[table=70%,#FFFFFF,#c3d69b,1][tr][td]

[b][color=#ff0000]怎样写一份让领导签字的政策申请报告[/color][/b]

政策申请不被批准的原因

[u]常见现象1：[/u]企业每次召开销售会议，业务员总是抱怨POP太少。可是，老板每次到市场视察，却又总是见不到POP，倒是发现经销商仓库的墙壁上贴满了POP。
试想，如果老板发现政策资源总是这样被浪费了，当你下次写政策申请报告时，老板会批准吗？
忠告：如果让老板发现政策资源被浪费掉了，下次申请政策将变得更加困难。

[u]常见现象2：[/u]业务员每申请一次销售政策，销量都能在短期内迅速增加。可是，年底统计销量却没有变化。以后申请政策老板还会批准吗？
忠告：只要销售政策没有带来总销量的增加，老板在审批政策时将越来越慎重。

[u]常见现象3：[/u]企业的销售政策经常被经销商“截留”，比如经销商把促销政策视同利润，销量没增加，利润却增加了。或者，经销商虚报广告费，把广告费装进自己口袋里。
忠告：只要发现销售政策被经销商截留，以后申请政策将更加困难。

[u]常见现象4：[/u]有些业务员认为老板害怕“花大钱”，于是采取“钓鱼”的办法，化整为零，每次申请的额度都不高，并且很容易被批准。可是，一旦老板识破这种小把戏，以后申请政策就难了。
忠告：业务员最好不要低估老板，尽量不要跟老板耍小聪明。

[b][color=#ff0000]老板思维[/color][/b]
普通业务员认为，老板最舍不得花钱。申请政策，老板总是“拦腰砍一半”就是证明。这是典型的“以己之心度老板之腹”。
老板的思维是：不是舍不得花钱，而是害怕钱花不出去。只要花小钱能挣大钱，再多的钱也敢花。因此，老板更关心的是“投入产出比”。　

[u]常见误区1：[/u]业务员申请政策的常用理由是：“XX对手的政策力度很大，我们必须跟进。”“XX市场销售下滑，不给政策就很危险。”这种威胁带恫吓的做法也许能吓住少数经验不足的老板，但对多数老板无用。要知道，摆在老板面前的基本上都是这类字眼，老板早已习以为常。再者，公司的政策资源是有限的，有些很危险的市场就随它去吧，反正投入也很难带来产出。

[u]常见误区2：[/u]大多数政策申请报告都说明了为什么要花钱，而极少写明花钱后的效果是什么，老板看不到产出。老板也许会认为这是一个“政策无底洞”。

[b][color=#ff0000]让政策申请报告快速获批[/color][/b]

[u]推荐做法1：[/u]在申请政策时，给老板一个光明的未来。申请政策，给老板讲机会比给老板讲困难要有效。给老板讲市场机会，老板会兴奋，老板思考的是“多给还是少给”。给老板讲困难，老板会头痛，老板思考的是“给还是不给”。
[u]推荐做法2：[/u]在申请政策时，明确告诉老板：万事俱备，只欠东风——政策就是东风。如果不给东风，则“万事俱废”。这样实际上是在暗示老板：该我做的都做了，该轮到老板出手了。老板有时也怕担责任，此时不批更待何时。
[u]推荐做法3：[/u]在申请政策时，告诉老板“经销商准备配合出政策”。害怕经销商“截留”政策是老板们的心病。“只要经销商敢出20%的费用，企业就敢出80%的费用”,很多老板都是这样想的。同时，经销商敢出政策配合，说明经销商也有信心，因为在政策使用上，经销商比厂家“更抠门”。
[u]推荐做法4：[/u]告诉老板以前使用政策的效果。业务员申请政策总是“见首不见尾”，使用政策后的效果怎么样，业务员基本上不给老板们汇报，或者说是“不敢汇报”。而有些业务员申请政策，老板“见字就批”，因为这些业务员已经赢得了老板的信任，花钱有结果，花钱有评估。
[u]推荐做法5：[/u]申请做好小范围市场的政策。在政策使用上，老板的思维是“见苗浇水”。这是政策使用上的“马太效应”：越是好市场，老板越愿意给政策，出手越大方。因此，做一大片差市场，不如做一小片好市场。市场有希望了，政策就有指望了。

[b][color=#ff0000]求人不如求己[/color][/b]

企业不是银行，政策不是印钞机。政策资源总是有限的，业务员的政策申请总是被驳回的多，即使有幸被批准了，往往也是“拦腰砍一半”，并且有可能丧失了使用政策的最佳时机。
政策从哪里来？政策来自“价格空间”，或者说政策是价格的有机组成部分。既然如此，求人不如求已，业务员完全可以“创造政策”，即业务员和经销商通过对新产品价格的“二次包装”，为产品留下足够的政策空间。如此，当别人为申请政策发愁时，你却可能有源源不断的政策投入市场。
怎样写一份让领导放心的

[b][color=#ff0000]销售计划[/color][/b]
多数业务员都把写销售计划当做苦差事，或者认为这是领导“没事找事”。因此，通常以敷衍的心态写销售计划。多数销售经理也把业务员计划当做可有可无的例行工作。不做吧，好像管理总有缺项。做吧，好像又没啥用。

[u]典型现象1：[/u]当我们问业务员的销售计划时，经典的回答通常是：“交给经理了。”好像做计划是为了交差。或者回答：“在日记本上。”计划是计划，行动是行动。
[u]典型现象2：[/u]当我们问销售经理每个业务员的销售计划时，经典的回答通常是：“在抽屉里。”
[u]典型现象3：[/u]多数业务员的销售计划只包含两项内容：一是销量分解计划，业务员甚至能像模像样地按时间、按区域、按客户、按品种分解得极为详细。其实，业务员都明白，在中国现实的营销环境下，销量计划分解得越详细，就越是骗人的把戏。二是促销计划或者政策申请计划。似乎只要政策没到位，完不成销售计划就不是业务员的责任了。
[u]典型现象4：[/u]有的业务员的计划做得很详细，精确到每天的行程、工作内容。这同样是一份没有意义的假计划。因为一个小小的意外事件都会使这样的刚性计划完全作废。

[u]理念1：[/u]优秀业务员的特点是会做计划，并有效执行计划。优秀管理者的特点是会做别人的计划，并监督别人落实计划。
[u]理念2：[/u]心中无数，但业绩很好，这样的事不是没有，但没有普遍意义，不能复制，不能推广。

[u]推荐做法1：[/u]没有合格的销售计划，一定不能让业务员下市场。因为他们在市场上可能不是在创造价值，而是在制造成本。销售管理，一定要围绕销售计划展开。过程管理，主要是看过程是否与计划一致。
案例：一家食品企业，一次月度计划会竟然开了10多天。当公司下达销量目标时，业务员很快就拿出相应的计划。按照惯例，仅仅是一份销量分解和促销计划，没有任何工作方案。而我们要求：“月度工作方案只有详细到人们一看方案，就知道只要按照该方案不折不扣地执行，这个月的任务保证没问题，这样才算合格，才能够下市场。”因此，业务员的工作方案，必须当着所有管理者的面一个个“过堂”，接受质询。结果，做得最好的业务员修改了3遍方案，最多的修改了6遍方案。

[u]推荐做法2：[/u]把业务员的销量计划分解成“存量”和“增量”，然后要求业务员分别拿出“保持存量”和“完成增量”的工作计划。分解“销量的性质”比分解“销量的数量”更重要，销售工作是根据“销量的性质”确定的，而不是根据“销量的数量”确定的。
完成存量任务，主要围绕老客户、老通路、老终端、老产品做工作，促销、降价是其主要工作方式。完成增量任务，主要围绕新客户、新通路、新终端、新产品做工作。比如“帮助经销商开发10个二级商”、“帮助经销商开发30个终端商”、“协助经销商推广新产品”等，这些工作才是完成增量的工作。

[u]推荐做法3：[/u]销售计划应该有两个目标，一个是“销量目标”，另一个是“工作目标”，而且“工作目标”比“销量目标”更重要。
没有完成“销量目标”，月度考核过不了关，“帽子”（职务）和“票子”（收入）要受影响。没有完成“工作目标”，不得不每月“冲销量”。
“工作目标”是改善市场基础、持续提升销量的工作，包括新市场开发、新产品推广、市场重心下移、二级经销商和终端客户的开发、终端推广等。“工作目标”虽然很重要，但现实中经常被更紧迫的“销量目标”冲淡了，甚至被忘却。
在市场基础工作没有改善的情况下，为了完成“销量目标”，业务员不得不频繁使用促销、降价等手段。因此，一线管理者应该着眼于通过“工作目标”的完成，进而完成“销量目标”。
营销管理，要根据“工作目标”而不是“销量目标”安排业务员的工作。过程管理，主要管理“工作目标”执行情况。结果管理，主要考核“销量目标”完成情况。

[b][color=#ff0000]怎样写一份让自己受赏识的总结[/color][/b]

管理者思维
常见现象：有些业务员愤愤不平，凭什么业绩好的不受表扬，而一些业绩一般的业务员却受赏识。有些业务员由此断定，领导喜欢拍马屁的业务员。其实，这是典型的“以下级之心度上司之腹”，是因为不了解管理者思维造成的。
[u]管理者思维1：[/u]很多业务员认为领导最关心销量业绩，其实这只是假象。领导最感兴趣的是工作业绩，即你干了哪些有价值的事。对销量业绩突出的业务员，领导会给予例行的奖励。对工作业绩突出的业务员，领导才会给予例外的鼓励。例行的奖励是公司的规章制度要求的，例外的鼓励是领导发自内心的。
[u]管理者思维2：[/u]对有功之人，要给予物质奖励，称之为“酬庸”。对有能力的人，也要给予奖励，称之为“授权”。更通俗的表达应该是：不要拿权力奖励有功之臣。
领导总是奖励有业绩的人，却总是提拔善于总结、提炼之人，因为这种人能够把别人的经验变成自己的经验，把个别经验变成大众经验。有领导能力的人不一定本人有良好的业绩，但一定能带领大家做出业绩。
[u]管理者思维3：[/u]完成销量业绩只是“工作的底线”，就像一个人没有资格夸耀自己“不犯法”一样。完成销量业绩，通常只能保住自己“帽子”（职务），还不足以让领导赏识。要让上司赏识，就必须理解并领会公司的“战略意图”，“战略意图”就是公司当前“最关心”和“最闹心”的问题。
[u]管理者思维4：[/u]领导总是在公开场合表扬“听话”的业务员，而在私下场合表扬“不听话”的业务员。因为领导需要大批“听话”的业务员，“听话”的业务员能够帮助领导实现目标。领导更需要一小批“不听话”的业务员，“不听话”的业务员才能够帮助领导突破目标。
领导需要什么样的总结报告
常见现象：多数总结报告总是强调“如何执行公司政策”、“如何苦干加巧干”、“如何超额完成公司任务”。这只是一份让领导满意的总结，不是让领导心动的总结。

[u]推荐做法1：[/u]总结应该尽可能站在公司角度而不是个人角度。对普通业务员而言，总结是例行公事。对领导来说，总结是为了寻找走向未来的途径。对于站在个人角度总结的业务员，如果干得好，领导可能会在表面上有所表示。对于站在公司角度总结的业务员，领导可能就会重用。站在个人角度总结，领导认为你是一个好业务员。站在公司角度总结，领导可能认为你是当领导的好苗子。
案例：一家农资企业开发广东市场之初，10名业务员当年只完成了200万元的销售任务，还比不过其他区域一名业务员的销量。但是，老板对他们的工作还很满意，因为他们找到了解决“做广东市场不做赊销是不可能”的方法。如果站在个人角度总结，那点销量根本提不起领导的兴趣。如果站在公司角度总结，解决赊销问题就意味着找到了打开广东市场的金钥匙。

[u]推荐做法2：[/u]如果你有什么创新的做法，即使只是一个小小的苗头，也一定要尽可能总结出来。对领导来说，有执行能力的人好找，有创新能力的人难找。

[u]推荐做法3：[/u]优秀业务员不仅要会做业绩，还要能够把做业绩的方法总结成套路，或称模式。领导对模式的关心远甚于销量业绩，因为有了模式，就能够大范围推广，这正是领导所关心的。

[u]推荐做法4：[/u]如果领导的某种做法受到广泛的非议，你在别人非议的基础上“火上烧油”并不能解决问题。如果你认为领导是对的，就要用行动证明，并在领导受到非议时用总结报告给领导“雪中送炭”。

[b][color=#ff0000]怎样写一份有洞察力的调研报告[/color][/b]
    
[u]常见现象1：[/u]很多业务员总是抱怨领导对自己的工作不理解、不支持。其实，很多时候，不支持的责任并不在领导，而在业务员自身。如果领导对你所负责的市场没有整体的理解，领导凭什么支持你。此时，业务员应该首先问自己：“我采取了哪些措施让领导明白市场现状？采取了哪些措施让领导理解我的处境？”
普通业务员也许能够做到自己对市场心中有数，优秀业务员要做到让领导对市场心中有数。要知道，领导是通过你来了解市场的，你给领导传递了什么样的信息，领导就给你什么样的支持。

[u]常见现象2：[/u]一家公司的老总派2名业务员开发南方市场，业务员心中无数，主动向我询问。我反问业务员：“你们准备怎么办？”业务员回答：“当然是先找几个客户，把货发出去再说。”我告诉业务员：“难道你们真的认为老板愚蠢到只准备派你们两个去开发整个南方市场吗？老板是因为心中无底，派你们到南方市场做试探。如果你们的效果好，下一步就会派大部队跟进。因此，你们的任务是通过实地销售把市场彻底调查清楚，并探索一条开发南方市场的新模式。”
带任务下市场→找几个经销商→发货→应对随时可能出现的层出不穷的问题，这就是很多业务员进入市场的流程。

[u]常见现象3：[/u]多数调研报告只有市场现状的陈述而缺乏分析，结论只是类似“羊不吃肉，虎不吃草”这样的简单结论，这样的结论对营销几乎没有任何意义。
业务员开发（进入）市场的首要工作是做市场调研，市场调研的目的不是调查市场，而是“洞察”市场，即透过市场表象看到市场的本质。

[u]推荐做法1：[/u]每到一个新市场（只要对你是新市场），一定要尽快给领导一个报告，报告你对这个市场的整体认识。每换一个新领导，也要给新领导一份关于市场状况的报告，以便新领导能够准确理解你的工作。
[u]推荐做法2：[/u]一份具备洞察力的调研报告不是仅仅告诉市场“是什么”，而要告诉领导调研的三个结论：第一，是否值得做——市场的价值所在；第二，是否能够做——机会在哪里；第三，市场怎样做——市场突破口在哪里。

[b][color=#ff0000]怎样写一本记录成长足迹的行销日记[/color][/b]

10年前，当一名刚毕业不过半年的年轻业务员拿出一本日记给我看时，我发现上面记满了问题和想法。虽然很多想法幼稚而不切实际，但也有一些想法是可行的。当时我就想，这名业务员将来一定不得了。果然，一年后他就取得了市场突破，并且带动整个公司取得了突破。现在，该业务员已经晋升为老总。

写日记和成为英雄之间有极强的“正相关”关系。当一些营销英雄自觉自愿写行销日记的时候，行销日记正在成为很多业务员的“公敌”。“这是对我们的不信任。”“与其花费大量时间记那些无用的日记，还不如多跑几个客户。”这是很多业务员拒绝行销日记的理由——多么冠冕堂皇的理由啊！有人说：行销日记从它诞生那天起就带有“原罪”。因为它假设业务员是不可信的，是需要通过行销日记进行监督的。
行销日记实际是给业务员一个“记录自己成长足迹”的工具。一些经过精心设计的行销日记还是一本有效工作的工具书。它教给你如何做计划、如何总结、如何留下一闪即逝的创意灵感。

行销日记是业务员反省的工具。我们曾经作过调查，发现业务员无法准确回忆一周前的工作。行销日记为系统全面反省总结提供了工具。
无论企业是否要求，你都要养成记行销日记的习惯。

[b][strike]寂寞与孤独[/strike][/b]

白天忙忙碌碌，晚上寂寞难处。不是看电视，就是打麻将，要不就是望着天花板发呆。白天想工作，晚上想亲人。这是营销人的真实生活写照。如果工作压力过大，困难过多，寂寞可能变成孤独。孤独会让人产生无助、绝望的情绪。一名业务员出差几个月，回公司时老板亲自到火车站迎接，业务员立刻热泪盈眶，好久才说出一句话：“总算见到亲人了！”
[u]常见做法1：[/u]营销人排遣寂寞与孤独的做法不外乎：1.喝酒排遣。2.扑克、麻将娱乐。3.侃大山。4.夜生活。
[u]常见做法2：[/u]有些行业的业务员集中在一家宾馆或招待所住宿，同行之间既相互交流又相互“污染”。

[u]推荐做法1：[/u]企业要及时向业务员传递公司情况，给业务员归属感，让业务员有牵挂感。具体做法有：第一，群发短信或建立内部信息平台。第二，创办内部刊物。第三，老总每天向一名业务员打一个电话。
案例：一家知名企业定期向业务员邮寄公司的内部刊物，一名业务员向公司老总说：“有本内刊至少看了六遍，简直快把内刊翻烂了。”

[u]推荐做法2：[/u]企业要尽可能地不让业务员跑单帮。如果有2名以上的业务员，一定要“集中住宿，集中吃饭”。这样既有家的感觉又便于管理、交流。

[u]推荐做法3：[/u]业务员要在目标市场建立“职场圈、生活圈”：第一，进入当地的主流营销圈，参加当地营销圈举办的沙龙。其实，当地主流营销圈是非常愿意吸收外地常驻代表的参与。第二，与知名企业常驻当地业务员建立联系，通过与优秀企业的代表接触交流，学习优秀企业的经验。第三，与当地大学的营销院系建立联系。大学生非常愿意与企业建立联系。

[u]推荐做法4：[/u]白天工作，晚上充电。充电方法有：第一，记日记。把每天的工作和感想记录下来，日积月累就是进步。第二，读书。每到一地，随手买一本杂志，如《销售与市场》。第三，通过网络或电话与公司其他业务员交流。第四，找一个随时能够请教的“老师”，以备遇到问题时求教。

[b][strike]疲劳与厌倦[/strike][/b]

[color=#ff0000]疲劳[/color]

生理疲劳叫疲劳，心理疲劳叫厌倦。疲劳会削弱人的心智能力，使你对一切都漠不关心，产生一种“我不在乎”的感觉。用力过度或劳神过度都会导致疲劳，一些心理因素也会导致疲劳，如无望、缺乏目标、不满、受挫、厌倦等。这个时候，治愈疲劳的首选方法就是休息。当疲劳已经影响到你的精神及生理能力时，你能感觉出来。如果你意识到情况危急，多半会振作精神继续前进。精神上引起的疲劳有时可以通过行为的改变来克服，或者可以进行一些不太剧烈的运动，或者去和别人谈话交流。

[u]推荐做法1：[/u]第一，有规律地工作和生活，尽可能不要透支体能。无论工作多忙，事情多紧急，一定要确保休息时间。当体能不支时，不要强行工作。第二，尽可能少地参加夜生活。
[u]推荐做法2：[/u]如果身体已经透支而又不得不工作，不妨采取下列办法：第一，自我暗示，闭目暗示自己。第二，物质刺激，如洗冷水脸来刺激，喝可乐、吃辣椒来提神等。第三，快速补充能量。如服用葡萄糖或氨基酸口服液，这两种物质可以快速被人体吸引，快速补充能量。另外喝功能性饮料（如红牛）、打点滴，也很有效。

[color=#ff0000]厌倦[/color]

重复和单调是产生厌倦情绪的两大原因，随之而来的是失去对工作的兴趣，心理感到紧张、焦虑和沮丧，这个时候特别容易灰心丧气，看不到解脱的希望。
由于长期处在单调、重复的工作中，职业的挑战性降低，工作不再具有愉悦感，激情减退，产生厌倦。
由于业务员长年离家，长期承受寂寞和孤独，不能很好地解决恋爱、夫妻生活、孩子教育抚养、父母孝道等家庭和生活上的问题，业务员产生焦虑和厌倦。

[u]推荐做法：[/u]第一，尽可能实行团队销售，让业务员置身于一个群体，加强交流是解决厌倦的有效方法。第二，业务员定期“调防”，尽可能不让业务员在一个区域工作三年以上，否则，业务员一定会产生“审美疲劳”，使营销工作缺乏挑战性。第三，经常让业务员“调换工种”，如让跑通路的业务员“调换工种”做终端。第四，营销不断升级，让业务员处于挑战状态，通过挑战激发业务员的激情。

[b][strike]消极情绪与身体疾病[/strike][/b]

[color=#ff0000]消极情绪[/color]

当业务员是从被拒绝开始的，每一次被拒绝，都是对自信心的考验。每一次被拒绝，不可避免地会产生消极情绪。
业务员在一线拼命，总部却在后方找茬。市场已经火烧眉毛，管理人员却一副没有烧到自己眉毛的神态。
对手大手笔的投入，公司却无动于衷。业务员看在眼里，急在心里。
月底快到了，销售任务却只完成了一半，心里急得不得了。
做销售工作，消极情绪的诱因无处不在，如果不是意志特别坚定，很容易产生消极情绪。
及时发现自己或同伴的消极情绪很重要。消极情绪的最初迹象表现为顺从、安静、很少和人交流、没有胃口、落单。处理这种情绪最好的办法是消除或者直接面对引起这种情绪的生理及心理上的压力。
成功者不是没有负面情绪，而是他们善于控制负面情绪。情商（EQ）高的人，一定是善于控制情绪的人。

[u]推荐做法1：[/u]自我暗示法。日本一些企业要求业务员每天出发前，一定要对着镜子中的自己，嘴中念念有词：“加油！加油！不怕困难！不怕困难！”

[u]推荐做法2：[/u]集体仪式法。中国女排队员每次暂停后，六名队员一定要把手搭在一起，含一句口号，通过一种集体仪式消除消极情绪或强化积极情绪。国内企业做得比较好的是中国人寿，因为寿险销售是一项遭遇拒绝如同家常便饭的推销工作，消极情绪随时随地都会产生，如果不通过集体仪式强化，寿险推销员是很难化解消极情绪的。

[u]推荐做法3：[/u]发泄法。当情绪低落或压力过大时，经常有想大喊大叫的感觉。此时，不妨真的大喊大叫一次，心里或许会平静许多。发泄情绪时，最好在郊外或屋子里，喊出来之后，心里会产生一种特别的快感。此外，玩游戏也是排泄消极情绪的一种有效方法，特别是一些打斗游戏，你会把游戏中的对手作为发泄对象。

[u]推荐做法4：[/u]倾诉法。心里有话要说出来，说出来心里就舒坦了。倾诉的对象既可以是家人、朋友，也可以通过写日记的方式自我倾诉。

[u]推荐做法5：[/u]自我安慰法。“该做的我都做了，不是所有的因素我都能够控制。”“我尽力了，心中无愧。”

[u]推荐做法6：[/u]静止休息法。如果情绪不佳，一定不要开始工作，不妨暂时休息一会儿。

[u]推荐做法7：[/u]转移法。暂停导致情绪不佳的工作或离开导致情绪不佳的环境，转而从事其他工作。比如，如果在经销商那里受了委曲而情绪不佳，不妨到仓库里整理货品。要知道，干体力活也是一种发泄。

[color=#ff0000]身体疾病[/color]

切身体会：从事营销工作，易落下两个疾病。一是高血压。情绪紧张，血压升高。二是胃出血。并非喝酒之故，罪魁祸首仍然是情绪紧张。
常见疾病：上火、胃病、高血压、心理障碍等。

病因：1.遇事着急。2.无规律的生活。3.长期在外吃饭。4.不规律的饮食。5.情绪紧张。

[u]推荐做法[/u]：第一，如果是团队做市场，早餐和晚餐一定要集中吃饭，并且最好自己动手来做。第二，多吃水果和蔬菜，多喝水。
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做业务员也不容易啊，要写这么多东西

谢谢分享了

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