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什么时候，可以退休！2.28周年；7.10结拜；8.27转正
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粉丝留言：“领导每次布置工作都说不清楚，让我心好累，完全不知道怎么办。”这是个好问题。因为这个问题，看似不是你的问题，但最终还是需要你来解决。怎么解决？三个字：问清楚。职场新人最大的误解，就是把领导布置任务当成“自上而下”的老师考学生，事实上，领导布置任务，是一个“自上而下，再自下而上”的反复沟通过程。
职场中，70%的时间花在各种沟通（听说读写）上，真正完成任务的时间不足30%，造成群体工作绩效低的第一大原因就是“沟通不良”，而沟通不良的第一大杀手就是不会问问题。
要问出一个好问题，我们首先要知道领导的思维方式和下属员工的思维方式之间的差异。
01“Jimmy，你和工厂联系一下，确认一下交货日期，如果在月底之前不能完成的话，再和他们商量一下可替代方案。”“啊，可替代方案？什么标准？怎么替代，一头雾水啊？”当我们听不懂领导交待的任务时，我们的第一念头往往是：糟了，为什么听不懂他的要求啊？我出了什么问题？
等一等啊，为什么一定是你的问题呢？在这段对话中，领导觉得自己已经把任务交待清楚了，而下属却认为其中还有含糊之处，因为两者处于不同的思考模式中。具体的说，领导的思考往往是“目标导向”，而员工的思考往往是“过程导向”。什么叫“目标导向”？就是先明确我不可改变的目标是什么，再考虑为了达到这个目标，我们要采用什么方法。领导强调的是“月底之前我一定要拿到这批货”，这就是不可变更的目标；而“商量一下可替代方案”是方法层面的问题，“目标导向”思维的第一步到此就结束了。什么叫“过程导向”？就是先明确这是一件什么类别的任务，再参考这个任务的一般执行流程。比如上面的对话是供应链管理，那么员工的思考过程就是：怎么找供应商、怎么谈价格、什么样的质量标准、怎么保证按时交货，等等。我们发现，领导的目标导向”中认为次要的东西（可替代方案）恰恰是下属的“过程导向”中最重要的东西；而领导认为最重要的东西（按时交货），只是下属工作中的一个环节。这两种思考方式的差异，通常就是你觉得领导要求太含糊的原因。应该说，这两种导向没有谁优谁劣，而是不同的处境造成的。过程导向往往适用于常规业务。供应链管理要做什么，达到什么目标，一般是清晰的，在执行时，套用现成的业务流程更有效率。而目标导向，适用于思考重大的、变数多的业务，这通常是管理者的思考范畴；比如上面的对话中，领导忽然介入日常业务，强调“月底交货”，提出“可替代方案”的问题，各种迹象表明，也许是他预感供应链会出问题，也许是这批产品非常重要，也许是公司高层的“旨意”，总之，下属应该敏感地觉察到，这个常规业务已经发生了变化，无法执行“过程导向”的思维模式。此时，下属想要明确领导的任务，就必须要进入领导的“目标导向”思维模式：想要月底之前交货，我们应该做什么？这就又回到了我们第一段提出的方法：问问题。之所以还是要啰里啰嗦地讲一套“目标思维”和“过程思维”的理论，是希望大家带着目标去问问题，而不是陷在自己的常规思维中，问出一堆领导无法回答、也解决不了问题的问题。问问题是门艺术，特别是问领导问题，我们有一个核心原则：既得到答案，又能让领导考满分。让我们来当一回出卷老师吧，我们可用的题型有四种，先从最常见的情况谈起。
这一类题型适用于领导对业务比较熟，而自己又是两眼一抹黑的情况。比如在上面的例子中，我们可以尝试着用简答题找到领导忽然介入日常任务的原因。
“领导，合同上的交货期是下个月十号，如果提前的话，工厂可能要调整生产线，为什么一下子会这么急呢？”
通常情况下，你会得到原因，而这个原因，将直接决定了“可替代方案”。如果是配合促销活动，那就可以让工厂先出一批货；如果是预测原材料价格将上涨，可以把备料的工作前置……不过，你要做好思想准备：这个重要问题，却不一定会有答案。职场上很多情况下，领导总是会把原因说得很“原则”，比如：“月底一定要交货，而且要控制成本。”无法直接告诉你原因，可能是这件事太复杂，一两句话说不清楚，可能这只是他的预感，可能是上面的意见，他自己搞不清状况。当然，还有一种情况，你要特别注意，那就是——领导在考察你的能力。机会来了。在这种情况下，你越是想跟领导明确一些事情，他越是只会给出一些原则上的指导意见。这很可能是领导觉得你在供应链管理上的常规工作做得不错，但如果要委以重任，那就要考察你的应变承压能力。另一方面，他也许觉得，目前的供应链管理太过宽松，他想在这个方面压一压工厂，出点业绩。好的，就算不知道原因，我们也可以祭出我们的第二大对应题型：上学时擅长刷题的童鞋一定都知道，一条好的选择题，几个选项往往紧扣着同一个考点，其中又有细微的差别。职场上，出好一条好的选择题也同样如此。本题的满分标准：月底要交货。本题考点：有哪些影响货期的因素，比如说交货数量、交货标准、成本，工艺等等，他们的变动将会产生哪些连锁反应？这些都是领导说的，可替代方案的判断因素。出题要点：我们的几个选项就要紧紧围绕这几个点，展现他们的差别：
“领导，想要提前交货，也不是不可能。我觉得可以从下面几个方向入手。第一个是交货可以分批次，这可能给工厂增加管理难度，我再想办法和他们协商；第二个是原料的渠道可以调整，这个是长远计划，需要重新评估；第三个在XX工艺上，可以选择难度较低的，这个就要调整产品标准；如果都不行，就只能硬压了，对方很可能会提高报价……”
这几个可代替方案，分别对应了几个生产环节，背后其实又对应着领导没说的几个“黑箱原因”。学霸是会答题的人，而“职霸”是会出题的人。能把纷繁复杂的背景，简化到最清晰、最准确的几个选项，并指出每一个选择背后的利弊，这才是职场上的“优等生”，你也就顺利通过了领导的这次考察。
好吧，能让领导考察的人毕竟是少数，还是切回到“普通难度”模式。在接受领导任务时，最大的杯具还不是“领导的要求太含糊”，而是：领导以为你明白了，而且你也以为自己明白了！很多时候，我们心想，不就是确认货期吧，却没有意识到领导任务中，最重要的“可替代方案”的要求，于是就进入这第三种情况。很快，你从工厂得到了一个噩耗，无法按期交货。而且，工厂还表现出中国式供应链的一贯恶习——只有问题，没有解决方案。在愤怒与抱怨之余，你忽然想到了任务书中的“可替代方案”，开始理解领导的先见之明——供应链可能出问题。晚了，你已经失去了事先和领导讨论“可替代方案”的机会，现在直接告诉他这个结果，在领导眼里，你就是个不靠谱的下属。亡羊补牢的唯一办法就是先和供应链沟通，尽量能明确几个可选择的方案，节省与领导沟通时间。这时，我们同样可以用上面的选择题策略，但不同的是，因为在是执行过程中才发现了问题，那么这个选项就必须体现执行过程中的“半成品”——对方的反馈。所以，不如直接一点，祭出我们威力最高的第三种题型：比如说，不是“交货可以分批次，这可能给工厂增加管理难度，我想办法和他们协商”，而是“我和工厂商量过了，月底之前可以先交三分之二的货，但这会给工厂增加管理难度，增加3%的管理成本，我尽量让他们消化一部分，正在协商，请领导指示，这样做是否适合？”判断题虽然效率高，但风险也大，等于就是押宝。所以在和领导汇报之前，一定要全面摸清情况，并做好备选方案。以上三种都是问领导问题的常规情况。设想是美好的，现实可能是残酷的，下面的两种非常规情况，就需要你有一度的变通能力了。非常规情况一
在上面的三种情况下，我塑造了一个无所不知，无所不能的领导者形象，并展现你与他最理想的互动场景。
“请问领导，还有什么要补充的吗？”
当然，你宁可相信，领导之所以是领导，他们的学习能力是母庸置疑的，很可能几句问话之后，他就大体把握了这个任务的基本情况。可是，某些时候，你会发现这四大题型全部用完了，你还是没有得到自己想要的答案，如果你不想怀疑自己的理解能力，那最后一种情况，就值得你考虑了。非常规情况二
出现这种情况，往往是因为领导的任务不是他的本意，而是出于上面的压力或者部门之间协调的需要，不得不办。学会问问题，是职场沟通中，最重要的技能之一。而一个好问题，取决于你能否掌握“目标导向”的思维模式。 在学校里，我们是“竞技模式”，虽然体育竞赛很残酷，但问题是明确的，规则是清晰的，只要你心无杂念，就能考出好成绩。到了职场，就变成了“丛林模式”，一切都可能是食物，一切都可能是陷阱。规则也是有的，在你还处于职场底层时，按规则办事可以保护你的安全，但你想要进步，就要走出规则的保护伞，走进规则的模糊地带。在这个模糊地带里，唯一给你方向的，就是“结果导向”——目标是什么，如何实现。等你身处高层，再回过头来看“领导要求太含糊”这件事，你会发现，这其实只是今后遇到的职场难题中，最简单的一个。
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