公司战略对于一名人力资源工作者来说是一件让人心驰神往的领域，熟知公司战略不但可以让人力资源工作准确的进行战略目标分解，还可以真正的以“人力资本”的视角和高度上解决企业问题。
而在实际工作中，公司战略却成为了人力资源从业者心里垂涎三尺，触手可及时又有些蛋疼的“鸡肋”。
拨开迷雾，通过将多种企业战略分类归组后，其实关键的核心战略类型只有4种，即：爆款战略、链式战略、平台战略和生态战略。
第一类：“爆款”战略
所谓的“爆款”战略是指企业只提供一种极致化的产品或者服务，通过唯一性的产品打入或者占领市场。此战略常应用于某些细分领域，精髓是毛爷爷曾经说过的“集中优势兵力，打赢局部战争”。如可以围绕地球好几圈的香飘飘奶茶，凉茶的销量冠军加多宝等都是这种打法。迈克波特关于战略的三种基本形态不管是差异化、成本领先还是目标集聚，基本上都是围绕着这一战略展开的。此类型企业除了产品或者服务极致单一的特点外，还有一点就是教科书般的执行麦卡锡教授的“4P”的营销理念，即产品（product）、 价格（price）、渠道（place）和促销（promotion）。
以加多宝为例，该公司的商业模式是通过购入生产资料，加工生产凉茶饮料后销售出去获得利润。由于凉茶消费群体大且消费频次高，所以“平民化”的价格更利于消费者接受，接下来是线上线下铺设渠道和网点，最后通过一波一波的广告和促销拉动销量，最终赚取利润。
第二类：产业链战略
宁高宁在中粮时提出的“从田园到餐桌”的经营战略，就是一个典型的链式战略，企业不再满足于最开始的粮油、食品贸易业务，而是向上延伸到农产品种植养殖领域，向下延伸到食品加工、品牌食品生产销售领域，再加上其中的物流储运，形成了从田园到餐桌的链式形态。
链式形态的形成，在教科书里分为“前向一体化”和“后向一体化”，其本质就是基于制度经济学的“外购”或“自制”的平衡。在原材料价格大幅波动给企业的成本带来不利影响的情况下，企业开始考虑是否要通过产业链延伸实现从外购到自制的转换，由一个点延伸到一个链条。以制药企业为例，原来的制药企业都是点式形态，非典的时候据说板蓝根能防治非典，结果板蓝根价格一飞冲天，那些以板蓝根为原材料的中药企业苦不堪言，而那些拥有板蓝根种植基地的企业则喜上眉梢，仅凭卖药材就可以数钱数到手抽筋。
后向延伸更多是出于为客户创造价值的角度考虑。比如京东在物流配送领域的延伸，曾经饱受质疑，如今却拥有了更好的客户满意度，谁不想迫不及待地看到自己网上订购的产品呢，京东可以满足你的需求。
总体来说，产业链的形成和整合，有利于企业降低成本、打造区位优势，甚至达到对市场价格的控制力，从而获得垄断利润的优势。
第三类：平台战略
平台战略是最近几年炒得火热的战略之一，这离不开淘宝和京东这类电商平台的助推。其实，所谓的平台战略古已有之，传统行业里面最常见的平台战略案例莫过于商场或者超市。
以商场为例，没有商家的商场只是一个空架子，也不会有顾客。有了商家之后，商场要做的是吸引更多的人流进入商场，形成购买动作，让商场里面的商户多赚钱，从而提高出租率，最终商场收取租金及其他物业服务费用进行营利。
平台战略的逻辑在于通过提供优质的平台服务吸引更多顾客在平台上交易，更多顾客更多交易量意味着平台单位成本更低，平台单位成本更低意味着可以提供更多的平台服务或是降低平台收费标准，进入一个良性循环。如果平台急于收割而影响了服务质量，提升了用户成本，会因此减少用户数量，从而进入恶性循环。
所以大多数商场运营都是套路满满，首先商场的一层一般都是化妆品和珠宝展区，这其中很多大品牌在商场成立之初是不需要缴纳租金或者少缴纳租金的，目的是通过它们的知名度吸引消费者进入。
而诸如男装、电影院和餐饮等设施一般都处于商场的高层位置，这是因为这些商品或服务的可变性不大，消费者消费时的指向性较强，完成消费后下楼时又可以途径其他的品类区域，造成喷淋效应形成二次消费。
第四类：生态战略
在BAT等互联网公司助推下，生态这个词已不再让人感到陌生。但是生态作为一种战略出现的时间并不长。
个人认为生态战略应该出现在企业战略进化过程中的后期阶段，企业可以为消费者提供某些细分领域的一系列产品或服务，让消费者在诸多的产品和服务中形成自循环，使消费者在不同产品或服务中的消费频次和数量都有所提升。
根据个人理解，我认为生态战略需要具备3个重要特征：
第一，生态战略实施的前提是有一款爆品或是一个优质平台做基础
生态系统运转正常的前提是有大量的客户进入生态或者说有大量的客户来形成生态。而大量的客户的来源必然需要一个可以吸引大股流量的突破口。
比如百度的搜索引擎、腾讯的QQ和微信、阿里巴巴的淘宝，这些都成为了它们实现生态战略的前提，因为这些爆品成功的吸引了大把流量，提升了企业品牌或产品的知名度、美誉度和可信度，进而增加用户粘性，最终成为将流量导入生态系统的利器。
第二、生态系统应该是开放的网状结构
网状架构之所以有别于企业传统的条线架构，是因为传统的条线架构是在基础架构上根据业务的不同形成不同的板块，各个板块之间在重要性和紧密程度上有层次之分，相互之间有不同程度的协同，也就是常说的相关多元化和不相关多元化。
而网状架构意味着生态系统的任何两个节点之间均有协同，任何一个节点都可以围绕自己形成一个小的系统，都可以成为附属和支撑环节，也都可以成为中心环节。
为了保持活性和竞争力，生态系统内部每个环节之间的往来和交易都应遵循市场原则，一旦内部交易成本失去优势，自动对外开放。
第三是创新性。
创新包括两个方面：一个是各个节点的个体创新，一个是底层架构的系统创新。
创新是生态得以维系和健康发展的根本。生态型战略的构建极为复杂，不仅要提供基础和底层的平台功能，还要在不同环节不同节点上搭建协同与交易机制。
总体来看，随着企业的不同发展阶段，企业的发展战略有可能发生转型或升级。这种转型与升级并不妨碍四种形态的共存与协同，因此这四种形态并无优劣之分，只是各自的内在逻辑不同，需要遵循的原则不同。
对于企业来讲，只有适合的形态，没有最好的形态。
