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[职场之道] 【转】懂得带人的主管是这样教菜鸟员工的

刷新数据楼层直达

sarahyu00

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Knowledge is a treasure, but practice is the key to it.

举报只看楼主使用道具楼主发表于: 2018-10-07 0

（一）怎么带新人进入软件团队？

美国许多大公司的招聘流程都很复杂，这里面除了官僚体系的影响之外，更重要的其实是因为 “招错人进团队比不招人还糟糕“，团队的气氛和软件的质量都很容易被一个不适任的新人给搞砸。不过，从公司决定要聘雇，到员工正式报到，公司就花上一万美金也是很常见的，这包括了新人的搬家费（假如新人原本住在外州）、面试的机票、旅馆，以及面试官的时间。既然公司都花了这么多钱，假如这个新人来了之后水土不服做没多久就离职，公司的钱就真的是丢到水里去了。于是，怎么带新人进入这个团队，就是维持团队战力的重要课题了。

新人谁来带？

带新人并不是一件轻松的工作，第一个，它真的花时间；第二个，成就感不高。公司要补人，就代表工作确实够多，不然也不需要多找人进来，而在这个时候却要再塞一个带新人的工作，对任何人来说都是占去原本有生产力的时间。而教给新人的事又往往是自己已经知道的事，要是遇到依赖性高的新人就真的像是帮他做事一样，所以当然大家都能闪就闪。

但我认为带新人是一个重要的流程，除非项目真的是完全没有空隙，不然应该由非管理职的员工来做。

为什么基层员工该带新人？

为什么不是由管理职的主管来做？首先，这是一个练习如何指导（coach）其他人的机会。在美国软件业常会把晋升的途径分为两条: 独立贡献者（Independent Contributor, 或 IC）或管理职（Manager），两者之间并没有谁高谁低的问题。

管理者需要管理别人、帮他们做年度评量、调薪、职涯规划等事，而独立贡献者（IC）则是以技术方面的产出为主要贡献。IC 也同样可以升职到像是 Architect 或是 Principle Engineer 这样等同于 Director 的职位，带领整个团队进行开发。不管是 Manager 还是 IC，两者都需要指导或带领人，只是技术比重的差异而已。对一个主管来说，如何培养既有团队员工的指导能力，是从这个过程发掘哪些人比较适合带人、哪些人适合带技术，是建立团队的一定要经历的。

简而言之，带新人除了是给基层员工练习以外，也是 IC / Manager 的分类帽。同时，由于带人的和新人之间不一定有从属关系，进公司的时间又不会差太多，新人比较不会怕问题。

为什么 “我” 要带新人

就算对于团队是有利的，放到小我的角度来看，这件事对 “我” 有什么好处？

就我来看，至少有以下几个好处：
1.    练习 coach 的能力，了解新人进来后会遇到什么问题。
2.    锻炼自己的表达能力，包括如何对外人陈述细节；新人就像是你会合作的 PM/Tester，他们对细节不了解需要靠你陈述，表达能力对你的未来一定有帮助。
3.    重温自己当初没有注意到的技术细节，新人问的许多问题也许会刚好落在你先前不够深入的地方，或是知其然不知其所以然的原件，透过这个过程来让自己的技术光谱更完整。
4.    练习如何建立自己的 “声望”，进团队的 “梯数” 并不一定能够为你赢得 “声望”，但如果你能够帮助新人解决问题，要建立声望并不困难。

带新人之前的准备

在新人来之前，先做好下列的准备：
1.    跟他的主管要一份履历表，了解一下他的背景；顺便询问一下他之后可能会做什么项目，这些事有助于你们找话题聊天
2.    跟自己的主管确认带人在项目行程上必须保留的 overhead/buffer，不要让自己带了人却没得到功劳
3.    如果公司有新人报到大会，确认接人的时间地点

作好两个心理建设：
1.    你是留住他、让他对团队有向心力的重要角色，要让他可以有成就感和觉得受欢迎，细节容后再述。
2.    你不是他的主管，也不是梯数高就了不起，再大的事都是跟他主管反映，请主管处理。

第一天该做什么事？
1.    协助他找到会用到的资源，大至计算机小至笔记本放哪里
2.    如果公司有新人要做的事，叮咛他照表操课
3.    中午要找新人出去吃饭，你不用请客，但不要让他没人理，这样很不温暖（我是认真的）
4.    如果公司的惯例是由主管介绍他给同仁认识，那就不用麻烦你；不然的话，趁下午大家反正没精神工作的时候带他去拜一下各路码头
5.    下班时间到了如果他还在装忙可以赶他回去，要忙不差这一天

第一周该做什么事？
1.    用最快的速度跟他一起把开发环境设定好
2.    如果公司有设定新环境的文件可以遵循，但在照表执行过程中发现有漏误的地方，请他帮忙修正（如果是 wiki-like 的文件就更好了）
3.    找一个简单的 bug，让他在第一周就可以帮忙解一个 bug，让他有参与感
4.    介绍他给即将参与的项目 PM / test 认识，并解释这里的软件开发流程
5.    如果有 team event、或是重要的例会，不要忘了抓他去

第一个月该做什么事？
1.    让自己尽可能对他的问题保持耐心，但如果你需要专心，也要明确的告诉他你不希望被打扰的时间和原因
2.    记录自己花的时间，并忠实的反映在你的时间表上，带新人是团队的投资，而你应该得到应有的 credit
3.    如果你很无聊或想睡的时候就可以去找他聊天，要记得你可能有很多朋友但他可能一个都还没有
4.    慢慢的让他自己摸索
5.    保持和他主管的良好沟通管道，忠实的表达你所观察到的优缺点

每一个技术人才进到一个新团队都不可能马上发挥长才，必须要先有归属感、愿意融入、并且通过学习门坎后才真的会有产能。所以不管是不是照上面的作法，但几个重点要抓住：
1.  减少挫折感
2.  建立归属感
3.  增加成就感

这样才能够减少新人离职的比例，也省得一天到晚要面试新人，更浪费时间！

【来源：Pesty's Articles】

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（二）菜鸟主管的员工管理技巧 — 先要知道五个带新人的错误观念

公司有新人加入，新人要怎么带，一直都是每位菜鸟主管与老将一定会遇到的问题。带的好，公司又多了一个优秀人让公司成长；但带不好，新人留不住甚至闯祸都是公司的负担。许多中小企业没有一定的新人培训，许多菜鸟主管也可能第一次带新人，难免经验不足，我们特别整理了一些员工管理技巧的错误，给各位前辈们参考参考。

错误一：新人应该会积极的寻求协助

许多主管与经理人都会认为新人会主动发问，所以总是等待新人提问，而且问新人有没有问题，通常得到的答案都是没有问题，到最后就会出来很多问题。

这其实要追溯到台湾的教育，教出来的学生都不敢发问，也不会发问，并且许多新人刚进来力求表现，觉得一直问问题显得自己好像很愚笨，所以就比较少发问。所以要给新人一些观念，有问题可以随时发问，然后主管们也要接受再笨的问题认真回答，除非涉及个人隐私。

错误二：不用太介绍新人给大家认识，反正以后就都会熟了

许多新人刚进公司可能就在会议上跟大家简单的介绍，但这样的介绍与认识仅限于表面，建议可以安排新人与各部会的同仁聚餐或是共进午餐，深入了解各部会的功能与职责，一方面可以让新人与各部会同仁真正认识，方便之后有问题比较敢寻求协助，另一方面了解各部会运作，更快进入状况，避免做白工或是做到别人的工作。也可以让新人参与公司不同的会议，不管跟新人有没有关系，这样对于进入状况也很有帮助。

错误三：丢一堆数据给新人或上一大堆课程

很多新人刚告到公司就会丢很多数据给新人或是公司也会给做一些新人培训，。新人无法分辨这些信息的轻重，他们会以为所有的讯息都是重要的，全盘接收的结果就是没有重点，也无法真正的吸收。

所以与其让新人一下子塞进这么多信息，倒不如让新人知道可以提供新人重要信息的同事，并且做好讯息分流，帮助新人吸收公司重要的信息。

错误四：一开始指派简单的任务给新人

许多主管都会一开始指派一些新人能自己完成的工作，避免一开始压力太大对于工作失去信心，但是这样就减少新人跟其他同事的互动。重点不再工作的难度而是工作是否可以跟其他同事共同完成，透过工作快速融入大家，也透过这个方式训练新人运用公司的各项资源与了解相关行政流程，工作更快上手，走过新人的磨合与撞墙期。

错误五：拉进通讯软件群组，没头没尾的讯息与讨论

许多公司为了方便沟通一定会在通讯软件上创建许多群组，新人在还没搞清楚状况前，就被拉进这些群组，由于看不到之前的讯息，没头没尾得接受群组里面讨论的讯息，不仅对工作讨论没有帮助，可能会增加新人的负担，主管也可能花更多时间在通讯软件上解释，讨论的来龙去脉。

但其实这个问题其实是可以解决的，推荐大家使用一些专为亚洲公司设计的企业沟通平台作为企业内部沟通的工具，使用方式跟现在的通讯软件差不多，其群组讯息不管什么时候加入的人都可以看到从创建到现在的讨论内容，而且群组好创建，不用辛辛苦苦拉人，有效做好讯息分流，提升工作效率。

（来源：文／ JANDI 蒋再益）

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（三）新人总是留不住？主管必学４个「带人术」

随着招募季进入尾声，新人们的表现是否差强人意，还是出现无心工作的现象？根据报导显示，近四成的新人会在三个月内离职，而「主管不愿意教导」、「适应不良」往往是最大的主因。

国外研究调查报告亦显示，培养一个新的员工必须花费员工薪资的21%，若一个组织内的新人总是留不住，将会造成组织用人成本的耗损！身为主管及HR如何避免让新人产生孤立感？降低新人流动率还可以运用哪些处理技巧？

Tips1：新人的言行举止透露出什么讯息

中华人事主管协会员工心理咨商专家林萃芬表示，每个人到了一个新环境多多少少都需要适应的时间，且人格特质、行为习惯、情绪反应等影响也都会有所不同，经常会出现自我防卫的状况，像是以合理化的解释将责任推卸给别人、采取否定或投射作用等多种机制，甚至在组织中找不到自己的定位，对于组织及成员的信任感及归属感亦相当薄弱。

林萃芬建议，当新人处于沉默不语和说话小心翼翼的阶段时，主管及HR能够从「观察」开始，留意新人的肢体语言、语言讯息，从中找到蛛丝马迹，尽量避免产生疏离感。

Tips2：让新人说出真正的想法

面对新人的「沉默」，您会选择主动倾听还是不以为然？林萃芬老师提到，对于那些沉默寡言或是私下抱怨连连的新人，我们可以主动提出邀请，引导他们说出心里真正的想法，「进入公司后，是否有感到失望的地方？」「是不是有什么难言之隐呢？」林萃芬老师进一步说明，造成新人却步的原因很多，其中本身的个性、无力感、甚至是预期说出想法后会有不好的后果、让人议论纷纷等，都有可能成为新人加速离职的导火线。

此时最忌讳主管漠不关心、逃避新人的抗拒行为或责备他们不够投入，因此，林萃芬老师建议管理者及HR除了可以试图了解他们的期望落差，也可以鼓励、训练他们表达自我的感受，过程中不要给予任何评论，像是「你怎么会有这种想法！」、「还好吧，有这么严重吗？」，而是尊重新人的想法，并且透过定期而非刻意进行的晤谈，有助于增进改善的空间，逐渐建立起彼此的信任感。

Tips3：主管倾听回馈不能少

林萃芬老师强调，管理者及HR除了引导他们表达想法外，更必须进一步听出内在的期望，并且为他们做些实质改善。举例来说，许多新人刚进公司时对于主管所作所为的包容程度很高，也会隐藏自己的真正情绪，但是时间一久，新人会开始抱怨主管不够关心等许多负向的感觉，一旦不满的情绪高涨，原有的包容力也将随之下降。林萃芬老师建议，此时主管可以这么询问：「你期待我做什么，而我却没有做？」此时最重要的除了认真聆听新人的答案，也应将他所说的话摘要整理，以落实沟通效果，同时应避免太快响应或是过于防卫、拒绝批评，否则很容易影响坦承与开放，让新人往后更不敢说出真话、形成恶性循环。

Tips4：别让新人产生孤立感

中华人事主管协会执行长林由敏亦表示，组织氛围十分重要，许多新人初来乍到新环境，经常觉得不知所措，若是同仁们对于新人的到来不闻不问又无人主动带领，恐让新人感到孤立无援，无法久留。她建议，可以指派个性热情的同仁协助新人适应环境，并且藉由活动鼓励同仁敞开心房互相分享，像是说说看自己当时还是新人时如何处理问题，不但有助于新人进入状况，更能让主管加深彼此的了解，知道如何从旁协助、教导他们完成工作，并且渐入佳境，在组织中找到自己的定位，逐渐形成归属感。

（来源：Cheers 中华人事主管协会 2016-09）

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（四）教出好帮手：想当好主管，先学会教人
让「过客」、「囚犯」、「抱怨者」都变身优秀「选手」

专业让你称职、热情让你杰出，辅导员对待工作的态度，其实也会感染到新人身上的。透过适应的引导技巧和沟通互动，说不定可以因为你而让新人过客、新人囚犯、新人抱怨者，全都转念成为选手；那么，你不只是一位好前辈，也从这个过程中突显自己的管理能力，证明你有成为基层主管的实力。

员工分四种类型

在团队组织里，依据员工的心态和行动力，大概可以分成以下四种角色：「过客」、「囚犯」、「抱怨者」和「选手」。

先来个别看看这几个角色有何不同，大家也可以藉此自我评估一下自己目前正落于什么样的角色上。

「过客」
首先是左上角的「过客」。「过客」的特色是「沾酱油」，也就是一般人常说的「公务员心态」，这种人来之所以在这家公司上班，很可能一开始就没有长期深耕的打算，他可能是骑驴找马，逮到机会就想跳走。这样的新人不会叫不动，也会认真学但是他就是说一动做一动，没要求的也不打算多做，而且随时都有跳槽和转职的准备。

一旦部门里的「过客」一多，资深员工就会陷入「教好新人→新人逃跑→再重头教起」的恶性循环；最后不但疲于奔命，自己还要身兼数职完成一直交托不出去的工作任务，长期下来，连老鸟都会心生倦怠、热情消减，被驯化成另一个「过客」。

「囚犯」
再来是「囚犯」，这种人每天上班像坐牢，没有斗志、没有热情，才来上班就想什么时候可以下班，不只做事不积极，也完全没有学习的兴趣。

为什么「囚犯」是最麻烦的类型呢？「囚犯」最大的特色就是被动和等待，基本上就是「上班等下班，月初等月底，过年等年终」，没上两年班就开始盘算还有几年可以退休。

「囚犯」不只不想在工作上追求卓越表现，也没有打算在领域内建立影响力，每天来上班就像坐牢，只是为了出勤领薪水，什么事都不放在心上，就算待在工作岗位上也常常呈现「放空」状，做事彷佛是身体自动导航似的。可是一到了下班时间，「囚犯」就像出闸的猛兽般，生龙活虎了起来。

「抱怨者」
第三种是「抱怨者」，这种人不是不做事，但他说的话、抱的怨加起来比他做的事还来得多，可是偏偏他又不想离开，也不肯去改变自己，于是情况就像在鬼打墙一样，「做事」→「抱怨」→「还是做完」→「再抱怨」的悲剧循环，无限循环。

「抱怨者」很可能是一般部门里密度最高的员工类型，他们虽然有能力做事，也有能力把事情做好，但就是看很多事不顺眼，只要开口都是抱怨、咒骂等负面的语词。一个部门里要是「抱怨者」太多，可能会形成一股反动势力，倘若「积怨过深」却未能及时处理，有朝一日爆发开来，对部门而言必然有所损伤。

这时候，懂得为自己未来着想的「抱怨者」可能会往「过客」迁移，开始有骑驴找马的心态；自我放弃的「抱怨者」则有可能会落入「囚犯」的困境，两者同样都会减损部门的战斗力。

「选手」
最后一种是「选手」，也是最值得鼓励的一种员工类型。这种人正如同运动场上的球员，把工作视为挑战，熟悉职场里的游戏规则，懂得以争取绩效为主要目标，创造自我的成就与价值。

选手会有当责精神，你叫我干嘛，我就干嘛；你不叫我干嘛，我就开始想还有什么事情可以做。棒球场上的选手，总教练没有叫我扩大防守范围，可是我觉得需要扩大防守，与队友互相COVER，于是在完成自己的任务同时，我也会主动去协助他人防守。

把新人都带领成优秀的选手

通常在带领新人的时候，只要是遇到这种态度的新人，一定能和好前辈激荡出亮眼火花，不管是合作无间还是相互良性竞争，都是公司的福气。

那么，当你是主管或是辅导员时，一旦你遇到像「过客」、「囚犯」，或「抱怨者」的时候，你该怎么办呢？怎么做可以把这三种类型的员工慢慢矫正，帮助他们愿意往「选手」的方向移动呢？

我认为遇到「过客」时，最主要的策略就是提升热情、刺激学习意愿，同时要让他们看到工作的价值和未来的可能性。
透过教育训练的激励和同事情谊的感召，很有可能会让「过客」因此转变为积极主动的「选手」。一般来说，让资深员工和资浅员工共同负责同一个项目任务，增加同仁间的合作情感，对于激励「过客」也有较大的成效。

我觉得，新人是不是「过水员工」其实是看得出来的，要不要成全过客，完全要视当时当下的情况，如果你能找到有热情的人来接手，那何必继续两厢折磨，倒不如做个顺水人情，祝福他海阔天空。

但是，如果一时之间根本找不到替手的人选，而任务期限又有压力，至少过客是会把自己工作做完的类型，没鱼虾也好。更何况，为了他自己未来的口碑，他不会希望搞砸手上的工作，而影响到未来真正想调任的职位。说不定，当你训练他熟悉工作技巧，指派任务帮助他融入环境，最后他甚至会想好好留下来打拚，消除转职的念头了。

再来，面对「囚犯」时，唯一个做法就是设定明确目标去督促。就好像狱卒一样，明确的规范工作内容和时间进度，必要时要施以强制手法，要求他们确实达成。如果囚犯的心态始终不肯改变的话，甚至到最后对部门产生了不良影响，那么身为主管的人就很有必要进行评估，在情况恶化之前提早做准备。

至于面对「抱怨者」时，我觉得首先要务应该是先去了解抱怨背后的因素。到底是工作真的太多？环境支持真的太少？还是资源太过有限？有些抱怨来自于人员间的冲突，有些抱怨来自于目标和实际状况上的落差……如果不先针对抱怨的原因去分析，很难真正解决抱怨者的问题。

事实上，很多「抱怨者」之所以抱怨，主要的原因在于「没有被看见」，管理者若能提供舞台，适时给予正面激励，是可以让「抱怨者」开始寻求表现，而没空抱怨的。再来，抱怨的产生有时是当下的情绪找不到出口导致，真诚倾听、寻找问题征结去试图解决，也往往能够增加「抱怨者」内心的安定感，至少「我是被关心的一份子」这样的想法可以有效减少不被看重或被忽略的焦虑感。

要我来说的话，我觉得「过客」、「囚犯」和「抱怨者」之中，以「囚犯」来说最为危险，因为他很可能会是拖累团队的老鼠屎，一旦人力有所抒解，就必须要尽快做处置。面对不适任的员工，只有两条路可选，一个尽力教，二是请他走路。如果第一条路已经尝试过却仍然成效不彰，就该果断的进行第二条路，否则，团队里将始终留有隐忧。

也许，我们每个人每隔一段时间就该自我省思一番，看看我们落入了什么样的角色之中。理想中，不管我们从事什么样的工作？待在什么样的职位？都应该让自己保持在选手的心态，而不是像过客般心不在焉、像囚犯般度日如年，或是像抱怨者只剩一张嘴。

然而，假使某一个环境始终让你无法安定、安心、积极表现，那么也许你该考虑离开那个死水般的环境，重新去追寻你的选手职涯。

舍弃老鸟心态，坚持BUDDY精神

带新人说穿了，其实没有什么大道理，就是「肯教」与「不教」的差别而已。只需要记住一件事，教新人虽然很累，但是教会了就轻松了，要是不教的话，新人永远都不会，最后苦的还是自己。

教出好伙伴——BUDDY

资深员工最为人诟病的，就是「老鸟心态」，仗着自己的年资倚老卖老，或是每天不求创新，什么都照老规矩；明明是自己在原地踏步，却对新人的积极进取有所忌惮，平时最怕新人来问，怕的就是怕新人一问，结果什么都答不出来。
如此的资深员工，即使年资再深，都无法获得新人的信赖，也无法让新人尊敬，更可能让新人在心里忍不住吐槽：「哼，问什么都不知道，还说要教我！我靠自己还比较可靠一点！」

如果你希望当一个好前辈，「BUDDY」这个字你一定要认识。它顾及指导者必须兼顾的五个内涵层面：态度、热情、技巧、纪律、年轻。

Ｂ态度（Behavior）：首先你要传递的是工作上的态度。以身作则是很重要的，新人不见得会注意你教什么，但是他一定会留心你怎么做，如果你教的和你做的出现落差，那么他对你的信服度绝对会因此降低。

Ｕ热情（Ultra Passion）：请以旺盛的热情，展现你在工作上的热忱。就连带领新人的时候，你也要把热忱的一面表现出来，主动观察新人的需求，觉察他们的问题，适时提供协助，以热情来带动，我相信他们会被感动的。

Ｄ技巧（Developing）：不要认为新人一次就会所有的技巧学会，最好循序渐进的引导他们成长。一点一点确实教导、追踪成效，透过OJT的五大流程，新人必然会一天天成长，慢慢的也能独立完成工作任务。

Ｄ纪律（Discipline）：公司有公司的纪律，也有一些职场里的潜规则，新人也许因为不成熟或不熟悉而犯错。如果这时你能够适时提点，让他们明白，未来就可以减少错误发生的机率。但记得，要就事论事，理性处理，不能流于情绪，万一新人觉得沮丧或难过，也尽量给予他们情感上的支持、保持关心。

Ｙ年轻（Young）：带领新人切忌倚老卖老，你要用专业去说服他，创造典范来感动他，而不是用年资和年纪去压迫他，这样新人对你的要求和建议，接受度会更高。

记得要随时自我检视

宪哥带领过无数辅导员（mentor）课程，最后成效都很棒，再一次证明了坚持BUDDY的伙伴精神，当新人的好伙伴，你将能事半功倍，轻松的完成任务。

其实，这五个字也是自我检视的重点。我们在教导别人的过程中，也要用同样的标准来检视自己。

态度：你觉得一个会教人的人应该具有什么样的态度？而这些态度我具备了多少？例如不要倚老卖老，要新人不准迟到但自己却不准时等等。

热情：我有没有办法展现我的热情，让新人看到我都觉得很想跟我学？热情是个很抽象的名词，也无法计量，可以说是一种来自相对比较的感受。

技巧：我教人的技巧怎么样？我说的话对方听不听得懂、有没有耐心听？

纪律：我能不能让新人清楚知道自己要做什么、不要做什么？比方说零售卖场要求员工不能边走路边吃口香糖，或是进入工地一定要带安全帽等等。这些规矩你没讲员工就不知道，如果因此发生差误，你也会有连带责任。

年轻：我有没有跟新人站在同一阵线？面对比我们年轻的新人，不要老想强调自己有多厉害，让自己当成一个空杯，心态跟年轻人一样，对新奇事物有包容度。反过来说，遇到比自己年纪大的，也要用他们听得懂的话来切入。
一般工作教导的要求，在态度、热情、技巧、纪律、年轻这五个层面上，经常只要求新人学会技巧。可是，我觉得身为辅导员，最好也能够自我要求，也兼顾到其他层面，工作教导才不会流于形式，只有教到表面。

如果新人因为我们的教导通过试用期，未来就都是同事；如果我们不能和他们同时进步，日后我们的影响力也会降低。
我们必须厘清一个重点，不要让?带新人?这个工作成为我们的负担，把新人教到好、教到会，不仅赢得对方的信任与尊敬，也赢得自己的成就感。

名厨要有好刀，学习有效的训练方法

「工欲善其事，必先利其器」，要把事情做好，家俬要先准备好。就带领新人来说，把握因人而异的领导方式，以及提供新人有效的训练方法，正是做好这件事的「好工具」。

因人而异的领导方式

什么是因人而异的领导方式呢？我们前面提过员工成熟度的理论，贺塞和布兰乍得也针对不同成熟度的员工提出了情境领导模式的理论。指出针对M1到M4不同程度的员工，需要分别着重于S1到S4等不同的领导模式。

既然需要带领的新人多是落在M1到M2的区间，就表示我们在面对新人时，要特别熟练「说明」和「说服」两个做法。简单的说，面对什么都不会的新人，工作内容又偏重操作面时，你只需要告诉他要做什么，怎么做，确认他会做，等到他学会了再听他的意见也不迟。

但是，面对对工作已有初步了解，甚至已经工作过一段时间，属于稍有工作经验的新人，就有必要采取说服的方式，让他知道为什么要依照你的方法来做。

像陈伟殷初到美国打职棒，他能被球探相中，必定是他的球技有过人之处，可是他到美国去，那里的球场环境与日本是完全不同的。吃的东西不同、听到的语言不同，人在异乡一定有许多事情会需要重新适应。这时候队友很重要，教练很重要，他不见得需要别人来教他怎么投球，但是他可能需要有人帮他一把，让他知道自己不是一个人单打独斗，而是整个球队的一份子。

陈伟殷的第一个球季，肯定让他觉察到「过去不等于未来」的体认，很多事要重新了解、学习、记忆，但是不管是战术还是暗号，都只需要听教练和队友的就行了。教练不用把棒球比赛的规则从头讲一遍，也不用多说要怎么样才能三振对手，但是在什么情况下会需要陈伟殷配合战术投出好球，这就是一种说服。

在M2阶段因为新人可能已经知道相关的作业流程，只是他的方法可能有误或是较没效率，这时候的工作教导内容，至少要先将坏习惯和错误导正，才能重新输入正确的作业步骤。

掌握因人而异的领导模式之后，接下来就需要再确认新人在学习的过程中，是否保持专心投入。

学习与付出成本的关系

从学习曲线来看，当学习量越大，所需付出的平均成本越低，也就是图中AC1的曲线，然而，当学习量大到一定程度的时候，会出现学习曲线效果（Learning Curve Effect），可以让学习时需付出的平均成本急遽下降到AC2。换句话说，当你投入一项学习，随着你学习的时间越长、量越大，你会觉得越来越容易学，而且，学到某一个程度以后，甚至会觉得变得很轻松、很容易，而不像刚开始学的时候那样进展缓慢，觉得困难重重。

以我学游泳来说，刚开始可能要花很长的时间才学会换气跟自由式，但是，随着身体习惯水流，呼吸节奏能够配合动作以后，不只游泳的速度加快，就连学习其他的游泳姿势都变得容易多了。

而且，刚开始体力较差游不远，但是随着每天的锻练，渐渐的每回游一千公尺也不觉得疲倦，反而更有精神。很多事真的是越学越容易的，只要持续投入，坚持不放弃，一定能丰收美好的果实。

这个学习曲线我们可以套用到两个地方：
给新人：鼓励他们不要放弃学习，工作上犯错也好、学得慢也罢，只要持续投入，专心用功，一定会等到AC2出现，到时候不只工作顺手，做事也更轻松。

给辅导员：第一次教导新人学习工作内容，就算刚开始做得不够好，偶尔会有失败经验，但随着带领新人的经验越来越丰富，技巧也一定会越来越好的。

我认为，学习的热情与耐挫力，会决定AC2出现的早晚，而学习量的多寡也主宰了AC2出现的时机，不同的学习内容难度造成斜率不同，可能也会对AC2有所影响。

不懂就学、不会就问，然后全力以赴、坚持到底，因为成功不过就是简单的事重复去做而已，如何长期累积，端看个人是否能持续投注热情，专注其中吧。

以OJT来说，因为是偏重操作型的训练，所以特别需要要求新人在学习时专心投入，而且配合新人的需求去调整学习的份量，否则学习时间拉长，学习效率也会跟着降低。

有效训练－－从学员角度来看
    排除分心因素
    尊重学习者想法（时间）
    一次一个步骤
    适量
    善用学员已知事务来教导
    多对学员表现做出回应
    让学员记住
    沉淀内化

最后，我会建议辅导员不要一下子设定太高的标准，先求有、再求好、再求精，让新人循序渐近的进步，效果远胜于揠苗助长，让他们一下子遭受太严重的打击，最后反而一蹶不振。

我觉得谈到这里，大家应该已经明白，当我们在教导新人怎么学的时候，自己也在学怎么教，或许我们并没有老师可以直接跟着学，但是我们可以从教学相长中得到许多宝贵的经验。什么样的互动方式，不用很费力，可是可以让新人有感觉，觉得自己被关心、被重视？什么样的技巧可以让新人确实学习到执行工作业务所需要的技巧。这些都需要经验的累积，成功没有快捷方式，想打中球就要不停挥棒，就算遇到挫折也不要停下来。

我认为，每个人被赋予责任的时候，心里是会想要把事情做好的，没有人天生什么事都想做不好。职场里总是有一些标竿人物值得我们学习，我们不可能做得跟他们一模一样，也毋须一模一样。但是我们可以从他们的做法中学习到一些领导和管理的技巧，而这些技巧也会帮助我们在因应工作任务以及处理同事合作关系时，有事半功倍的效果。

（来源：作者：谢文宪）

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[ 此帖被sarahyu00在2018-10-07 21:48重新编辑 ]

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独爱穿越
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司命 ZxID：4450821 关注Ta 注册时间 2009-02-20 最后登录 2024-12-13 在线时间3356小时发帖447 搜Ta的帖子精华0 派派币338 威望1012 鲜花11 鸡蛋0 在线时间3356 小时访问空间加好友用道具发消息加好友他的帖子查看作者资料对该用户使用道具 qq 11鲜花 0鸡蛋等级: 热心会员	举报只看该作者地板发表于: 2018-12-13 0 感谢分享。
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syanhai ZxID：832282 关注Ta 注册时间 2008-07-14 最后登录 2021-01-23 在线时间239小时发帖387 搜Ta的帖子精华0 派派币1112 威望1006 鲜花0 鸡蛋0 在线时间239 小时访问空间加好友用道具发消息加好友他的帖子查看作者资料对该用户使用道具 0鲜花 0鸡蛋等级: 职业撰稿	举报只看该作者 4楼发表于: 2019-03-27 0 做员工的教练，辅导员工，员工成长起来了，公司才会越来越好。
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