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[b]晋升要做好哪些准备[/b]
考虑晋升的最好时间是12月份。不是因为在这个时间人们会得到晋升，而是因为这个时间人们不会得到晋升。
为了获得晋升，你需要认真计划，到了明年年初，业绩审查的时候，你的老板已经调整了损益表，解决你的薪水问题。
因此十二月是预备的时间。在这点上你应当做的最明显准备是，找出和你做同样工作的人的薪水数目。使用网上的薪水比较资源。
下面有你能做的获得晋升的4件事
1、理解你老板的想法。（这不是一个获得真相的时刻，这是一个谈判的时刻。你要说服你的老板，你配得到更多；你的老板要说服你，他或她是公平的，最后你们达成某种妥协，皆大欢喜。）
因此在你的方法上要合理。只是因为你的工作做得很好，在几个月里达到什么数字，并不值得给你晋升。做好你的工作是你的本分－－这是雇用你的原因。你需要展现出，你正在做的超出你的本分，或者你在做特别的工作，该工作通常会得到更高的报酬。（搜集尽可能多的，有关你老板观点的信息，为了构建最强大的谈判立场。要考虑老板最讨厌的有关员工的十件事。）
2、扩大你的工作职责。（真的要迅速熟练你的工作，从而可以在另外的工作上，另外的职位上承担更多的责任。看身边有什么可做的事情，弄清楚如何去做。然后告诉你的老板，你不只做一种工作，并希望为着已经开始做的工作，得到额外的报酬。）
如果你认为老板会不在乎你所提及的额外责任。要展现出这样的姿态，你目前的工作尽在掌握。做到这点的一个方法是，要让办公桌干干净净。一个干净的办公桌像是在说，"我的能力完全在我的工作量之上。请给我更多的工作。"一个混乱的办公桌像是在说，"救命啊，我快淹死了。"
（这不是我编出来的－－研究人员的确研究过办公室。Here's a summary of why you should have a clean desk）
3、总要做的更好。（即使在薪水冻结的时候，总有为超级明星准备的钱，因为失去一个超级明星会让公司损失很多钱。因此获得加薪就是向你的办公室传达这样的信息，你是一个超级明星。这可以是以更多责任领域的方式呈现，也可以以一个显而易见超越期待的方式呈现。）
超越期待是需要被宣告出来的事情。如果完成了你的项目，这是人们能够理解的。如果你以难以置信的结果完成项目，你需要提醒每个人过去的期待是什么，你递交的结果是什么。如果你不吹角，没有人会吹。一个超级明星的特点是，他们知道如何吹角，又不会让人厌烦。
超级明星不是一朝一夕的感觉－－他们为此而努力。因此在你希望要求晋升之前的六个月内，开始表现的像一个超级明星把吧。
4、得到一个导师。（根据乔治梅森大学的教授Ellen Fagenson Eland的研究，拥有导师的员工得到提升的可能性是没有导师的两倍。一个导师可以帮助你定位自己，反复的获得加薪。）
一个有效的导师帮你看到自己的道路，在某种程度上让你的天赋发挥到极致，并持续地走向生命的目标。这不是小事，几乎所有成功的人都说，他们不只有一个导师。但是你要从一个开始，因为这对于将要要求的晋升，增加其可能性具有重要意义。
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[b]影响职场晋升的5种情况[/b]
你进入职场江湖多年。别人该升的早就升了，该跳槽的也就跳了，你怎么就老悬在半中央?升职路真是慢慢又漫漫啊！当你遇到这样的瓶颈时，不妨好好反思，看看自己是否已经混进职场5傻?
第一傻：伴郎型
这种人工作任劳任怨，认真负责，可是你的工作却很少被人知道，尤其是你的上司。别人总是用你的成绩去报功，你内心也想得到荣誉、地位和加薪，但没有学会如何使人注意你，注意到你的成就。一些坐享其成的人在撷取你的才智后，你只能面壁垂泣。
第二傻：水牛型
对任何要求，都笑脸迎纳。别人请你帮忙，你总是放下本职工作去支援，自己手头拉下的工作只好另外加班。你为别人的事牺牲不少，但很少得到别人的感谢与上司的赏识，背后还说你是无用的老实。在同事、领导面前不会说“不”，受到委屈，只好到家中发泄了。
第三傻：抱怨型
一边埋头工作，一边对工作不满意；一边完成任务，一边愁眉苦脸。让人总觉得你活得被动。同事认为你难相处，而上司认为你是干扰工作、爱发牢骚的人，被称之为 “刺儿头”。结果升级、加薪的机会被别人得去了，你只有“天真”的牢骚。
第四傻：鸽子型
这种人勤于工作，也有技术和才华，但别人升迁，加薪，晋级，你却只是增加工作量。对这种境遇，你早就不满了，但你不能大胆陈述、努力捍卫，而只是拐弯抹角地讲一讲。信息得不到传达，或根本被上司忽视了。一切全因你像一只鸽子样温顺驯服。
第五傻：敌视型
这种人不能说不自信，甚至说是自信过了头。在工作上很能干，表现也很不错，却看不起同事，总是以敌视的态度与人相处，与每个人都有点意见冲突。行为上太放肆，常常干涉别人。大家对这种人只会“恨而远之”，无人理会你的好想法、好成绩。
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[b]职场心理：你做好升职的准备了吗？[/b]
导语：很多时候，你没有晋升，不是因为你能力不够，而是因为你并没有为此做足充分的准备。
我们公司每年都有一次公开竞聘，流程是自己报名或领导指定，当事人小范围做一次述职演讲，演讲内容分为三部分：以往的工作经历、对现有工作的理解和未来岗 位的认识、竞聘成功后的计划等。时间半个小时，由评委打分，分数提前设好档，过档的再进行一次新职位的测试考核，没过档的就请下次再来。
今年度的初级管理者考评，我不幸被抓了壮丁，当了一整天的评委，从早到晚听了大概十个人的述职演讲。评委大概有二十人左右，十个是公司各部门的管理人员，五个是邀请的行业内大佬和合作单位老总，还有五个是外聘的职业管理专业人士。
一般来说，不拔尖领导不会指定，没野心，自己不会主动竞聘。我是公司内部人员，本次述职的大部分人都认识，对他们平时的工作也有些了解，有几个人印象特别 深刻。有一个男孩子，之前的岗位是技术，我们部门跟他合作过。我对他的基本印象是，寡言、耐心、实干、肯吃苦、肯吃亏。他的演讲报告做的很一般，现场讲了 很多工作中的具体困难及解决的细节。都是些技术型的问题，一直到讲完都没有涉及到管理的部分。我了解他的能力，希望他能竞聘成功，于是在提问环节，我就问 他，你要竞聘的这个岗位和你之前的工作有很大区分，对此你有什么想补充的？他想了想，说了句，我之前的工作没有涉及到具体的管理，所以我现在讲什么都是空 谈，还不如等做了再说。这个答案我自然是不满意的，如果你对新的岗位没有任何想法，何必要来做这个竞聘？很多时候技术升到管理是有门槛的，不是别人看重 你，把你推到这个位置上，让你慢慢学；而是你有这个意愿有这个能力，别人相信你能胜任才会给你机会。之后其他评委也问了些问题，他的回答也没有什么太出彩 的地方。后来我看了下别的评委给他的打分，除了本公司人员，外聘的评委打分都特别低，他吃了太老实的亏。
还有一个印象比较深的女孩子，她之前就在初级管理岗位上，这次竞聘中级管理。她的性格怎么说呢？举几个例子说，有一次她跑来问我几个专业问题，我很耐心解 答了，答完之后她笑着说：“你的专业还不错！”然后就走了。我愣住了，她的职位比我低，我本来以为她是来请教我，哪里知道这语气听起来像是在对我进行考 核。林子大了什么样的怪鸟都有，她不是我部门的，我就没多说什么把这事情放一边了。后来她们部门空降了一个领导，是她的直属上司，那人来的第一天，她把人 家叫到会议室，像面试一样，把人过往经历都问了一遍，新来的领导搞不清状况，以为她是领导，就一五一十回答了。出来之后知道原来是自己的下属，就怒了，劈 头盖脸把她给骂了一顿。后来发现，她太喜欢充老大，颐指气使，同事对她充满了怒气，领导就想办法把她扔到了新成立的部门；她在新成立的部门也没待多久，又 被调到了其他部门。五个月时间，换了三个部门。然而她的竞聘报告做的非常好，演讲非常精彩，对工作的认识也很到位，之后的问答环节做的也很棒。如果我不认 识她，我肯定得像外聘的评委一样，给个高分。但很可惜，我对她印象实在太差，就根本不管她的演讲内容给了个比较低的分数。但总的来说，她的平均分还是比较 高的。
另外一个印象比较深的，是在项目驻场几个月，临时因为这件事被拉回来的同事，他因为赶的匆忙，报告没有做，就直接做了现场演讲。可能因为比较疲倦的缘故， 演讲的逻辑性非常差，也因为没有准备，整个演讲听起来就像是一场对公司的不满和控诉。我听着听着就满头大汗，哪家公司没点管理上的问题？一个几千人的大公 司，多少都有些无法面面俱到的地方，有不满，也不该在这种场合发泄，这就是典型的不会做人。他的演讲还没结束，他的直属领导，也就是评委之一，直接问了 句：“你不想做了是吗？”他赶紧说不是，他的领导就借题发挥，连讽带刺把他骂了十多分钟，总的来说就是看得出来他平时很努力，所以才会给他这样一个机会， 让他到公司来述职，哪里知道他对公司有这么多不满，真让人失望之类的话。他从前到后都低着头一句话没说，我心里虽然很同情他，但还是在想，这要是我的下 属，敢在这种场合给我丢人，我也得骂死他！
其他几位竞聘者的演讲中规中矩，这三位算是比较特别的。像我们这样的公司，人多，部门也多，很多时候下属的工作，除了自己的直属领导以外，其他部门的人或 者大领导们根本就不知道，就算知道也不会发表太多意见。这个时候，领导的一句话就变得很重要，能不能在关键场合表现自己也变得很重要。我相信，很多公司都 会有像第一个男孩那样，工作踏实，做事情认真，各方面都让人很放心的员工，领导有心给他一个机会，让他在职位上有所提升，但无奈的是，这样的人除了手头的 工作以外，对其他的事情都不太关心，不会适当的表现自己，永远是拨一下走一步，就算机会来了也未必能抓住。这样的人，除非真的遇到了“伯乐”，否则很难有 大的进展；公司里也会有很多像第二个女孩那样，能力不一定强，甚至还有些弱，未必能讨的工作伙伴喜欢，但总有办法抓住每一个表现自己的机会，让不了解她的 人觉得她还不错，给予她升职的机会；也有些人，像第三个男孩一样，平时工作兢兢业业，心态却很差，甚至还有点小愤青，他比所有人都爱这个公司，才会期待公 司的改变，哪里知道满腔热血洒错了地方，关键时刻就掉了链子，给自己，给领导带来很多不必要的麻烦。
现在的工作机会比较多，很多人的升职加薪靠的是不断的跳槽，也有很多追求稳定的人，愿意在公司一步一个脚印往前走。在大公司会有很多升职的机会，但能升职 的，也不过那么区区几个人。很多时候，你没有升，不是因为你能力不够，而是因为你并没有为此做足充分的准备。作为一个管理者，我更欣赏第一个人，他工作起 来让人放心，就算这次错失了机会，只要能力在，还有下次，但对于他个人来说时间蹉跎不起，说不定蹉跎着蹉跎着，人就老了；第二个人，她走的非常险，因为能 力或者性格的缺陷太过于明显，就算这次能上位，说不定什么时候就被拉下马，要知道决定你走多远走多久的从来不是你的优势，而是你的短板；第三个人，学生气 太重。很多时候，你努力没努力，很多人都看在眼里，别人有没有问题，大家都心知肚明。怎样做，不过是个度的问题，要知道很多时候说和不说是两码事，说的好 和说的不好是两码事。
都是学问，世事洞明罢了！
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[b]内部晋升前需要做好哪些“热身运动”[/b]
在内部晋升时，你需要采取以下三种行动：
1.提前准备。仔细研究并理解新岗位的环境和复杂性。让自己充分热身，并运用一切可以施加的影响去塑造你的新岗位，为将来的成功打好基础——尽可能早地提前。
最有挑战的晋升莫过于对临时过渡领导岗位的接任。无论是哪种情形，你都要表现出良好的姿态，专心致志地投入工作，淡泊名利，将你的精力全部倾注在虽默默无闻却最有影响力的工作中，并将荣誉的光环让给他人。
无论是计划内还是计划外的晋升，必须先精心制订一套坚实的转型计划，认清关键的利益相关者，并搞清楚自己要传递的信息。尤其需要尽快同关键的利益相关者建立关系。
2.把控自己的转型。未雨绸缪，主动出击，把控好信息和沟通梯级（即谁在什么时间以什么样的顺序听到）并明确什么变了，什么没变。确保旧岗位所取得的积极成效能继续保持下去，感激一路给予你帮助的人们，来保护你在组织内部的基础。
从宣布任命的那一刻起人们就认为你已走马上任了，因此，宣布的时间是非常重要的。请记住：公告流程所 包含的不仅仅只有正式公告。因为在公告之前几乎总会有消息泄露，总是需要事先告知一些人，因此你需谨慎对待公告的各个分阶段。通常，你对公告时间的把控需 要细到每分每秒，确保人们按照正确的顺序、正确的方式、从正确的人那里得知晋升的消息。
这事可马虎不得。要格外注意消息是在什么时间、以什么方式和从什么人那里得知的。听到晋升消息会让人情绪激昂。
如果你只想一次性发表正式公告，我劝你三思。人们通过什么方式接到信息会影响到将来对你的信任和关系的建立。你应该通盘考虑，策划出一种简单有效的沟通活动，将信息传达给关键的利益相关者就可以了。
首先，要明白其实没有什么秘密。你所信任的人不太可能会故意将秘密泄露出去，除非是因为一时疏忽而无意间说出的。一位人力资源主管曾问过我们，为何人们总是能提前探听到提拔的消息。
其实这并不难。当一位人力资源高级主管（就像您）带着本厚厚的人事档案夹走进我们总经理的办公室时。人们就会窃窃私语，好奇地向人力资源主管的助理 打听“是不是拉里要晋升了？”十有八九，人力资源助理会答复道“是啊。”或“拉里？你是说道格吧？”不管是哪句话，人们都会一听便知分晓。
你不可能猜到并阻止所有可能泄露信息的方式。姑且听之，让信息尽可能按照你所希望的各个分阶段透露出去。
3.加快团队进步。只有加快团队进步，你对组织的了解才真正地发挥了作用。你和新团队在奔跑中落地，保持良好势头，加快关键的战略流程、运营流程和组织流程的优化。
许多内部晋升的高管都低估了组织对自己看法的转变速度，以及新的认识顺序产生的速度和必然性。毕竟你的目标是为了迅速建立积极正面的氛围，通过关键战略流程、运营流程和组织流程的优化，将你的重心转向加快团队进步上来。
首先是解决好战略的问题。注意表述的（字面上的）和实际的（实施中的）战略之间的区别（文字）。这两种战略常常有所出入。如果组织还没有根植一项紧急策略，或并没有做到紧急策略的真正共享，你必须先解决这些问题。
一旦你制定了明确的战略方向，接下来是运营的问题。这是通过规范地执行行动计划，将理论的战略转化成实践。规范式执行就是以一个团队的方式执行计划、召开里程碑会议。
第三件事是确保企业技能按照运营的需要不断增长。
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