[table=800,#ffffff,#548dd4,10][tr][td] [table=780,#ffffff,#548dd4,5][tr][td]海尔集团董事局主席、CEO张瑞敏在最近的一次演讲中表示：传统经济将被互联网经济替代，企业要么拥有平台、改变世界，要么被平台拥有、被世界改变。公司要像一个城市一样自成生态系统，不然难逃一死。以下为演讲全文：
[b]传统经济将被互联网经济替代[/b]
大家好，今天讲的是从规模经济到平台经济。简单说一下意思，实际上，传统经济就是规模经济，互联网经济就是平台经济。在传统经济时代，所有的企业追求的是规模经济的目标，而规模经济的目标是什么呢？就是做大做强，在互联网时代不一定有竞争力。
现在世界五百强出现了两个特点：一个是寿命缩短，第二是更迭速度快。过去有句话“大到不能倒”，现在感觉是“大到容易倒”，为什么？互联网带来的冲击非常大，最大的特点就是平台经济，互联网时代是一个平台经济时代。
平台经济是什么呢？法国获得诺贝尔奖的木尔有一个概念，传统时代是单边市场，互联网时代是双边市场。单边市场就是一手交钱一手交货、交易完成就结束。但是在互联网时代，它是一个平台，至少有三方，有了用户资源，别人可以来给我付费。比如阿里做得很好，淘宝网用户多，企业在上面做广告，它利用用户资源搞了支付宝、蚂蚁金服，又能产生更大收益。在互联网时代，没有什么不可能。
所以在传统经济时代，企业追求的最高目标是品牌，但是在互联网时代，你一定要拥有平台。在这个平台上有很多竞争，不一定你是最好的。所以现在就是平台经济，某种意义上，要么你拥有平台，要么被平台所拥有。所有企业必须从传统企业转为互联网企业。
[b]被颠覆或自我颠覆[/b]
当互联网经济对传统模式进行颠覆时，企业要考虑怎么在自身领域里彻底颠覆自己。
先来看一下，传统时代和互联网时代的不同。第一个是商业模式的颠覆，传统时代是分工式的，我生产完了产品会给经销商，我是制造，你是销售。互联网企业是分布式的。在电商网站有什么分工呢？这个时代发展很快，PC时代解决了信息不对称的问题。互联网时代带来的最重要的改变，三个字：零距离。
第二个是大规模制造到大规模定制。原来的企业就是大规模制造，为什么？一百多年前美国人泰勒提出了科学管理，而科学管理带来的就是流水线。而流水线带来的就是高效率，高效率带来的就是成本的降低。但是现在一定是大规模定制。互联网时代，个性化时代，要的产品是高精度，产品一定是对准某个人，而不是大规模制造。
最后就是消费模式的颠覆，从CRM到VRM，CRM就是传统时代所有企业都遵循的，所谓CRM就是客户关系管理，简单说就是企业怎么把客户关系做好，也可以说是企业管理客户。但是VRM是卖方关系管理，卖方就是企业，企业关系管理。谁来管理他们？是消费者。你看现在的电商是不是消费者呢？你做再多广告，在电商上没有人点击、没有人点赞，什么都不是，所以这是消费模式非常大的变化。
现在国外有个说法叫进入了“换商”经济时代，就是换商标。我重视你的商标我就要你的。现在这么多商品可以比较，我今天用你的商标，明天就用别人的，谁能给我定制就用谁的，为什么非要用你的呢？所以这是一种彻底颠覆。
有些人老是说我要做百年老店，其实百年老店也是自杀重生的结果，如果不自杀重生就被他杀。
企业不要抱着百年老企业的观念，凯文·凯利，美国最有名的预言家，他说：“所有的公司都难逃一死，所有的城市都近乎不朽”。为什么？公司要自成一个自闭系统，你的目标是做成一个帝国，而帝国没有不垮的。但是所有的城市都近乎不朽，为什么？因为所有城市都是生态系统。
我们刚刚以55亿美元兼并了GE白色家电。GE是很伟大的企业，1896年的时候，是道琼斯工业指数股之一，但是120年过去了，现在唯一留在指数股的就是GE。但是GE一开始是爱迪生发明灯泡成立的公司，当时只生产灯泡，到现在生产飞机发动机，过去很多产业都不做了，又不断做新的。
美国纽约大学教授卡斯写的一本书《有限与无限的游戏》，1987年出版的，到现在30年仍然畅销不断。我们兼并GE家电之后，我就把这本书推荐给了GE家电的老总。这里面说全世界一共两种游戏：有限的和无限的。有限游戏参与者在界限内游戏，无限游戏参与者与界限游戏。现在我们就应该做无限游戏的参与者，我要和传统的游戏界限做斗争，颠覆它。这是从传统时代转向互联网时代。
[b]认识并改变世界[/b]
传统企业和互联网企业，就好比出租车和网约车的区别。你想出租车拉的乘客是谁他不知道，我在马路上上车。但是网约车是定制的，谁需要车告诉我，我到他家接他，再开到什么地方去，我知道它的需求是什么。而互联工厂也是如此，是定制化的。
欧盟开会的时候，他们提出了全球化下一个目标是洲际化。现在很多在中国的代工厂撤回了，原因就是因为要提供个性化服务。传统时代应该是“顾客”，现在是“交互用户”。简单说，顾客都是匿名的，而用户都是有需求的。由此提升用户的终生价值，不断满足需求，最后产生一个生态收入。从流量到社群交互，电商时代用户流量第一，谁的流量大谁就胜，但现在一定是社群的交互。
最后用马克思的话结束今天的演讲，去年我抽空拜访了一下马克思墓，这是他的墓志铭，墓志铭上面有一句话“哲学家们只是用不同的方式解释了世界，而问题的关键在于改变世界”。
我当时在墓前看了之后有个体会，他可能说两个意思，一个是你必须认识世界，但是更重要的是改变世界。当然，你如果认识不了世界，你就改变不了世界。现在的问题对我们来讲，可能这两方面都需要。互联网变化太快，我们既要认清它，更重要的是把互联网的挑战变成机遇。[/td][/tr][/table][table=780,#ffffff,#548dd4,5][tr][td]
在我学习德鲁克先生的理论的时候，我注意到他对于经理人的一个要求，那就是学会向上管理，管理自己的老板。
一个人的管理对象其实只有一个人，这个人就是你的直接上司。因为管理需要资源，而资源的分配权力在你的上司手上，这也是由管理的特性决定的，因此，当你从事管理工作的时候，你所需要做的就是获得资源，这样你就需要对你的上司进行管理。向上管理的核心就是有意识地配合上司取得工作成效。
向上管理的核心是建立并培养良好的工作关系，好的工作关系是由五个方面组成的，这五个方面缺一不可。
[b] 1、和谐的工作方式[/b]
和谐的工作方式要求能够采用双方接受的形式处理问题、交流看法并明确各自的职责，这种关系类似团队角色的关系，每一个人的角色是不可替代的，各自更关心的是荣誉而不是权力，更关心的是责任而不是地位，各自更注重互补性而不是彼此的差异。这需要花费时间去寻找，并最终形成一种相互默契的工作方式。
[b]2、相互期盼
[/b]
在与上司的配合中，非常重要的是能够经常沟通双方的期望，并通过不断提升期望来提升各自的能力，一旦形成这样的状态，双方都会发现对方是一个最好的参照物，各自会不自觉地拉升自己的期望，使得各自都逐步上升到一个新的高度。
上司的长处如果被释放出来，对于你的工作一定会有极大的帮助，因此下属需要了解上司的长处是什么，下属如何配合上司，把长处发挥出来。也许有些人会遇到这样的困难，就是上司的长处和你的长处是一致的，这是很尴尬的情况。
但是，请记住我们需要探讨的是上司的长处，我们的长处是需要上司了解而不是我们自己了解，因此你只需要记住上司的长处就好了，自己的长处你可以忘记。当然最好的状态是上司的长处跟你的长处刚好互补，不过根本的问题是上司的长处如何发挥，而不是我们个人的。
[b] 3、信息流动[/b]
组织管理中最困难的是保持信息有效流动，所以管理不好组织信息是组织失控的根本所在。
组织信息的正式传递、组织信息的过滤、组织信息的发布、组织信息的沟通方式、“意见领袖”、组织信息的形成与控制，在所有的这些命题中，是由一个要素贯通的，这个要素就是你与你的上司之间的信息流动。
所以一定不要借助第三者来流动，更加不要有所保留信息，这样都会伤害信息流动。很多人不愿意和上司保持持续沟通，认为只要自己把事情做好就可以了，但实际上这是错的。因为你如果没有时间见到上司，你就没有机会得到双方的理解和认同。
就如很多经理人告诉我说：领导经常变化，没有办法跟得上，因此认为领导不对。但是我可以很明确地告诉大家，领导就是要促进变化，所以他一定会变。你为什么会觉得他的变化你接受不了，是因为你跟他的沟通时间很少，你不知道他怎么想的，为什么会变。
如果你保留与上司合适的时间沟通，他的每个变化你都知道，你不就能够很好适应了吗？所以一定要利用他的时间，这是很重要的。上司的资源一定比下属的资源多，所以下属要利用上司的资源，这些资源一定可以让下属很容易获得绩效。
[b]4、诚实与可靠[/b]
你与你的上司之间只能够用一种状态来描述，那就是诚实与可靠。记住向上管理是一个相互依赖的关系，不是管理与被管理的关系，而是配合和协助的关系。
在很多情况下，作为下属的永远不让上司觉得难堪：事前警告他、保护他以免在公众前受到屈辱，永远不要低估他，因为高估没有风险，低估会引起反感或者报复。我们要求下属对上司不要隐瞒。提出这些要求就是要形成诚实与可靠的关心。
管理是一个讲究实效的工作，对于工作效果来说，上司的支持和指引是非常重要的，而要获得上司的支持，下属对于上司的尊重和维护就显得尤为重要了。
一定要真正能够理解和欣赏你的上司，千万不要不欣赏你的上司。我有很多年轻的学生不懂得这一点，他们总是觉得自己比上司水平高，读书多，知识多，英语好，计算机水平高。往往遇到这种情况，我就会告诉他们，要知道，一个人可以承担更大的责任是更重要的，而不是你所具有的能力，能力可以帮助我们承担责任，但是能力之上还有一个更重要的因素，就是信任，从信任的层面上讲，彼此欣赏是一个重要的依据。
[b] 5、合理利用时间与资源[/b]
对于你而言，上司的时间和资源就是你要争取的内容。时间的意义在于可以让信息流动顺畅，可以感受各自的期盼，时间最好的作用是能够带来机会，一个可以信任的机会。
上司的资源最直接的功效就是为你的工作提供帮助，每一个上司都希望他能够为公司的工作发挥作用，很多时候我们忽略了这一点。很多管理人员很得意于自己独自解决问题，很自豪于自己完成任务，但是他没有想到，也许借力会有更好的效果。
向上管理，简单地说，就是迎合上司的长处，尽量避免上司的短处，要不断自问：“我／我的下属怎样做才能使上司的工作更顺利？”[/td][/tr][/table][table=780,#ffffff,#548dd4,5][tr][td] 所谓领导者，是指居于某一领导职位拥有一定领导职权承担一定领导责任实施一定领导职能的…
天生都没有什么耐心，至少我认识的领导者都是这样。他们希望迅速行动实现目标，他们会因取得的进步而兴奋。出色的领导者能够迅速评估组织的发展阶段，思考需要进行的项目以及如何完成这些项目。但问题是，大多数时间下属和组织都跟不上领导者的思维。
因此，领导者总是因为组织达不到他们预想的目标而倍感压力。怎样减轻现状与目标差距给你带来的压力呢？答案在“爆炸性倍增法则”中：
如果发展自我，你会获得个人成功。
如果发展团队，团队会取得进步。
如果发展领导者，组织会获得爆炸性增长。
通过领导追随者，你可以获得提高，但是要想最大限度发挥领导能力，并且帮助组织实现其潜力，你需要培养领导者，只有这样才能获得爆炸性增长。
要成为一位培养领导者的领导者，关注点显然与一位只培养追随者的领导者完全不同，他需要一种不同的思维方式。让我们来看看培养领导者和培养追随者的领导者之间的差别：
[b]第一，培养追随者的领导者：要有被人需要的感觉；培养领导者的领导者：希望有人继承他。[/b]
担任领导职务，当然会让人很兴奋。你说的话别人会听，你可以要求别人帮助你完成某项任务。有追随者可以让你感到自己被别人需要，自己很重要。然而，如果成为领导者就是为了这些就显得太肤浅了。优秀的领导者都是为了他们下属而领导，为了在任期结束后，他们可以放心退出领导岗位。
[b]第二，培养追随者的领导者：发展最下层的20%；培养领导者的领导者：发展最优秀的20%。[/b]
在领导一支团队的时候，与哪些人打交道占据了你大部分时间和注意力？通常都是那些团队中能力最弱的人。如果你将注意力放在他们身上，就会耗掉你多达80％的时间。然而，实践“爆炸性倍增法则”的积极领导者不会允许最下层的20％浪费他们的时间。
他们首先寻找最优秀的20%，即最具领导潜力的人，然后花费时间培养他们。因为他们明白培养了最优秀的人才，这些人才也会帮助其他人。
[b]第三，培养追随者的领导者：专注于人的弱点；培养领导者的领导者：专注于人的长处。
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要花时间在最底层的20%，就是因为你必须不断地注意他们的弱点。这些人通常连做一些最基本的事情都需要帮助，这些事情使得他们达不到正常水平。然而，和最优秀的人才一起共事，你就可以在他们优点的基础上取得进步。
[b]第四，培养追随者的领导者：一视同仁；培养领导者的领导者：因人而异。
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在某些领导圈内有一种愚蠢的说法，就是对待下属要一视同仁。其实这绝对是错误的。正如米克・德莱尼所说：“任何公司或企业如果给游手好闲者与辛勤工作者一样的报酬，它们迟早会发现有越来越多的游手好闲者。”
培养领导者的领导者是基于结果而给予奖励、投资和责任的。领导者的作用越大，他们得到的机会就越多。
[b]第五，培养追随者的领导者：在一般人身上花费时间；培养领导者的领导者：在人才上投资时间。[/b]
那些只吸引追随者但从来不培植他们的领导者不会为这些人带来价值提升。然而，当领导者花费时间培植领导者的时候，他们其实做了一笔很有价值的投资。他们用的每一分钟都有助于提高这些领导者的能力和影响。最终这又给他们自己及整个组织带来利益。
[b] 第六，培养追随者的领导者：以加法方式成长；培养领导者的领导者：以乘法方式成长。[/b]
吸引追随者的领导者以加法方式发展自己的组织。当你吸引了一个追随者，你就影响了一个人，但你也只能获得这一个人带来的价值和能量。相反，培养领导者的领导者却以乘法方式为组织带来增长，因为他们在培养这些领导者的同时也获得了接受培养的领导者自身及其追随者的价值。
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组织里增加十位追随者，你就多了十个人的能量。组织里增加了十位领导者，你就有这十位领导者乘以他们所影响到的追随者和其他领导者的能量。这就是领导者的数学公式。这是加法和乘法方式增长之间的区别，这和通过团队而不是个人来发展组织是一样的道理。
[b]第七，培养追随者的领导者：只影响到身边常接触的人；培养领导者的领导者：影响力扩及甚远。[/b]
吸引追随者但从不培养领导者的领导者总是感到很疲倦，为什么？因为他们必须要亲自和每个人都打交道。如果只能影响到身边常接触的人，那么影响力就非常有限。
相反，培养领导者的领导者，他们的影响力扩及甚远。他们培养出来的领导者越优秀，追随者的数量就越多，素质就越高，他们的影响力也就越大。你每次培养领导者并帮助他们提高领导水平，就会使他们影响更多的人。通过帮助一个人的成长，你其实影响了很多人。
[/td][/tr][/table][table=780,#ffffff,#548dd4,5][tr][td] 过去，公司的奖励机制以工作数量为准。能牺牲更多个人生活的员工，会获得较多的奖金和更多的晋升机会。
而现在，公司的人力资源政策变为以质量为标准，更重视员工的工作和生活需求。在千禧一代的培训和管理上，这种变化尤为突出。
我的同事中很多人都是千禧一代（亦称Y一代，一般指1980—1995年出生，伴随网络和数字技术成长起来的一代人），他们非常重视在工作中寻求自我满足感，愿意大声表达自己对事业和公司的期望。他们善于利用技术进步，并从中获得更大的灵活性。
最重要的是，千禧一代不仅希望知道组织的目标，而且一旦发现该目标与自身价值观不符，他们随时可以离开公司。这和当年的我们不同——我们虽然了解自己所做的事情，但是从不过问为什么这样做，很少考虑自己或者公司在社会上扮演的角色。这一点反映出很多公司大量招聘千禧一代时面临的代际问题。
[b] 识别代际差异[/b]
自2011年起，普华永道与南加州大学、伦敦商学院的研究员合作研究千禧一代和他们的敬业度。调查发现，与婴儿潮一代（美国二战后1946—1964年出生的一代人）相比，即便未来收入可观，千禧一代也不愿意让工作成为他们惟一的重心。他们希望当下就得到工作的灵活性、培训和调动机会、更好更频繁的反馈和奖励。在调查中，千禧一代另外一个普遍反馈是：我们这代人希望公司让我们拥有个人生活。
为了回应这一研究发现，我们完全改变了传统的人力资源策略，开发出一套基于当下人力资源实践的新系统，以适应员工需求的转变。有时候，我们对非传统职业发展的极大重视会让客户产生犹豫情绪，但我们已经尝到了坚持这一做法的甜头。过去10年里，普华永道人员流动率下降了约3个百分点，与此同时，员工敬业度上升了3个百分点。
满足千禧一代的预期
千禧一代的敬业度研究结果出来后，我们采取了一系列相关措施以达到他们的预期。
[b]1.提高他们的参与度[/b]
研究表明，千禧一代希望公司的每个行动都能体现他们的价值观，他们比其他人更热衷参与公司重大事项的讨论。
为了满足这一期望，我们推出了一系列项目让所有员工都能参与进来，这样他们就会知道公司的动向和其中的缘由，还能就公司前进的方向发表意见。比如，公司在人力资源投资的问题和下一个1亿美元投资项目上向他们征求意见。他们给出的一些建议令人叹服，但最重要的是，公司70%的员工参与到了项目构思的过程当中。
此外，我们还在很多方面增加了选择项，其中包括奖金方面：员工可以选择现金、礼品卡、产品包甚至是匹配的慈善捐款等不同形式的奖励。在薪酬项目上公司更加透明，员工的职业发展轨迹也更加清晰。
[b]2.给予灵活的职业发展轨迹[/b]
千禧一代期望拥有更换职业发展轨迹的自由。我们非常赞赏这一行为，但不希望他们为了更换职业发展轨迹而离开公司。因此，我们制定相关政策破除组织间的人为障碍。当员工在公司任职到达一定年限后，他们将拥有很多机会尝试新鲜事物。
比如，我们咨询业务的一名主管因个人原因无法出差工作，如果在过去，她就只有两个选择：或者接受一份没有前途的工作，或者离开公司。而现在，我们能给她安排一个无需经常出差的岗位。
此外，我们还有一个“周而复始”（Full Circle）项目，专为那些因个人原因需要暂停工作的员工设计。他们可以随时与公司保持联系，在适当的时候再回归公司。
我们的“灵活性人才网络”项目让员工在最忙的几个月里（1月至3月）在公司效力，其他时间去追寻自己的兴趣。比如，有一名员工离开公司去医学院读书，然后他能在学期的间歇回公司继续工作。
[b]3.赞赏他们[/b]
千禧一代的年轻人比他们的前辈们更希望获得支持和赞赏，金钱回报并不总能让他们获得满足感。因此，我们决定对长期效力公司的员工给予一些非金钱回报。
比如，当员工工作一定年限后，公司送他们去加利福尼亚接受几天生活技能和领导力的培训。如果员工效力的时间更长，还可以获得为期4周的休假。在此期间，他们可以做自己喜欢的事情，去旅行，做义工，或者选择与家人呆在一起。
[b]4.培养企业价值观和社会责任感[/b]
公司需要为员工提供一个能完善自我的工作环境，并让他们有机会回馈公司和社会。我们发现当员工参与到企业社会责任项目时，他们留在公司的时间更长，表现也更加优秀。比如，参加过一次以上企业社会责任活动的员工平均供职时间是7.4年，从未参加此类项目的员工平均供职时间是6.3年。
千禧一代一旦发现公司言行不一，就会立刻反应。当他们不再信任公司就会选择离开。对任何管理者这都是一大挑战，社交媒体则进一步加剧了这种挑战。我非常清楚，只要我的言行与普华永道代表的价值观发生冲突，它就会像病毒一样传染开来，我也会信誉扫地。
帮助管理者适应变化
改善千禧一代的工作体验，管理者转变态度也很重要。千禧一代常常被贴上自私、不忠心、懒惰、对工作不负责任等标签。有不少资深合伙人和员工认同努力工作是一种荣誉，他们认为：当下这个时代，年轻人似乎不那么具有团队精神，比以往都更加追求个人主义。
这些传言人人皆知，事实上他们也确实如此，但我们可以借助教育来解决上述问题。我们帮助婴儿潮一代员工了解，尽管千禧一代可能对压力的负面影响更为敏感，可能更重视工作之外的兴趣和活动，但他们一样愿意为公司的成功而奋斗，同样致力于实现客户和公司的使命。
公司特意向管理者强调了这一概念，我们希望管理者能做出表率。但是对一些人来说，灵活支配工作和生活时间绝非易事。为此，我们在薪酬中奖励做到的人。2014年，我们举行了一场竞赛，征求大家对公司旺季弹性工作规划的想法。结果，1800个团队提交了方案，超过一半的公司合伙人和员工参与其中。
事实证明，竞赛是一种提高员工敬业度并引进新想法的流行方式。在另一场围绕着工作灵活性的竞赛中，一些员工建议我们将客户纳入其中。这个主意很棒，因为工作与生活灵活性的概念似乎常常与客户利益相悖。[/td][/tr][/table]
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