本文作者
Frank
全球职业规划师（GCDF），现任某大型纽交所上市企业HRD， POA双证班学员。
从零创业到企业IPO，熟知企业生命周期各阶段的管理难点和突围策略。聚焦企业全球化，支持欧美等业务拓展。原上市集团EA旗下宇商网联合创始人，对于商业模式、股权激励等创业密码深有感悟，熟悉投后管理和股权架构设计。曾服务于世界500强企业和纳斯达克上市企业。
“POA 和 KPI、OKR 有什么区别呢?”，初次被问，我“快思考”模块是拒绝回答的，因为这三个概念放在一起，混搭的感觉比较重。
KPI 本身貌似已经成为了“古典”的管理术语，它的起源要追溯到20 世纪 50 年代，那时的企业领导人开始尝试采用一系列的管理技术来提高员工的绩效。
管理大师彼得·德鲁克介绍了目标管理(MBO),是指管理层和员工共同设计目标，就目标达成一 致，并想办法把目标成成的管理过程。
到 20 世纪 80 年代早期，在进行目标设置时 SMART 原则和 KPI 的方法开始流行。
OKR 又是冉冉升起的新星，虽然搞懂的人不多，但也不影响它被众星捧月。
到 1999 年 John Doerr 把从 Intel 学到的 OKR 的方法介绍给了 Google,变革了 Google 的目标设定方法。今天，OKRs 已经成为一位一种对标公司和员工个人目标的标准方法。
作为一种帮助企业把精力聚焦在重要的事情上的管理方法，OKR 已经在一些行业标杆企业比如Intel, Oracle, Google 和其他一些企业成为提高卓越运营的基石。
而 POA 呢，一个类似轻奢的极简工具，还在发展壮大中。它是这个不确定时代下，一群来自不同领域的创业者和企业家们的集体智慧结晶，其体系的开放性，让我们能看到它发展完善方向和未来无限的可能。它已经在公益领域取得不小成绩，同时又在商业领域崭露头角，其思维的简洁越来越受到管理者们的追捧。
仔细回味和思考这个问题，还真引发了我的行动，做这件事的价值是发掘出它们之间某种微妙的关联，打开新视角。
凭着理科生的“轴劲”，我开始了探索之旅，并打算从实际应用的现状来剖析这三个有点”傻傻分不清“的工具。
壹
“最佳背锅奖“：KPI
KPI 是比较悲催的工具，如果给 KPI 来个360 度访谈，估计你能得到所有贬义词的汇总。
员工觉得KPI就是枷锁，成为公司“名正言顺”扣钱的屠刀，憎恨的程度往往会排在账单之前;
HR们觉得KPI就是鸡肋，食之无肉，弃之有味，不用不行，用了苦了自己;
老板认为KPI不够全面，不足以展现其内心的商业版图和鸿鹄大志。
于是KPI就变成了 KPI+，活生生地被扩充成了“KPI生态”，形成了特有的KPI口头禅:“加入KPI中”。
为什么会这样？作为在目标层的管理工具，显然KPI是有弊端的，它“把指标当成了目标”。
比如：你给下属定了个指标，下周邀约10个候选人来面试，这是不是目标呢？
其实不是的。因为邀约真正的目的其实是找到合适的人。
KPI更多给员工设置的是“要我做的事”，而要唤醒员工主动意识，让员工形成“我要做的事”的意识。
这也给了 OKR“乘虚而入”提供了机会。我们提取了“百度指数”的数据，对照 KPI 和 OKR 从 2011-01-01 到 2019-02-24 的搜索指数(如下图)，可以清晰看出 KPI 和 OKR 的搜索指数，所以说，KPI 被关注地越多，可能背的锅也越多。
还有一个“致命点”：KPI 根本和“人”没有任何关系，“人”的需求未满足。
我们追根溯源来看下 KPI 的定义，维基百科上对于 KPI 的定义是:
KPI is a type ofperformance measurement. KPIs evaluate the success of an organization or of a particularactivity in which it engages
所以KPI的本质是，把绩效的结果用一些关键指标来衡量。
贰
最新流行范式：OKR
企业管理虽然是一件严谨刻板的事，但是管理界也赶潮流，你方唱罢我登场，各领风骚三五年。最新的一股流行范式，眼看着非OKR莫属。
OKR是英文Object和Key Result的缩写，中文的意思就是“目标与关键成果”。很明显能看出来，OKR比“目标与关键成果”洋气多了，透着一股西方先进管理经验的味道。
事实也是如此，OKR成型于芯片企业“英特尔”，光大于头号搜索企业“谷歌”。这两家企业都是行业翘楚，世界闻名。所以OKR才会在这么短的时间里得到广泛的认可。从2013年开始，一众硅谷的高科技企业纷纷拜倒在OKR的脚下，争先恐后的在自己的企业里导入、实施；OKR这股风气很快被敏锐的中国同行发现，国内知名的互联网公司“豌豆荚、知乎”纷纷导入，效果不错。
2014谷歌又把OKR内部培训视频放到了网上，“OKR摇身一变成网红”，这一动作马上刺激了国内学习OKR的热潮，国内的IT、互联网、高科技公司纷纷模仿、导入。时至今日，科技型企业如果没听说过OKR，都感觉不好意思在圈子里混。
追根溯源，这个 OKR 的名字是 Google独创的，这套体系的实践源自于 Intel，在 Intel 也叫 iMBO (英特尔目标管理法)。
看到这个名字，估计大家也明白了，原来背后的根因理论就是德鲁克的目标管理思想。由于这个思想的传承再加上 Google 的客制化，形成了目前的 OKR 的自有体系。
OKR是让你回到目标本身的一个工具，也就真正把“往哪儿打炮”的权力交给了“听得见炮声”的人。它是从战略出发，明确目标，并且在短周期中聚焦关键成果。
基于 MBO的理论思维，OKR 的目标 O 是需要高频次回顾，虽然使用的时候会以一个季度作为周期，但为了确保路径正确，每周也都会进行复盘。同样 OKR 的 KR 关键结果也是必须能完全量化的，既有数量，又有时间要求，具备 SMART 原则，O 和 KR 必须无缝匹配。
OKR需要公开，让成员知道，所以也成为有效的沟通工具，通过对比你的 O 和工作行为，就能直接发现是否跑偏。
以那著名的亚马逊的飞轮理论做个简单说明:
亚马逊选择“Customer Experience”作为飞轮的源动力，更好的客户体验带来流量，更多流量带来卖家，更多卖家带来更多选择，同样提升客户体验;同样，一旦黄色区域增长转动，增长又会带来更低成本结构，会出现更低价格，同样会带来更好的客户体验。
所以这个目标“O“就是”大幅度提升客户体验“，目前亚马逊的 KR 就是”大幅度增加 99 美金的Prime 会员服务“。
目前看来，OKR的确是企业管理目标层的一个好工具。
叁
明日之星： POA
我们聊完了 KPI 和 OKR ，今天的主角 POA 思维模型闪亮登场。
作为一个管理思想，POA思维模型简洁却不简单，
它整合了前代众多管理体系的优秀思想，能够看到它体系的开放性，能够看到它发展完善的方向和无限可能。
作为一个管理工具，不仅囊括了现代管理的四个层次，最重要的是关注了“人”的问题。它强调资源是人带来的，POA描述的是伙伴（P），伙伴是有共同价值观，因为共同的目标走在一起的人的集合。
基于POA思维模型，延伸到组织发展层面的全新的POA组织促动模型，它包括了组织的n个关键要素：使命、愿景、价值观、伙伴、模式、产品等等，而这些盘活的逻辑就是POA 的循环，即 O 聚合 P，P 共创 A，A 服务 O;
肆
最后结合 KPI 的概念、OKR 的本质，POA 的覆盖范畴，把三个概念整合在一起， 用经典POA思维模型图来表示。
管理工具的理论和实际运用场景往往互相支撑，但又自成体系。KPI、OKR 和 POA 在不同的场景中使用，是无法完全独立分开的，因为都是基于目标“O“展开的，但侧重点可能会不同， 使用者的考虑和出发点也会不同。
OKR 理论上也可以用在公司层面，来表达管理层的展望，但没有突出伙伴“P“这个要素，尤其在国内的文化环境下; OKR 往往会和 KPI 交换使用，更多成为 KPI 的替代工具。
送给大家我最喜欢的一句话：
不管是KPI，OKR还是POA，合适的就是好的，管理者不可盲目追求“时髦”，对企业而言，管理工具最好是“简单可依赖”。管理工具最简单，大家用起来越容易，管理成本越低，越容易达到管理效果。
