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[职场之道] 【转】好主管要学会的骂人技术

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sarahyu00

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Knowledge is a treasure, but practice is the key to it.

举报只看楼主使用道具楼主发表于: 2018-10-08 0

（一）好主管的骂人哲学带人的技术领导

「开口骂员工，会不会很容易得罪人…」「骂人会伤和气，这种事我真的做不来…」你也曾经抱持过这样的想法，当部属做错、态度恶劣时，总会犹豫不决，迟迟不敢开口骂人吗？

《好主管得学会骂人》一书作者斋藤直美曾做过一项调查，结果发现，有高达71.4%的主管自认没有自信责骂部属，背后的主要原因来自于「恐惧、有罪恶感，担心自己会伤害到部属」。

斋藤直美认为，是因为主管骂人的心态不对，才会出现这样的心理，因此无法有效责骂部属。对此，斋藤直美建议，主管在骂人前或当下，要能掌握好以下2个原则：

一、责骂，不是为了要否定员工，而是帮助他们成长

斋藤直美强调，责骂的目的，绝对不是要否定这个人，而是促使对方改善工作态度或方法。因此，人身攻击、否定员工人格的说词，千万别说出口。

举例来说，当你看到员工进度缓慢，拖累到后续的工作进行时，你不能说「你动作真慢，不管让你做什么，都成事不足、败事有余！」主管这样的责备方式，不仅不会让员工有所成长，甚至只会让员工更加挫折。

相反地，「你现在的做法看似是行不通了，我们得改变做法，你才能够如期完成工作」，用就事论事的口吻，直白地说出你想纠正员工的地方，才能达到责骂的真正目的─帮助员工成长。

二、骂人切忌长篇大论

有些主管或许会抱怨，「就算骂了又有什么用，骂了老半天，还不是故态复萌」，觉得责骂的时间和效果根本不成比例。

对此，斋藤直美提醒，当主管罗里嗦，单方面一直骂个没完时，往往只会产生反效果，让员工干劲全失。更讽刺的是，说不定正是因为你骂得太久了，员工大概在你骂到一半的时候，就开始左耳进、右耳出，完全听不进去你在说什么，只希望你能快点骂完，放他走。此时，主管可能达到了「我好好骂他一顿」的自我满足，却完全失去了原先责骂员工的目的。

想要让责骂变得有效，请记住，「直截了当、干净利落且严厉地责骂」，此外，每次责骂，请好好针对一件事情就好，毕竟要员工一次改进太多事情，员工也没办法一次吸收跟做到。

那么，倒不如很快地讲完你这次想纠正他的地方，等他做好了一件事之后，先夸奖，再提醒或教他下一件事。多次下来，不只责骂不会再成为主管陷入自我陶醉的无效之事，也能让员工的自信逐渐增加。

【来源：悟空职场财智 2017-12-12 作者：创业精灵】

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（二）好主管得先学会骂人

渣打银行董事总经理李明德曾说：将时间花在骂「对的人」，这是主管的做事效率。当上主管（不管带领多少人），这是绝大多数人职场生涯一定要做到的。但是——「不想当坏人」、「不想担那种责任——总是在要求别人做事」，这是大多数人不愿意当主管的两大理由。

然而，就业市场的真相是：当你发现同事小你几乎10岁，而你还没当上主管，你很可能会是公司优先想请你走路的人（起码不给加薪），因为，同事比你便宜。

当主管，你当然不想被员工讨厌、令员工感到不愉快。可是，当主管不可能不需要骂人——从严格要求、到疾言厉色指责。根据调查，有68.9％的主管自认：「我有责骂部属但失败了的经验。」

骂人竟然是重要的「管理技术」，你想到过吗？为什么觉得自己责骂部属但失败了？因为你不好意思开口，要不就是骂了却没收到改正的效果。

事实上，骂人的目的不是改正态度，而是立刻改正行为，会不会骂人，成了能不能当好主管的关键之一。然而，管理学从来没教过如何责骂，你有学过该怎么骂人吗？

骂人是一种能力，不是权力

即使你警告有些员工：「不准迟到」，他们还是不当一回事，一而再、再而三迟到。
有些员工不遵守期限。
有些员工不按照指示工作。
有些员工只要主管一不注意，马上就想混水摸鱼。
有些员工你一骂，立刻闹别扭或跟你比大声，让你难以招架。

这时候，你的脑海会不会浮现这些念头？
「为什么他不好好把事情做好呢？」
「为什么他们老爱惹我生气？最好别惹火我，否则……」
「好郁闷，当主管就得当坏人？这样的话我不想去上班管员工。」

即使身心俱疲、累个半死，身为主管，你毕竟放不下部属的问题，对于不想开骂、又不得不骂的困境，感到苦恼。

曾有人这么对我说：
「主管必须变成讨人厌的角色。」
「主管是孤独的。不要害怕被讨厌！」

尽管我对这种说法半信半疑，但老实说真的不知道该怎么传达想说的话，只好发怒、将情绪发泄在部属身上，让对方不愉快甚至讨厌，职场气氛变得很尴尬。

到后来我老是后悔，心想：「要是不骂人就好了……」，弄得内心翻腾、却又厌恶自己，在公司里饱受孤独折磨……以上就是我从前在职场担任管理职位时的写照。

没有人想被别人讨厌，或是让人不愉快。然而，当时的我的想法是：「因为我是主管，所以必须做好心理准备，即使变得讨人厌，这也是必要之恶、没办法的事。」如今，很多在职场中站在教导别人位置的人，还是会这么想。

心态不对，导致开不了口骂人

犹豫该不该责骂部属、变成感情用事、真正的用意无法传达给部属──

你在责备部属或晚辈时，是否曾犯过这三种错呢？我自己经营的公司曾做过调查，发现主管经常举出这三种他们常犯的错，我想，这些可能也是其他主管容易犯的错。这项调查还显示，有71.4％的主管自认没有自信责骂部属。

为什么主管会犯这种错？原因来自于他们「恐惧、有罪恶感，还有对部属漠不关心」。

主管害怕「部属会不会因此讨厌我，甚至辞职？」；对于「自己会不会伤害部属、会不会令部属心里不舒服」感到罪恶；还有「我对那位部属没啥兴趣，不指望他有什么长进」这样的漠不关心。

但是，这些是过去的经验制造出来的产物。好比说，因为挨骂造成心里不舒服、责骂方式错误，或完全没有骂过人、挨过骂的经验，也就是说，关于责骂、挨骂这回事，若是没有好的经验，就会形成「责骂是不好、讨厌的事」这种印象，而不能以积极正面的态度致力在「责骂」的真正目的上。

我认为，主管无法有效地责骂部属，并不是主管的错，而是至今的「责骂」经验，带来的多半是坏印象。

怕骂人的主管，自己就在逃避现实

无论你有哪些技巧或知识，如果没有下定决心，责骂这件事就不会进行顺利。如果是抱着「迫于无奈只好骂骂他吧、得先骂他一顿才行」的想法，铁定会失败，因为责骂的效果会依决心的大小而不同。

一开始要你骂人，可能很难。你会担心不知道怎么开口、对方摆臭脸给你看，或是员工暗地里说你坏话。但是，只有一开始才会这样。你能好好骂人之后，这些疑虑都消失了，还会有人感谢你：「谢谢您骂我。」因为对方即使挨骂，却内心喜悦、知道你的用意，他一定会接受你的责骂。

有人会觉得「上司该成为顾人怨的人、不可以害怕被人讨厌」，但我不这么认为。上司骂人，但是能够让部属内心喜悦，部属非但不会讨厌，反而会非常信赖这样的上司。

所以，不要害怕，下定决心责骂，拿出责骂需要的勇气、决心和力量。你会很有收获：不仅是部属会成长，你自己个人也会有成长。我认为，那是不逃避、勇于挑战的人，才能得到的成长。

骂人的内容，只有7％的影响力

你是不是有这种经验，挨了骂，虽然骂你的人说得很对，你也能够理解，但总觉得没有真正接收到对方的意思？为什么接收不到呢？

这是因为对方的「语言」和「非语言」不一致。非语言指的是，说话的声音大小、音调、语气、态度和表情等。数据数据显示，面对面沟通中，不同的信息的影响程度会不同，视觉信息占55％、听觉信息占38％，而说话内容只占7％。也就是说，比起责骂的用语或内容，你骂人时的表情、态度、声音大小和语气、音调的影响更大。

因此，如果你想传达有道理、正确的事，对方却接收不到、不能领会时，你得想想是不是你的表情、态度、说话方式不适合你要传达的内容。

你必须依照事情的重要、严肃程度，调整表情、音调和语气。例如明明是件严肃的事，你却嘻嘻哈哈地以轻快的语气来说，对方想必完全接收不到你正经的态度和严肃的气氛。还有，责骂时，你和对方怎么坐、位置距离也有学问。如果想在轻松的气氛下传达，你可以坐在对方旁边或隔着桌角的位置；如果要表现出严肃的态度，你就要坐在对方的正前方。

「骂人指南」

下面整理了4种场合情境，让你当成「骂人指南」参考活用。

1. 老把工作丢着不管、期待有人帮忙擦屁股
这么说：「坚持到最后一刻，我会陪你！」

人往往会透过困难的工作成长，但是有些部属会自我设限，中途抛下工作不管，或是干脆放弃。给身边的同事带来麻烦、造成公司损失不说，但最大的问题是，一旦养成了随便放弃的坏习惯，这种事以后有一就有二，会让部属误以为「反正工作丢着不管，身边的人也会设法帮我擦屁股；就算自己不做，事情也总有办法解决，所以没关系」。

如果你有这样的部属，动不动就想放弃，你不能允许他这么做，必须让他负责做到最后一刻。或许完成度、达标率低，但是这会让部属学到「坚持到底」的价值，因为有凭自己的力量克服困难的经验，自信也增加了。你或许很疼爱部属，所以会忍不住想伸出援手，但是要忍住不出手，让他自己去做，只要记得，表现出会陪对方到最后的态度，并适时提供协助（通常真的很懒的人，禁不起这样磨到最后一刻，个把月就会坚决离职）。

你可以这么演练：
部属：「课长，我不行了。我无法达成这个月的业绩。」
你　：「你在胡说什么？不是还有一周吗？现在就说办不到，未免太早了。」
部属：「能做的我都做了，我没办法再撑下去了。」
你　：「现在放弃还嫌太早，你要坚持到最后一刻！」<--推对方一把、鼓励他坚持下去
部属：「……」
你　：「我也会陪你一起努力到最后。总之，不要放弃，继续努力。」<--告诉对方，你会陪他到最后
部属：「是。」
你　：「再调查一次名单，重新拟定计划吧。」<--告诉对方，你愿意协助他
部属：「是。」
你　：「我可不准你放弃，你给我加油点！」<--鼓励
部属：「是。」

2. 明明说没问题，却一再来问交代过的事
这么说：「你真的、确实、已经，掌握了所有步骤吗？」

你和部属说好了指派的工作，有些部属或许是因为担心犯错，会一再地向你确认。如果你觉得烦，对他说：「不要一问再问！」，对方就不好意思再问你，反而更容易引发问题。

你与部属沟通的重点，要放在让部属确认工作流程上。所谓工作流程是指，你指派的工作内容和步骤。你要问：「你已经掌握了所有步骤吗？」，或是请部属重述一次你交代的内容。如果每次对方一问，你马上就回答，或是帮他解决，同样的事情难保不会一再重复，还会影响到你的工作。

因此，你要确认部属是否掌握了工作流程、有没有理解错误或疏漏，针对部属还没做好的地方来教。另外，可以提醒部属做笔记，或是复诵一次内容，让部属快速掌握正确的工作内容。

你可以这么演练：
部属：「抱歉，我想确认您刚才说的……」
你　：「（心里os：又来了？已经是第三次了。）怎么了？这是第三次了，你真的、确实、已经掌握了所有步骤吗？」<--让部属确认工作流程
部属：「啊，呃，首先，掌握现场的问题，然后分类，然后，嗯，分项，然后按照重要程度区分，然后……」
你　：「嗯，差不多是这样，但你怎么掌握现场的问题点？」<--不要马上帮部属回答，而是先确认遗漏的部分
部属：「咦？我会在现场听取报告，并且将统整现场人员的报告。」
你　：「是啊。另外还有一点，要摘出客诉报告的重点，对吧？」<--教导
部属：「啊，对，抱歉……」
你　：「你好像漏了部分我指派的内容。为了避免今后发生这种事情，接受工作指派时，你觉得要注意什么事？」<--教导接受工作指派的方法
部属：「呃，确实做笔记，或是当场反复确认指令。」

3. 凡事都要请示你才动手。拿这种人怎么办？
这么说：「对了，你认为怎么做才好呢？」

有些部属或许是考虑太多、爱瞎操心，凡事非得找你商量不可。当然，部属工作中找上司商量，是很重要的，但是，有时候你正忙得不可开交，碰巧部属找你商量芝麻蒜皮的小事，你难免会觉得烦，心想：「为什么那些小事要一一问我呢？自己难道不会稍微动动脑筋吗？」

如果你心里虽然抱怨，却还是一一回答部属的问题，不停地给答案，到最后部属的依赖病永远也治不好。下次部属找你商量，问「该怎么办？」的时候，你就反问他：「对了，你认为怎么做才好呢？」

老实说，很多部属找你商量，问你该怎么办时，不是因为他们不知道该怎么办，而是没有自信，希望你从背后推一把。你该做的，不是告诉部属怎么做，而是请他们大胆说出意见，鼓励他们：「这样做看看吧。」

你可以这么演练：
部属：「抱歉， D公司打电话来，说货会晚一点送到。」
你　：「（心里os：又为了那种小事找我商量，真希望他自己处理啊。）伤脑筋啊，货会晚一点送来吗？」
部属：「是的，真是伤脑筋。好像是配送公司时间拖到了。我在想怎么办，该怎么办才好呢？」
你　：「嗯，你认为怎么做才好呢？」<--反问部属的意见
部属：「怎么做才好，这……」
你　：「我想听听你的想法，你觉得怎么做才好？」<--引出意见
部属：「平常的话，只要告知客户一声就行了，但是这款商品已经指定交货时间，不能迟交。」
你　：「是啊。所以，那该怎么做呢？」<--继续发问
部属：「能够立刻做的，是直接去D公司取货。」
你　：「那你马上去D公司取货，赶上交给客户的时间。」<--从背后推一把，让部属赶紧去做

4. 改不掉老是迟到的坏毛病
这么说：「你觉得为何不能迟到？」

「守时是应尽的本分！」有些部属经常听到你这么说，却总是不当一回事，他们心里认为「迟到又没有什么大不了」，不管你再怎么说搬出这是规则、常识，还是讲不通。这就是你与部属价值观不同，部属当时会回应你要改进，但是因为不理解根本的问题出在哪里，于是一直重复犯同样的错。

如果价值观不同、鸡同鸭讲，你可以采取顺着对方的价值观责骂的方法，问他：「你觉得为何不能迟到？」、「你觉得为何要规定上班时间？」这些问题，引出对方对时间的价值观。如果对方回答「因为会给同事添麻烦」、「为了顺畅推行工作」，你要认同对方的价值观，并告诉他怎样的行为才是正确的。

你可以这么演练：
你　：「（心里os：今天也迟到了！）小林，你这星期第二次迟到了，对吧？」<--陈述事实
部属：「是，抱歉，电车误点了。」
你　：「你之前是不是也说过这种话？」
部属：「抱歉。」
你　：「我问你，为什么不可以迟到？」<--带出要守时的价值观
部属：「嗯，因为会赶不上早上的开会。」
你　：「是啊，早上要开会，会宣布各种联络事项。可是一旦迟到，你就错过了，对吧？错过的结果会怎样？」<--使部属思考问题
部属：「会造成疏失和问题。」
你　：「是啊，所以我希望你准时上班。」<--顺着价值观教导
部属：「是。」
你　：「这是为了不要引发疏失和问题，也是为了你自己好。」<--强调这不是因为规则或常识，而是「为了部属好」
部属：「是，我会注意。」

总结

许多人因为不懂如何责骂部属而大伤脑筋，八成是以自己的方式在骂人。如果过程不顺利，不是因为你不好，只是因为你不晓得如何骂人。换句话说，学会正确的责骂方式，骂人这件事才有意义。

然而，你必须留意的是，沟通没有标准答案。若有十名员工，就有十种责骂方式。对象一旦改变，你的措辞也必须跟着变。不同的情境，也会有不一样的责骂方式。你依对象、情境而改变责骂方式，拥有这样的弹性和能力，正是沟通有趣的地方。

懂得责备人，才是能干的好主管，最厉害的是，你骂了他、他却不会心生反感。所谓的「好主管」，就是从烂软到蛮干，各种人你都能领导，带出他的做事效率。你责备他，他反而尊敬你。

（来源：《好主管得学会骂人》　撰文者：斋藤直美）

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（三）好主管一定要学会责骂的技术：主管这样骂人，部属感激你一辈子

好主管，一定会骂人。
90％的主管不敢、不会、不懂得如何责骂，
只要用对的「责骂方式」取代情绪化，
他就会追随你一辈子。

主管职和一般职员的最大不同，在于主管的工作并非「力求自我表现」──拼出最佳业绩或把工作做得又快又好，而是管理并领导团队成员，带领大家达成团队目标。在管理的过程中，有90%的主管苦于以下的问题：「部属犯错时，该骂？不骂？」

不懂得「责骂技术」的主管，分成两大类，一、害怕打坏人际关系，无法出声责备下属；二、没办法冷静的指出下属的错误，流于情绪化的发怒。无论哪一种类型的主管，都必须要有以下三个觉悟。

（1）责备，不是伤害，是对下属的帮助；指出错误所在，下一次才有成长的机会。
（2）主管的责任不是维持八面玲珑的人际关系，要有「就算被讨厌也没关系」的认知。
（3）责备，是让被骂的人自己了解犯错的原因，而不是让你发泄失败的挫折感。

说出「该说的话」，就是主管的工作

很多主管能轻松地执行工作，表现很好；可是，一旦要求他带人时，却效果不佳，「管理职不适合我」、「是不是自己的能力不够」……等等，挫折感不断，开始怀疑自己的能力。工作，是一个角色，公司，是一个舞台，充分了解「这个工作应该做的事」，就能扮演好自己的角色。

考虑到对方心情或是担心被讨厌，因为这样而无法明快地在下属犯错时责备、指正的主管，可以先从「这是角色扮演」开始，认知到现在的工作就是「带领懂得反省、不再犯错而能独当一面的下属」。

这样责备部属，他会反过来感激你！

（1）搞清楚状况，再开口。
对迟到的下属大吼：「搞什么鬼！这是第几次了？」
「抱歉……今天捷运发生机械故障，被关在车厢里好久。」
这时候，就算再说「应该先打电话进来说明原因吧！」，也无法让气氛缓和下来。即使主管为下属指出正确的处理方式，已经先被劈头一阵骂的下属，根本听不进去。
主管应该这样说：为什么今天迟到了？
当下属说明原因：「今天捷运发生故障，被困在车厢里。」时，你应该这样回答：「情有可原。不过，下次可以先打电话回公司，大家都为你担心呢。」
※确认事情真相后再做出处分，下属会更信服你。

（2）犯错的当下，就要立刻开口指正。
责备的最佳时机，就是「当场并实时」的责备。趁事情刚发生不久、记忆犹新时立刻纠正，让下属修正做法，他的感受和记忆会特别深刻，再也不会犯相同的错误。相反地，如果主管当下没有出声指正，直到第二次、第三次，主管责备的同时，还加上这句话：「你之前也这样，我从那时候，就一直想说你了……」
非但无法收到让下属自觉错误并改进的效果，反而只会让他认为「干嘛一直翻旧帐啊？」以及「原来，你从那时候就一直都是这样看我的」，造成下属的负面情绪。
※「责备」也有时效性，事后翻旧帐无法让下属反省，只是徒增他的不满与挫折。

（3）责备的时间，三分钟就够了。
责备的时间越长，事情的焦点就会越模糊，对方的专注力也无法持续。没人喜欢「被骂」，被骂的时间越长，就越听不进去。责备的目的，是要让对方「发现自己的错误」，因此责备的重点应该是「如何让对方接受、如何让他主动改善」。
长篇大论的责备常沦为怒气的发泄，如此一来就会渐渐失焦，起初被责骂的下属也会觉得很紧张，可是随着被骂得时间越拖越长，紧张感也随之消失，到最后只想着「到底要讲多久？怎么不快点结束」，浪费了彼此的时间，却毫无效果。
※唠唠叨叨的骂人，反弹的心态会大于反省。

（4）针对一件事责备，绝不扯到其他。
责备，是让对方发现自己做不好的部分。如果同时间提出两个、甚至三个做不好的地方，只会让被责备的人感到混乱，「所以，我到底应该怎么做才好？」，听完之后，不知道该从何改进才好。而且，人都不喜欢被骂，一次被指出好几个需要改善的地方，被责备的下属也会心情不好。原本责备的本意，是希望他能知道错误，是向下属提出改善的提案，是一个建议，所以一次针对一件事讲就好。
※讲的方向越多，焦点就越模糊。

（5）明确说出你希望的目标。
对办公桌上总是杂乱无章的下属说：「你都不觉得自己的桌子很乱吗？整理干净一点！」只会收到当天的成效，过几天桌子又乱了。为什么会这样？每个人对「整齐」的标准不同，主管应该说出自己的要求，明确的目标，让下属有确切的遵循方向。
「下班或外出时，文具用品跟文件须完全收拾干净，桌上只能放计算机和桌历。」
在交办其他的工作时也一样，明确说出自己期望的目标和准则，就能清楚和下属目前的做法比较，在他没做好时，也能明确的说出该改善的地方。
※主管要具体说出期待，让下属有依循的标准。

（6）责备后，不要轻易听信下属的道歉
当主管询问下属的工作进度时，他回答：「真的很抱歉！还没有完成。」
这时，主管通常会这样说：「还没有做好啊？要掌控时间，不然后面进度会完全赶不上！」
下属通常也会直接道歉：「对不起！我会尽快完成。」
这时候，主管是不是认为，只要说再补一句「下次要注意！」就好了？
「下属道歉后就算了」的责备，只是表面上的斥责，就算当下问清原因马上指正，下属也不会因此成长，主管必须这样确认：
「你以前都是怎样去订出工作计划的？」
「完成多少百分比了？还有多少没做好？」
「遇到什么障碍，怎么会卡住？」
「还没做好的部分，需要多久才能完成？」
把没做好的理由弄清楚，下属如果再遇到类似的问题时，他就知道问题在哪，就不会再犯相同的错误。
※为什么没做好？要怎么做才能做好？把理由都找出来。

因责备而产生的冲突，是让团队活络的关键

经营学者彼得‧杜拉克（Peter Ferdinand Drucker）曾说：
「组织的文化，并不是指相处融洽。重要的不是感情好，而是工作的状态好。不以工作上得到的满足，或因工作关系得到的调和为基础的人际关系，即使看似融洽，但实则贫乏，这会让组织文化腐化。这不会使人成长，只会使人顺应或退缩。」

在一间公司内，要让组织活化，冲突就不可欠缺。而这种冲突之一，就是「责骂」。

「借着指责没有做好的部分，让对方发现问题，于是产生『成长』的化学反应」──这就是责骂的目的，害怕因责备而带来冲突，下属和团队就都不会成长。

只想着要跟下属们和乐相处，只是阻碍自己身为主管的工作，也会阻碍下属的成长、阻碍团队的成果提升。主管的角色与下属不同，不要害怕因责备而带来的短暂冲突，和下属因此产生的负面情绪。

「我是以主管的身分在栽培下属」、「我一定要把这个团队，变成最棒的团队」、「为了这个目标，我会认真责备下属」，有这样的使命感，才能给予主管们「责备的力量」。

（来源：《好主管一定要学会责骂的技术：主管这样骂人，部属感激你一辈子》
作者：嶋田有孝）

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（四）部属出包了，千万别帮忙挡子弹！
一个成功的主管，一定要看着他被客户痛骂

走进任何一家书店，架上都陈列着非常多主管手册、主管法则，教主管该这样做、该那样做，似乎能为主管的烦恼带来一些响应与共鸣。但是老实说，没有人知道究竟什么才是正确解答。

领导能力其实是非常暧昧的能力。就算成为了一个「能够领导团队前进的」、「亲切温和的」、「愿意信赖部属、把工作交给底下的人负责的」、「贴心为人着想的」、「发生问题时能适时给下属帮助的」主管，也不能说就是百分之百完美。

令人困扰的主管类型

在这里，还有另一项调查结果。这是我在拜访许多不同工作团队的过程中，请团队成员写下让他们「觉得令人困扰的主管类型」，所收集起来的结果：

■情绪化：情绪起伏变化相当大，而且在指导下属时，都没有一定的准则。

■老是在说教：如果没有按照他讲的去做，就会一直生气。

■放任部属：虽然很放任、不太管事，但是如果一犯错就会大发脾气。

■思虑不周、杂乱无章：说的话相当极端，因此谁都做不到。很容易就受到自我启发、心灵励志书等的影响。

■一直看部属脸色：工作指示模糊不清，想要讨好部属、不希望被讨厌。

■喜欢改变对方：希望部属听了自己的话，就可以改变人生观。

■爱逞强：觉得身为一位主管，就应该表现出精力旺盛，但偏偏个性又不是活泼外向的人，所以看起来很尴尬。

■不对部属敞开心房说实话：不对部属说实话，也不敞开心胸，却又希望能了解他们的心意。就算经常会抱怨：「那家伙怎么都不找我商量啊？」却绝对不会开口说自己的内心话。

■过度认真：老是把大道理挂在嘴边。在职场上，待人处事有时候含糊的在灰色地带收场也是一种能力，但是这种主管却老是想分清楚黑白。

■只想靠气势解决所有事：缺乏具体的工作战略，经常说「这样感觉不错」、「就靠着这股还不赖的感觉，大家一起迈向成功吧！」，以为只要凭着气势、斗志与精力，就能解决所有问题。

■觉得部属都是笨蛋：会向上级报告：「那家伙真是不会做事。」或当着部属的面对他说：「你真的是脑袋不太好啊。」

■自吹自擂：责备对工作还不熟练的部属，而且开始说起往事：「像我以前刚开始工作的时候啊……。」却忘了自己曾经也很懵懂、对工作不熟悉。

■要求部属能因循他的成长过程：要求部属在工作上要做得像过去的自己一样。如果没做到的话，就会不高兴。跟自吹自擂的主管是同样类型。

■沉浸在自己情绪中：觉得自己是为了部属好，才会提高音量、歇斯底里、越来越激动，最后甚至说：「我是为了你们好才哭的。」

■口头禅是「加油吧」：以为会激励部属，就是一个好主管，因此经常把「加油啊」挂在嘴边，但部属真正遇到问题的时候，却又帮不上什么忙。

■嫉妒部属：嫉妒工作能力很强的部属。要是一直以来，主管都以自己的力量领导团队前进，会很容易陷入这种类型。

■格局很小：对整个工作团队的掌控欲很强，希望自己成为团队里的第一名。但是对整体团队能够达成什么样的实际目标却不太关心，或没有计划。

看完了每个部属列出的「觉得困扰的主管类型」后，你有什么感觉？与其只观察一些主管楷模，还不如看看这些令人讨厌的主管，让人觉得更具体、更能抓到改善的方向。

不过，看完这项调查也不要太沮丧。不可能有一个主管，能够逃过这个负面的问卷调查，一项都没命中的。以我自身为例，我曾经也是个逞强型的主管，以为只靠气势就能解决所有问题。但是经过了许多历练后，我发现了一件事。

部属希望的并不是能领导团队前进的领袖，也不是亲切温和的上司，而是在平常就能主动观察、仔细审视部属的主管。

也就是说，不要使用各式各样的主管理论去控制部属，而是在管理团队时，能够给予他们适当的角色、指出正确的方向。多数人都认为，其实主管只要做到这些就足够了。

重新细细检视前面提出来的那份负面问卷调查会发现，唯一的共同点是，于自己的角色，主管都太过斗志高昂了。

当主管终于发现：「原来我也不过就是团队成员的一份子罢了！」你就能脱下一层老旧的皮，蜕变为能让部属敞开心扉的主管了。

部属得罪客户，你一定要看着他被客户骂

部属出包了！看样子是把客户给惹毛了，以致他非常严厉的大声叫骂。身为他的上司，你马上冲向前，挡在部属前面，这么说：「真是抱歉，是我的部属不好才造成您的困扰。我是他的主管，会为这次的错负全部的责任。是我没教好，真的非常的抱歉。」

以培育人才的角度而言，这种应对会被大大的打上零分。

你发现是哪里出错了吗？我不是否定「部属的错误是上司的责任」这个概念。问题在于，你让部属错失了被责备的机会。

遇到这种状况，主管不要上前去，挡在前面、刻意包庇部属，而是要肩并肩、默默的和部属一起被骂。因为，部属被客户责骂，对主管来说其实是有好处的。

「责备部属」也是主管重要的工作，但是很多主管不知道怎么责备他们。要是刚好自己平时又很关照他，就更难开口。

客户的叫骂，等于是有外人替主管做了这份工作，不需要破坏和部属融洽的关系，更不会因为亲自开口责备他们后，部属将心门紧紧关上。藉由完全不同的管道，效果与力道更能让人警惕。

同理，在部属心中被熟悉的主管骂，和被完全不认识的人责备，冲击也大不同。被不认识的人责备，部属没有平常累积的「人际关系」这层有色镜片，更容易承认错误，不会觉得只是主管的偏见。

正因如此，会借力使力的主管不会包庇部属，而会过去和他一起被骂。

过去，有顾客抱怨部属时，主管习惯说：「这是我的责任！如果您有任何不满的话，全都冲着我来就好了！」主管说这种话，只是在耍帅罢了。

平息客户的怒气、和部属一起承担，等到检讨时，就可以庆幸不用再厉声斥责部属犯的错。

「今天真的发生了不少事啊。不过，你现在知道那位客户为什么会发脾气了吗？」
「我也只是实话实说啊。我看到不对的地方，照实指出来而已。」
「你对顾客说话这么直接，就会伤到人了嘛。」
「是，今天我学到教训了。主管，您不是每次都吩咐我们，要见人说人话，原来就是这样。」

如果，主管一定要亲自责罚他们，就没办法在平和的气氛中对话、检讨。所以，部属被骂时，就视为一个契机，让部属成长，这样，就可以算是成功的帮他们上了一课。

主管不用刻意安排课程、设计成长路程。让他们透过工作经验和自我反省，就能慢慢的成长与转变。所以，千万不要断送了部属被责备的机会。

客户比部属先说实话时⋯⋯
你不喜欢骂人，就让客户替你骂

看到部属被骂时，就要上前去，一起被骂。坐在主管的位置，就要意识到，这是指导他们的大好机会。

相反的，经常看到主管会包庇部属，说：「真是辛苦啦。会发生这种状况是难免的，下次注意点就好啦！」含糊的结束了被客户抱怨、试图表现出宽宏大量，这种体贴只是一瞬间的，不是真的为了他们好，甚至还抹煞了部属的成长机会。

今后，如果部属又出包了，请各位主管站到自己的部属身边，陪着他一起长大。

（来源：《部属为什么不想对你说实话》　撰文者：山川博史）

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