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[table=100%,#ffffff,#FF6347,1][tr][td=1,1,5%][color=#FF6347]❤[/color][/td][td=1,1,95%] [color=#FF6347][b][size=2][align=center] 小公司vs大公司，如果做HRBP，你适合去哪里？[/align][/size][/b][/color][/td][/tr][tr][td=1,1,5%][color=#FF6347][size=2] 小公司vs大公司，如果做HRBP，你适合去哪里？[/size][/color][/td][td=1,1,95%][align=left][color=#FF6347]
像阿里、腾讯、华为这样大体量的成熟巨头，人力资源管理体系也已经非常完善，HRBP、COE、SSC三支柱也已经趋于成熟，但是初创公司因为体系、管理方式的不完善，二者的HRBP肯定有所差别，差别在哪？
工作重心
在不同发展阶段的HRBP，工作的侧重点都不同，初创公司的HRBP的日常工作更多的是侧重于招聘，做面试官，因为这个时候组建团队是最重要的事情。
初创公司的HRBP最关键的一个抓手就是招聘，搭班子、建团队，因为对初创公司来说，业务发展变化很快，业务的快速扩张也需要充足的人力补充，尤其是在打仗阶段，速度决定一切，招人是当务之急，但是从管理层到一线运营人员，多维度、各层次人才缺失。
所以，HR的第一件大事就是找人，初创公司的HRBP更多的把中心放在人才的寻找、招募上，不断梳理招聘渠道、招聘流程。
近几年涌现出来的初创公司在招人上都展示出了你无法想象的速度，比如饿了么当初就有平均每小时增加1名员工的迅速，滴滴更是有传说中的“一个月找到500位大牛”的HR涌现！
但是成熟公司的HRBP的工作已经不再放在招聘了，更多的是与业务经理一起做好所在团队的组织管理、员工发展、人才培养、赋能团队等方面的工作，主要工作涵盖三个方面：一是业务，二是组织和人，三是文化。比如阿里政委在做促人才、推文化、提效能，紧贴业务来开展工作。
工作节奏：快速迭代VS稳步执行
初创公司的业务变化飞快，初期的滴滴、ofo、摩拜等初创公司，HR几乎会每天都会迎来新员工，经常一天就多达十几个甚至几十个。在快速变化的业务的牵引下，所有部门几乎每天都是处于跑马圈地狂奔的状态，如果HR工作还是一成不变的话，可能不仅不会帮到业务，反而还会拖业务的后腿。
一般成熟的大厂，战略基本上是一年制定一次，然后分解到各个事业部或者部门，在转化成个人的行动计划，最后按照月度、季度去执行。
但是在初创公司，随着市场环境、竞争态势、用户需求的快速变化，可能每一两个月就会发生战略的变化，就像ofo的HR部门每两三个月就会重新审视现有的绩效制度，如果战略方向、组织阶段员工的诉求已经发生了变化，那么在HR部门的工作重点就会做出相应的调整。
但是成熟的巨头公司的HR工作一定是考虑得非常周全才会开始真正推行，毕竟牵一发而动全身。就像腾讯推行活水计划时的谨小慎微，从最初开始推行时，高密度的深度传播，甚至邀请公司各个层级的代表来发声，为活水计划代言，请来了时任CTO的联合创始人之一Tony和腾讯集团高级副总裁奚丹向全体员工表达他们对活水计划的看法，为这个人力资源变革站台。项目组还创作了一个连载漫画《小T转岗记》来宣导活水文化。连对于“内部应聘成功如何与当前上级沟通”的这样一个场景，项目组甚至准备了一篇全面的攻略……
所以，成熟的巨头公司的HRBP在推行人力资源政策时总是事无巨细地准备，瞻前顾后考虑周到，追求人力资源管理更加客观、完整、清晰；而初创公司则是追随业务变化，追求速度，小步快跑，试错迭代，毕竟速度决定成败。
可以说，初创公司的HRBP是进攻型的，而成熟的巨头里的HRBP则是防守型的。
机制上：建机制VS维系机制稳定
初创公司总会有干不完的活，因为到处都有踩到坑的嫌疑，业务增长往往都是超预期的，管理与组织设计也没有章法，所以很容易在业务还没有增长的时候，人员会快速的增长，导致业务还没有成长而管理的压力非常大，容易出现一些反面情形，比如一些初创企业业务陷入困境情况下采取极端的大量的裁员手段，比较合适的做法是，在整个公司的人员发展规模与薪酬包总规模和衡量业务的主要指标间建立一定的连接关系，比如收入、注册用户数、活跃用户这些指标要考虑跟人员发展规模、薪酬之间有约束关系，这样的好处是，不至于每次业务波动就直接影响组织稳定度。
对于创业公司而言，机制比体系更有价值，比如激励机制，晋升机制，保障机制。
一个是晋升机制——其实就是要给员工成就感，随着公司的快速发展，员工业绩贡献的增长，员工除了薪酬上希望保持同比增长之后，也希望职位职级的向上的通道一定是敞开的，应该是走H型或者之字形，HR要根据内部岗位和员工能力和潜力做出来一些专业指引。重点说一下，晋升机制是严肃的，不要信口开河、胡乱封官许诺，让毕业半年的员工封个总监，但待遇仍旧是专员，这样的结果就是相当于滥发货币，直接破坏公司的晋升机制的权威性，对员工起不到任何激励作用，并且还会带来管理上的混乱。
二个是保障机制——其实就是给员工安全感，因为初创公司死亡率非常高的，员工凭什么卖命给你干，不能光画大饼，眼下每个人都是要生活，你要保证员工每个月最基本的口粮及时发放，言之有信，保证大家的工作环境和办公条件是愉悦的，快乐工作，谁规定创业就一定苦哈哈，你还要按照国家法律规定的标准去缴纳社保公积金，这是初创企业给员工最基本的保障机制。
除了晋升机制、保障机制，人力资源还有很多管理机制我们一点点借鉴过来落地，需要强调的是，我们千万不要从人力资源管理体系去六大模块去找机制，而是从创业企业的现有的管理需求去找需要的机制。
而在成熟的公司里管理的体系比较完善，组织内部已经有共同认可的对事、行为的判断标准。他们都有一套明确的理想、信念、价值观、行为准则和道德规范。HRBP要做的就是按照公司的使命愿景价值观稳步执行，用价值观去牵引员工。
企业文化
企业的发展会经历初创期、成长期、稳定期、衰退期/持续发展四个阶段，而企业文化的发展阶段也分为：导入期、成长期、成熟期和转型期。
当企业处于初创期，企业文化正处于萌芽阶段，企业文化是自己长出来的，不是设计的，更不是倒入生搬硬套植入的，而是在初创企业和早期员工的日常工作中慢慢磨合形成的。对于初创公司，企业文化就是创始团队的文化，创始团队的价值观、做事风格直接影响着企业文化，虽然文化会随着团队的壮大而变化，但是不管怎么变，文化始终带着最初的印记，就像阿里创业初期的十八罗汉“独孤九剑”、“六脉神剑”一直影响着现在的文化。
初创期的企业文化建设不能追求大而全面，应该坚持简洁、有效的原则，这个时期的HR在做的是更多是和初创团队一起，抽丝剥茧剥出企业文化。公司处于创业阶段时，一开始就可以定义公司文化。ofo从一开始，在CEO戴威的主导下，HR部门就把企业文化作为重要项目来做。当时，人资副总裁左佳着手提炼企业文化、传播企业文化，以及帮助员工践行，她总结出文化落地模式——知道、传道、做到。
首先是把存在于创始人和创始团队脑海里的文化DNA，落实到可传播的纸面上。当然，这也不能完全依靠管理层拍脑袋决定。左佳认为，互联网时代重视用户参与，企业文化也应该如此。
HR部门首先做了一轮针对现有员工的定量问卷调研和定性访谈。然后，在借鉴其他公司文化的基础上，集合所有管理层进行封闭讨论。
最后总结出来一套企业文化体系：ofo的使命是，让世界没有陌生的角落。愿景是成为影响世界的共享出行平台。价值观包括：用户第一、主人翁精神、极致执行、开放、诚信。
但是成熟公司的HRBP做企业文化建设时，因为文化已经日趋稳定，逐渐成型，HR要做的就是通过文化活动来打造文化，用文化价值观去牵引员工，通过文化活动将企业文化内化于员工心中，上升到信仰高度的。但是在这样的公司，随着不断有新员工的加入，也面临着文化稀释的问题，而且，企业文化也会随着社会环境的变化和业务的发展而不断的变化，企业文化也会有更新迭代的问题。
但是，不管怎么说，不论是初创公司还是巨头，HRBP的工作都是围绕业务开展，了解业务是基本功，初创团队的成员或是管理者，对员工要形成密切的沟通交流——毕竟初创团队人数不多，如果沟通出现了问题，那很可能会形成致命的打击。HRBP模式是其实是把传统HR部门拆了，让HR下沉到业务线，或者从业务线催生出来HR，让这个角色更贴近业务，更深了解业务，便于提供更有效的支撑和服务。而初创企业从成长规律来看，HR本身就陪伴业务成长的，这种亲近感是天生，但是能不能把亲近感转化成专业度，是初创企业HR接下里要做的工作。
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