人的心态不对,才会出现这样的心理,因此无法有效责骂部属。对此,斋藤直美建议,主管在骂人前或当下,要能掌握好以下2个原则:
一、 责骂,不是为了要否定员工,而是帮助他们成长
斋藤直美强调,责骂的目的,绝对不是要否定这个人,而是促使对方改善工作态度或方法。因此,人身攻击、否定员工人格的说词,千万别说出口。
举例来说,当你看到员工进度缓慢,拖累到后续的工作进行时,你不能说「你动作真慢,不管让你做什么,都成事不足、败事有余!」主管这样的责备方式,不仅不会让员工有所成长,甚至只会让员工更加挫折。
相反地,「你现在的做法看似是行不通了,我们得改变做法,你才能够如期完成工作」, 用就事论事的口吻,直白地说出你想纠正员工的地方,才能达到责骂的真正目的─帮助员工成长 。
二、 骂人切忌长篇大论
有些主管或许会抱怨,「就算骂了又有什么用,骂了老半天,还不是故态复萌」,觉得责骂的时间和效果根本不成比例。
对此,斋藤直美提醒,当主管罗里嗦,单方面一直骂个没完时,往往只会产生反效果,让员工干劲全失。更讽刺的是,说不定正是因为你骂得太久了,员工大概在你骂到一半的时候,就开始左耳进、右耳出,完全听不进去你在说什么,只希望你能快点骂完,放他走。此时,主管可能达到了「我好好骂他一顿」的自我满足,却完全失去了原先责骂员工的目的。
想要让责骂变得有效,请记住,「直截了当、干净利落且严厉地责骂」,此外,每次责骂,请好好针对一件事情就好,毕竟要员工一次改进太多事情,员工也没办法一次吸收跟做到。
那么,倒不如很快地讲完你这次想纠正他的地方,等他做好了一件事之后,先夸奖,再提醒或教他下一件事。多次下来,不只责骂不会再成为主管陷入自我陶醉的无效之事,也能让员工的自信逐渐增加。
【来源:悟空职场财智 2017-12-12 作者:创业精灵】
转侵删
(二)好主管 得先学会骂人
渣打银行董事总经理李明德曾说:将时间花在骂「对的人」,这是主管的做事效率。当上主管(不管带领多少人),这是绝大多数人职场生涯一定要做到的。但是——「不想当坏人」、「不想担那种责任——总是在要求别人做事」,这是大多数人不愿意当主管的两大理由。
然而,就业市场的真相是:当你发现同事小你几乎10岁,而你还没当上主管,你很可能会是公司优先想请你走路的人(起码不给加薪),因为,同事比你便宜。
当主管,你当然不想被员工讨厌、令员工感到不愉快。可是,当主管不可能不需要骂人——从严格要求、到疾言厉色指责。根据调查,有68.9%的主管自认:「我有责骂部属但失败了的经验。」
骂人竟然是重要的「管理技术」,你想到过吗?为什么觉得自己责骂部属但失败了?因为你不好意思开口,要不就是骂了却没收到改正的效果。
事实上,骂人的目的不是改正态度,而是立刻改正行为,会不会骂人,成了能不能当好主管的关键之一。然而,管理学从来没教过如何责骂,你有学过该怎么骂人吗?
骂人是一种能力,不是权力
即使你警告有些员工:「不准迟到」,他们还是不当一回事,一而再、再而三迟到。
有些员工不遵守期限。
有些员工不按照指示工作。
有些员工只要主管一不注意,马上就想混水摸鱼。
有些员工你一骂,立刻闹别扭或跟你比大声,让你难以招架。
这时候,你的脑海会不会浮现这些念头?
「为什么他不好好把事情做好呢?」
「为什么他们老爱惹我生气?最好别惹火我,否则……」
「好郁闷,当主管就得当坏人?这样的话我不想去上班管员工。」
即使身心俱疲、累个半死,身为主管,你毕竟放不下部属的问题,对于不想开骂、又不得不骂的困境,感到苦恼。
曾有人这么对我说:
「主管必须变成讨人厌的角色。」
「主管是孤独的。不要害怕被讨厌!」
尽管我对这种说法半信半疑,但老实说真的不知道该怎么传达想说的话,只好发怒、将情绪发泄在部属身上,让对方不愉快甚至讨厌,职场气氛变得很尴尬。
到后来我老是后悔,心想:「要是不骂人就好了……」,弄得内心翻腾、却又厌恶自己,在公司里饱受孤独折磨……以上就是我从前在职场担任管理职位时的写照。
没有人想被别人讨厌,或是让人不愉快。然而,当时的我的想法是:「因为我是主管,所以必须做好心理准备,即使变得讨人厌,这也是必要之恶、没办法的事。」如今,很多在职场中站在教导别人位置的人,还是会这么想。
心态不对,导致开不了口骂人
犹豫该不该责骂部属、变成感情用事、真正的用意无法传达给部属──
你在责备部属或晚辈时,是否曾犯过这三种错呢?我自己经营的公司曾做过调查,发现主管经常举出这三种他们常犯的错,我想,这些可能也是其他主管容易犯的错。这项调查还显示,有71.4%的主管自认没有自信责骂部属。
为什么主管会犯这种错?原因来自于他们「恐惧、有罪恶感,还有对部属漠不关心」。
主管害怕「部属会不会因此讨厌我,甚至辞职?」;对于「自己会不会伤害部属、会不会令部属心里不舒服」感到罪恶;还有「我对那位部属没啥兴趣,不指望他有什么长进」这样的漠不关心。
但是,这些是过去的经验制造出来的产物。好比说,因为挨骂造成心里不舒服、责骂方式错误,或完全没有骂过人、挨过骂的经验,也就是说,关于责骂、挨骂这回事,若是没有好的经验,就会形成「责骂是不好、讨厌的事」这种印象,而不能以积极正面的态度致力在「责骂」的真正目的上。
我认为,主管无法有效地责骂部属,并不是主管的错,而是至今的「责骂」经验,带来的多半是坏印象。
怕骂人的主管,自己就在逃避现实
无论你有哪些技巧或知识,如果没有下定决心,责骂这件事就不会进行顺利。如果是抱着「迫于无奈只好骂骂他吧、得先骂他一顿才行」的想法,铁定会失败,因为责骂的效果会依决心的大小而不同。
一开始要你骂人,可能很难。你会担心不知道怎么开口、对方摆臭脸给你看,或是员工暗地里说你坏话。但是,只有一开始才会这样。你能好好骂人之后,这些疑虑都消失了,还会有人感谢你:「谢谢您骂我。」因为对方即使挨骂,却内心喜悦、知道你的用意,他一定会接受你的责骂。
有人会觉得「上司该成为顾人怨的人、不可以害怕被人讨厌」,但我不这么认为。上司骂人,但是能够让部属内心喜悦,部属非但不会讨厌,反而会非常信赖这样的上司。
所以,不要害怕,下定决心责骂,拿出责骂需要的勇气、决心和力量。你会很有收获:不仅是部属会成长,你自己个人也会有成长。我认为,那是不逃避、勇于挑战的人,才能得到的成长。
骂人的内容,只有7%的影响力
你是不是有这种经验,挨了骂,虽然骂你的人说得很对,你也能够理解,但总觉得没有真正接收到对方的意思?为什么接收不到呢?
这是因为对方的「语言」和「非语言」不一致。非语言指的是,说话的声音大小、音调、语气、态度和表情等。数据数据显示,面对面沟通中,不同的信息的影响程度会不同,视觉信息占55%、听觉信息占38%,而说话内容只占7%。也就是说,比起责骂的用语或内容,你骂人时的表情、态度、声音大小和语气、音调的影响更大。
因此,如果你想传达有道理、正确的事,对方却接收不到、不能领会时,你得想想是不是你的表情、态度、说话方式不适合你要传达的内容。
你必须依照事情的重要、严肃程度,调整表情、音调和语气。例如明明是件严肃的事,你却嘻嘻哈哈地以轻快的语气来说,对方想必完全接收不到你正经的态度和严肃的气氛。还有,责骂时,你和对方怎么坐、位置距离也有学问。如果想在轻松的气氛下传达,你可以坐在对方旁边或隔着桌角的位置;如果要表现出严肃的态度,你就要坐在对方的正前方。
「骂人指南」
下面整理了4种场合情境,让你当成「骂人指南」参考活用。
1. 老把工作丢着不管、期待有人帮忙擦屁股
这么说:「坚持到最后一刻,我会陪你!」
人往往会透过困难的工作成长,但是有些部属会自我设限,中途抛下工作不管,或是干脆放弃。给身边的同事带来麻烦、造成公司损失不说,但最大的问题是,一旦养成了随便放弃的坏习惯,这种事以后有一就有二,会让部属误以为「反正工作丢着不管,身边的人也会设法帮我擦屁股;就算自己不做,事情也总有办法解决,所以没关系」。
如果你有这样的部属,动不动就想放弃,你不能允许他这么做,必须让他负责做到最后一刻。或许完成度、达标率低,但是这会让部属学到「坚持到底」的价值,因为有凭自己的力量克服困难的经验,自信也增加了。你或许很疼爱部属,所以会忍不住想伸出援手,但是要忍住不出手,让他自己去做,只要记得,表现出会陪对方到最后的态度,并适时提供协助(通常真的很懒的人,禁不起这样磨到最后一刻,个把月就会坚决离职)。
你可以这么演练:
部属:「课长,我不行了。我无法达成这个月的业绩。」
你 :「你在胡说什么?不是还有一周吗?现在就说办不到,未免太早了。」
部属:「能做的我都做了,我没办法再撑下去了。」
你 :「现在放弃还嫌太早,你要坚持到最后一刻!」<--推对方一把、鼓励他坚持下去
部属:「……」
你 :「我也会陪你一起努力到最后。总之,不要放弃,继续努力。」<--告诉对方,你会陪他到最后
部属:「是。」
你 :「再调查一次名单,重新拟定计划吧。」<--告诉对方,你愿意协助他
部属:「是。」
你 :「我可不准你放弃,你给我加油点!」<--鼓励
部属:「是。」
2. 明明说没问题,却一再来问交代过的事
这么说:「你真的、确实、已经,掌握了所有步骤吗?」
你和部属说好了指派的工作,有些部属或许是因为担心犯错,会一再地向你确认。如果你觉得烦,对他说:「不要一问再问!」,对方就不好意思再问你,反而更容易引发问题。
你与部属沟通的重点,要放在让部属确认工作流程上。所谓工作流程是指,你指派的工作内容和步骤。你要问:「你已经掌握了所有步骤吗?」,或是请部属重述一次你交代的内容。如果每次对方一问,你马上就回答,或是帮他解决,同样的事情难保不会一再重复,还会影响到你的工作。
因此,你要确认部属是否掌握了工作流程、有没有理解错误或疏漏,针对部属还没做好的地方来教。另外,可以提醒部属做笔记,或是复诵一次内容,让部属快速掌握正确的工作内容。
你可以这么演练:
部属:「抱歉,我想确认您刚才说的……」
你 :「(心里os:又来了?已经是第三次了。)怎么了?这是第三次了,你真的、确实、已经掌握了所有步骤吗?」<--让部属确认工作流程
部属:「啊,呃,首先,掌握现场的问题,然后分类,然后,嗯,分项,然后按照重要程度区分,然后……」
你 :「嗯,差不多是这样,但你怎么掌握现场的问题点?」<--不要马上帮部属回答,而是先确认遗漏的部分
部属:「咦?我会在现场听取报告,并且将统整现场人员的报告。」
你 :「是啊。另外还有一点,要摘出客诉报告的重点,对吧?」<--教导
部属:「啊,对,抱歉……」
你 :「你好像漏了部分我指派的内容。为了避免今后发生这种事情,接受工作指派时,你觉得要注意什么事?」<--教导接受工作指派的方法
部属:「呃,确实做笔记,或是当场反复确认指令。」
3. 凡事都要请示你才动手。拿这种人怎么办?
这么说:「对了,你认为怎么做才好呢?」
有些部属或许是考虑太多、爱瞎操心,凡事非得找你商量不可。当然,部属工作中找上司商量,是很重要的,但是,有时候你正忙得不可开交,碰巧部属找你商量芝麻蒜皮的小事,你难免会觉得烦,心想:「为什么那些小事要一一问我呢?自己难道不会稍微动动脑筋吗?」
如果你心里虽然抱怨,却还是一一回答部属的问题,不停地给答案,到最后部属的依赖病永远也治不好。下次部属找你商量,问「该怎么办?」的时候,你就反问他:「对了,你认为怎么做才好呢?」
老实说,很多部属找你商量,问你该怎么办时,不是因为他们不知道该怎么办,而是没有自信,希望你从背后推一把。你该做的,不是告诉部属怎么做,而是请他们大胆说出意见,鼓励他们:「这样做看看吧。」
你可以这么演练:
部属:「抱歉, D公司打电话来,说货会晚一点送到。」
你 :「(心里os:又为了那种小事找我商量,真希望他自己处理啊。)伤脑筋啊,货会晚一点送来吗?」
部属:「是的,真是伤脑筋。好像是配送公司时间拖到了。我在想怎么办,该怎么办才好呢?」
你 :「嗯,你认为怎么做才好呢?」<--反问部属的意见
部属:「怎么做才好,这……」
你 :「我想听听你的想法,你觉得怎么做才好?」<--引出意见
部属:「平常的话,只要告知客户一声就行了,但是这款商品已经指定交货时间,不能迟交。」
你 :「是啊。所以,那该怎么做呢?」<--继续发问
部属:「能够立刻做的,是直接去D公司取货。」
你 :「那你马上去D公司取货,赶上交给客户的时间。」<--从背后推一把,让部属赶紧去做
4. 改不掉老是迟到的坏毛病
这么说:「你觉得为何不能迟到?」
「守时是应尽的本分!」有些部属经常听到你这么说,却总是不当一回事,他们心里认为「迟到又没有什么大不了」,不管你再怎么说搬出这是规则、常识,还是讲不通。这就是你与部属价值观不同,部属当时会回应你要改进,但是因为不理解根本的问题出在哪里,于是一直重复犯同样的错。
如果价值观不同、鸡同鸭讲,你可以采取顺着对方的价值观责骂的方法,问他:「你觉得为何不能迟到?」、「你觉得为何要规定上班时间?」这些问题,引出对方对时间的价值观。如果对方回答「因为会给同事添麻烦」、「为了顺畅推行工作」,你要认同对方的价值观,并告诉他怎样的行为才是正确的。
你可以这么演练:
你 :「(心里os:今天也迟到了!)小林,你这星期第二次迟到了,对吧?」<--陈述事实
部属:「是,抱歉,电车误点了。」
你 :「你之前是不是也说过这种话?」
部属:「抱歉。」
你 :「我问你,为什么不可以迟到?」<--带出要守时的价值观
部属:「嗯,因为会赶不上早上的开会。」
你 :「是啊,早上要开会,会宣布各种联络事项。可是一旦迟到,你就错过了,对吧?错过的结果会怎样?」<--使部属思考问题
部属:「会造成疏失和问题。」
你 :「是啊,所以我希望你准时上班。」<--顺着价值观教导
部属:「是。」
你 :「这是为了不要引发疏失和问题,也是为了你自己好。」<--强调这不是因为规则或常识,而是「为了部属好」
部属:「是,我会注意。」
总结
许多人因为不懂如何责骂部属而大伤脑筋,八成是以自己的方式在骂人。如果过程不顺利,不是因为你不好,只是因为你不晓得如何骂人。换句话说,学会正确的责骂方式,骂人这件事才有意义。
然而,你必须留意的是,沟通没有标准答案。若有十名员工,就有十种责骂方式。对象一旦改变,你的措辞也必须跟着变。不同的情境,也会有不一样的责骂方式。你依对象、情境而改变责骂方式,拥有这样的弹性和能力,正是沟通有趣的地方。
懂得责备人,才是能干的好主管,最厉害的是,你骂了他、他却不会心生反感。所谓的「好主管」,就是从烂软到蛮干,各种人你都能领导,带出他的做事效率。你责备他,他反而尊敬你。
(来源:《好主管得学会骂人》 撰文者:斋藤直美)
转侵删
(三)好主管一定要学会责骂的技术:主管这样骂人,部属感激你一辈子
好主管,一定会骂人。
90%的主管不敢、不会、不懂得如何责骂,
只要用对的「责骂方式」取代情绪化,
他就会追随你一辈子。
主管职和一般职员的最大不同,在于主管的工作并非「力求自我表现」──拼出最佳业绩或把工作做得又快又好,而是管理并领导团队成员,带领大家达成团队目标。在管理的过程中,有90%的主管苦于以下的问题:「部属犯错时,该骂?不骂?」
不懂得「责骂技术」的主管,分成两大类,一、害怕打坏人际关系,无法出声责备下属;二、没办法冷静的指出下属的错误,流于情绪化的发怒。无论哪一种类型的主管,都必须要有以下三个觉悟。
(1)责备,不是伤害,是对下属的帮助;指出错误所在,下一次才有成长的机会。
(2)主管的责任不是维持八面玲珑的人际关系,要有「就算被讨厌也没关系」的认知。
(3)责备,是让被骂的人自己了解犯错的原因,而不是让你发泄失败的挫折感。
说出「该说的话」,就是主管的工作
很多主管能轻松地执行工作,表现很好;可是,一旦要求他带人时,却效果不佳,「管理职不适合我」、「是不是自己的能力不够」……等等,挫折感不断,开始怀疑自己的能力。工作,是一个角色,公司,是一个舞台,充分了解「这个工作应该做的事」,就能扮演好自己的角色。
考虑到对方心情或是担心被讨厌,因为这样而无法明快地在下属犯错时责备、指正的主管,可以先从「这是角色扮演」开始,认知到现在的工作就是「带领懂得反省、不再犯错而能独当一面的下属」。
这样责备部属,他会反过来感激你!
(1)搞清楚状况,再开口。
对迟到的下属大吼:「搞什么鬼!这是第几次了?」
「抱歉……今天捷运发生机械故障,被关在车厢里好久。」
这时候,就算再说「应该先打电话进来说明原因吧!」,也无法让气氛缓和下来。即使主管为下属指出正确的处理方式,已经先被劈头一阵骂的下属,根本听不进去。
主管应该这样说:为什么今天迟到了?
当下属说明原因:「今天捷运发生故障,被困在车厢里。」时,你应该这样回答:「情有可原。不过,下次可以先打电话回公司,大家都为你担心呢。」
※确认事情真相后再做出处分,下属会更信服你。
(2)犯错的当下,就要立刻开口指正。
责备的最佳时机,就是「当场并实时」的责备。趁事情刚发生不久、记忆犹新时立刻纠正,让下属修正做法,他的感受和记忆会特别深刻,再也不会犯相同的错 误。相反地,如果主管当下没有出声指正,直到第二次、第三次,主管责备的同时,还加上这句话:「你之前也这样,我从那时候,就一直想说你了……」
非但无法收到让下属自觉错误并改进的效果,反而只会让他认为「干嘛一直翻旧帐啊?」以及「原来,你从那时候就一直都是这样看我的」,造成下属的负面情绪。
※「责备」也有时效性,事后翻旧帐无法让下属反省,只是徒增他的不满与挫折。
(3)责备的时间,三分钟就够了。
责备的时间越长,事情的焦点就会越模糊,对方的专注力也无法持续。没人喜欢「被骂」,被骂的时间越长,就越听不进去。责备的目的,是要让对方「发现自己的错误」,因此责备的重点应该是「如何让对方接受、如何让他主动改善」。
长篇大论的责备常沦为怒气的发泄,如此一来就会渐渐失焦,起初被责骂的下属也会觉得很紧张, 可是随着被骂得时间越拖越长,紧张感也随之消失,到最后只想着「到底要讲多久?怎么不快点结束」,浪费了彼此的时间,却毫无效果。
※唠唠叨叨的骂人,反弹的心态会大于反省。
(4)针对一件事责备,绝不扯到其他。
责备,是让对方发现自己做不好的部分。如果同时间提出两个、甚至三个做不好的地方,只会让被责备的人感到混乱,「所以,我到底应该怎么做才好?」,听 完之后,不知道该从何改进才好。而且,人都不喜欢被骂,一次被指出好几个需要改善的地方,被责备的下属也会心情不好。原本责备的本意,是希望他能知道错 误,是向下属提出改善的提案,是一个建议,所以一次针对一件事讲就好。
※讲的方向越多,焦点就越模糊。
(5)明确说出你希望的目标。
对办公桌上总是杂乱无章的下属说:「你都不觉得自己的桌子很乱吗?整理干净一点!」只会收到当天的成效,过几天桌子又乱了。为什么会这样?每个人对「整齐」的标准不同,主管应该说出自己的要求,明确的目标,让下属有确切的遵循方向。
「下班或外出时,文具用品跟文件须完全收拾干净,桌上只能放计算机和桌历。」
在交办其他的工作时也一样,明确说出自己期望的目标和准则,就能清楚和下属目前的做法比较,在他没做好时,也能明确的说出该改善的地方。
※主管要具体说出期待,让下属有依循的标准。
(6)责备后,不要轻易听信下属的道歉
当主管询问下属的工作进度时,他回答:「真的很抱歉!还没有完成。」
这时,主管通常会这样说:「还没有做好啊?要掌控时间,不然后面进度会完全赶不上!」
下属通常也会直接道歉:「对不起!我会尽快完成。」
这时候,主管是不是认为,只要说再补一句「下次要注意!」就好了?
「下属道歉后就算了」的责备,只是表面上的斥责,就算当下问清原因马上指正,下属也不会因此成长,主管必须这样确认:
「你以前都是怎样去订出工作计划的?」
「完成多少百分比了?还有多少没做好?」
「遇到什么障碍,怎么会卡住?」
「还没做好的部分,需要多久才能完成?」
把没做好的理由弄清楚,下属如果再遇到类似的问题时,他就知道问题在哪,就不会再犯相同的错误。
※为什么没做好?要怎么做才能做好?把理由都找出来。
因责备而产生的冲突,是让团队活络的关键
经营学者彼得‧杜拉克(Peter Ferdinand Drucker)曾说:
「组织的文化,并不是指相处融洽。重要的不是感情好,而是工作的状态好。不以工作上得到的满足,或因工作关系得到的调和为基础的人际关系,即使看似融洽,但实则贫乏,这会让组织文化腐化。这不会使人成长,只会使人顺应或退缩。」
在一间公司内,要让组织活化,冲突就不可欠缺。而这种冲突之一,就是「责骂」。
「借着指责没有做好的部分,让对方发现问题,于是产生『成长』的化学反应」──这就是责骂的目的,害怕因责备而带来冲突,下属和团队就都不会成长。
只想着要跟下属们和乐相处,只是阻碍自己身为主管的工作,也会阻碍下属的成长、阻碍团队的成果提升。主管的角色与下属不同,不要害怕因责备而带来的短暂冲突,和下属因此产生的负面情绪。
「我是以主管的身分在栽培下属」、「我一定要把这个团队,变成最棒的团队」、「为了这个目标,我会认真责备下属」,有这样的使命感,才能给予主管们「责备的力量」。
(来源:《好主管一定要学会责骂的技术:主管这样骂人,部属感激你一辈子》
作者:嶋田有孝)
转侵删
(四)部属出包了,千万别帮忙挡子弹!
一个成功的主管,一定要看着他被客户痛骂
走进任何一家书店,架上都陈列着非常多主管手册、主管法则,教主管该这样做、该那样做,似乎能为主管的烦恼带来一些响应与共鸣。但是老实说,没有人知道究竟什么才是正确解答。
领导能力其实是非常暧昧的能力。就算成为了一个「能够领导团队前进的」、「亲切温和的」、「愿意信赖部属、把工作交给底下的人负责的」、「贴心为人着想的」、「发生问题时能适时给下属帮助的」主管,也不能说就是百分之百完美。
令人困扰的主管类型
在这里,还有另一项调查结果。这是我在拜访许多不同工作团队的过程中,请团队成员写下让他们「觉得令人困扰的主管类型」,所收集起来的结果:
■
情绪化:
情绪起伏变化相当大,而且在指导下属时,都没有一定的准则。
■
老是在说教:
如果没有按照他讲的去做,就会一直生气。
■
放任部属:
虽然很放任、不太管事,但是如果一犯错就会大发脾气。
■
思虑不周、杂乱无章:
说的话相当极端,因此谁都做不到。很容易就受到自我启发、心灵励志书等的影响。
■
一直看部属脸色:
工作指示模糊不清,想要讨好部属、不希望被讨厌。
■
喜欢改变对方:
希望部属听了自己的话,就可以改变人生观。
■
爱逞强:
觉得身为一位主管,就应该表现出精力旺盛,但偏偏个性又不是活泼外向的人,所以看起来很尴尬。
■
不对部属敞开心房说实话:
不对部属说实话,也不敞开心胸,却又希望能了解他们的心意。就算经常会抱怨:「那家伙怎么都不找我商量啊?」却绝对不会开口说自己的内心话。
■
过度认真:
老是把大道理挂在嘴边。在职场上,待人处事有时候含糊的在灰色地带收场也是一种能力,但是这种主管却老是想分清楚黑白。
■
只想靠气势解决所有事:
缺乏具体的工作战略,经常说「这样感觉不错」、「就靠着这股还不赖的感觉,大家一起迈向成功吧!」,以为只要凭着气势、斗志与精力,就能解决所有问题。
■
觉得部属都是笨蛋:
会向上级报告:「那家伙真是不会做事。」或当着部属的面对他说:「你真的是脑袋不太好啊。」
■
自吹自擂:
责备对工作还不熟练的部属,而且开始说起往事:「像我以前刚开始工作的时候啊……。」却忘了自己曾经也很懵懂、对工作不熟悉。
■
要求部属能因循他的成长过程:
要求部属在工作上要做得像过去的自己一样。如果没做到的话,就会不高兴。跟自吹自擂的主管是同样类型。
■
沉浸在自己情绪中:
觉得自己是为了部属好,才会提高音量、歇斯底里、越来越激动,最后甚至说:「我是为了你们好才哭的。」
■
口头禅是「加油吧」:
以为会激励部属,就是一个好主管,因此经常把「加油啊」挂在嘴边,但部属真正遇到问题的时候,却又帮不上什么忙。
■
嫉妒部属:
嫉妒工作能力很强的部属。要是一直以来,主管都以自己的力量领导团队前进,会很容易陷入这种类型。
■
格局很小:
对整个工作团队的掌控欲很强,希望自己成为团队里的第一名。但是对整体团队能够达成什么样的实际目标却不太关心,或没有计划。
看完了每个部属列出的「觉得困扰的主管类型」后,你有什么感觉?与其只观察一些主管楷模,还不如看看这些令人讨厌的主管,让人觉得更具体、更能抓到改善的方向。
不过,看完这项调查也不要太沮丧。不可能有一个主管,能够逃过这个负面的问卷调查,一项都没命中的。以我自身为例,我曾经也是个逞强型的主管,以为只靠气势就能解决所有问题。但是经过了许多历练后,我发现了一件事。
部属希望的并不是能领导团队前进的领袖,也不是亲切温和的上司,而是在平常就能主动观察、仔细审视部属的主管。
也就是说,不要使用各式各样的主管理论去控制部属,而是在管理团队时,能够给予他们适当的角色、指出正确的方向。多数人都认为,其实主管只要做到这些就足够了。
重新细细检视前面提出来的那份负面问卷调查会发现,唯一的共同点是,于自己的角色,主管都太过斗志高昂了。
当主管终于发现:「原来我也不过就是团队成员的一份子罢了!」你就能脱下一层老旧的皮,蜕变为能让部属敞开心扉的主管了。
部属得罪客户,你一定要看着他被客户骂
部属出包了!看样子是把客户给惹毛了,以致他非常严厉的大声叫骂。身为他的上司,你马上冲向前,挡在部属前面,这么说:「真是抱歉,是我的部属不好才造成您的困扰。我是他的主管,会为这次的错负全部的责任。是我没教好,真的非常的抱歉。」
以培育人才的角度而言,这种应对会被大大的打上零分。
你发现是哪里出错了吗?我不是否定「部属的错误是上司的责任」这个概念。问题在于,你让部属错失了被责备的机会。
遇到这种状况,主管不要上前去,挡在前面、刻意包庇部属,而是要肩并肩、默默的和部属一起被骂。因为,部属被客户责骂,对主管来说其实是有好处的。
「责备部属」也是主管重要的工作,但是很多主管不知道怎么责备他们。要是刚好自己平时又很关照他,就更难开口。
客户的叫骂,等于是有外人替主管做了这份工作,不需要破坏和部属融洽的关系,更不会因为亲自开口责备他们后,部属将心门紧紧关上。藉由完全不同的管道,效果与力道更能让人警惕。
同理,在部属心中被熟悉的主管骂,和被完全不认识的人责备,冲击也大不同。被不认识的人责备,部属没有平常累积的「人际关系」这层有色镜片,更容易承认错误,不会觉得只是主管的偏见。
正因如此,会借力使力的主管不会包庇部属,而会过去和他一起被骂。
过去,有顾客抱怨部属时,主管习惯说:「这是我的责任!如果您有任何不满的话,全都冲着我来就好了!」主管说这种话,只是在耍帅罢了。
平息客户的怒气、和部属一起承担,等到检讨时,就可以庆幸不用再厉声斥责部属犯的错。
「今天真的发生了不少事啊。不过,你现在知道那位客户为什么会发脾气了吗?」
「我也只是实话实说啊。我看到不对的地方,照实指出来而已。」
「你对顾客说话这么直接,就会伤到人了嘛。」
「是,今天我学到教训了。主管,您不是每次都吩咐我们,要见人说人话,原来就是这样。」
如果,主管一定要亲自责罚他们,就没办法在平和的气氛中对话、检讨。所以,部属被骂时,就视为一个契机,让部属成长,这样,就可以算是成功的帮他们上了一课。
主管不用刻意安排课程、设计成长路程。让他们透过工作经验和自我反省,就能慢慢的成长与转变。所以,千万不要断送了部属被责备的机会。
客户比部属先说实话时⋯⋯
你不喜欢骂人,就让客户替你骂
看到部属被骂时,就要上前去,一起被骂。坐在主管的位置,就要意识到,这是指导他们的大好机会。
相反的,经常看到主管会包庇部属,说:「真是辛苦啦。会发生这种状况是难免的,下次注意点就好啦!」含糊的结束了被客户抱怨、试图表现出宽宏大量,这种体贴只是一瞬间的,不是真的为了他们好,甚至还抹煞了部属的成长机会。
今后,如果部属又出包了,请各位主管站到自己的部属身边,陪着他一起长大。
(来源:《部属为什么不想对你说实话》 撰文者:山川博史)
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