[table=510,#d99694,#d99694,2][tr][td][align=center][table=500,#ffffff,#d99694,1][tr][td][color=#d99694][b][move][size=2]让职场无往不利的四种交谈[/size][/move][/b][/color][/td][/tr][/table][table=500,#d99694,#d99694,1][tr][td][align=center][img]http://l.paipai.fm/118851/11/10/29/198_13451103_eb183e43db6266a.jpg[/img][/align][/td][/tr][/table][table=100%,#ffffff,#d99694,1][tr][td][size=2][color=#d99694][b]要想在职场中实现自己的目标，不能只靠热情、愿景和承诺，还要靠与别人沟通。为了实现自己的目标，你的沟通方式不能仅仅是温文有礼的。若想在工作与生活中，得到更多你想要的，并尽量避开你不想要的，以下四种交谈方式可以起到决定性的作用。
[b]倡议性 交谈[/b]
当你的谈话目的是想提出新做法或不同做法时，例如提出新目标、提议一项构想、实施一项策略或提出结构上的改变时，那么你需要的交谈方式就是倡议性 交谈。
例如，你是一位主管，需要宣布一项新的顾客服务政策。你宣布的目的就是为了能够吸引同事的配合，但是如果你宣布时语言表达得含糊不清，或颐指气使，那么就会导致别人不予响应，只忙自己手头上的事，留你独自郁闷，不知该如何实施这项政策。
[b]理解性 交谈[/b]
当你希望别人了解你的构想的意义，并能与他们目前的工作或个人未来的规划产生关联，以促使对方考虑与你一起合作时，那么你需要的交谈方式就是理解性 交谈。
例如，当你向员工解释新的顾客服务政策的意义及实施政策的计划，并鼓励员工提出建议和忠告时，此时你的谈话方式就决定了是有助于员工了解如何支持你，还是令员工产生困扰与烦恼。
[b]执行性 交谈[/b]
当你希望别人采取行动或产生业绩时，则需要做出请求（或承诺），使他们知道要做什么，以及何时去做。有效地运用执行性 交谈，将带领别人投入工作、执行任务并产生结果。
例如，你是一位主管，你要求所有员工从当天开始（你的请求）实施新的顾客服务政策，并要求每位接受任务的人举手以示同意。这相当于采取行动的“协议”获得了承认，你的“请求”可能会快速生效，在当天下午就开始实施。但是，如果你的“请求”过于粗略，员工就无法确定你真正想要什么、何时想要，以及你的“请求”是否真的是件要紧的事。
[b]总结性 交谈[/b]
当你要感谢别人在工作上的付出、总结一个项目的进度，或者宣布工作已完成，那么你需要的交谈方式是总结性 交谈。
例如，新的顾客服务政策实施六个月后，你与下属一起总结顾客的评估，分析运作中良好与不顺利的部分。这种情况下的谈话，你可以让他们体会到成就感，并积极提出改进的新构想；同样也可能令他们对每个人是否已真正采用新政策、新政策是否行得通，或者是否有人从实施过程中学到东西产生疑惑。
[b]交谈的重要性[/b]
我们谈到每件事情时，都会牵涉四种交谈类型中的一种或多种。当参加社交、谈论天气、讨论一场盛大的比赛或谈论即将举行的派对时，我们会运用到这些交谈方式；老板指派任务或对员工解释出差政策时，会用到这些交谈方式；任何时候试图激励他人，让他们更有生产力，或协助他们解决问题时，我们也会运用到这些交谈方式。
工作中主管们常常提出构想与改善措施，希望员工能够了解并采取适当行动。他们希望营造出一个有利于团队合作与沟通的环境，但是很多主管运用了错误的交谈方式，以致传达给他人的信息中遗漏掉了重要部分。
亚伯拉罕是一家快速成长的公司的主管，公司内部员工流动率异常高。快速成长与高流动率大幅增加了亚伯拉罕的工作负担，以致他平时与周末都得加班，这令他的家人很不开心。亚伯拉罕知道自己正处于恶性循环中，工作量大，训练属下及做好主管工作的时间变少，但是他无法逆转形势。
亚伯拉罕对我们说：“我曾向老板谈到这件事，他也同意人员短缺是个问题。他知道我工作时间过长，并对此感到不高兴，但是他在解决问题方面什么事都没做，也许他并不在乎这一切。”
我们详细询问了亚伯拉罕与老板的交谈细节，他告诉我们：“老板和我都同意，员工流动率高意味着我们必须花更多时间训练新人，而公司客户数量增加，更增大了我们的工作量。我们除了讨论了工作量为何会增加，还分享了如何妥善处理工作对家庭生活带来的影响，但这对他来说也是一件困难的事。我们同意应该采取行动，但不确定应该做什么。”
由此看来，亚伯拉罕与他的老板之间进行的是一次“理解性 交谈”。他们既未运用“倡议性 交谈”提出解决办法，也未运用“执行性 交谈”要求做某种改变。经我们提议进行“执行性 交谈”后，亚伯拉罕决定采取大胆行动，他带着要采取行动的一些新请求去找老板。
亚伯拉罕后来告诉我们：“我请求他仔细查看预算，看是否能立刻雇用两位新人或两位临时雇员，同时请求允许我从现在开始停止平时和周末加班。我还提出在这个月结束之前给我一星期的休假，我需要重新熟悉我的家人。”
他接着又说：“我没有被批准休假，但的确从那一周开始我周末不必再加班。我老板联系了一位重要客户，变更了我们承诺要交付给他的四项截止期限。他还批准雇用两位新员工，而实际上我们只雇用了一位就解决了问题，这真是个奇迹。对我来说，这些是很棒的结果，而让我感到更棒的是在这家公司工作。通过这件事，我还学到了最重要的一件事：理解性 交谈与运用执行性 交谈将问题解决，两者不是一回事。”
与周遭的人交谈时，我们都有自己习惯性的交谈模式。从我们与数百位在职主管共同合作过程中了解到，当他们获知自己使用每种类型交谈的频率，以及如何与为何运用这些交谈方式时，大多数主管都感到惊讶。很多主管表示对于想要其他人完成的事情，他们大都采用间接方式或者只用暗示；而有些主管则表示他们可以对一些同事或朋友提出明确的请求，但对其他人则没有，或者他们虽然解释了为什么想要某种东西，但从未抓到重点并做出明确指示。有些主管会特地对与他们一起共事的人表示感谢，而有些主管则极少说“做得很好”或“谢谢你”。我们都知道对老板和对自己的另一半或孩子或朋友的谈话方式不一样，但是你知道差别是什么吗？你有技巧不费力地运用所有四种类型交谈吗？还是大多数时候你只运用一两种交谈，但其他种交谈很少用？
若在大部分生活领域中，你都得到了你所想要的，而且周遭的人都支持你的目标，那么你可能已经在娴熟地运用所有四种类型交谈。若事实并非如此，那么可能是你该更换谈话模式的时候了。当未能得到想要的东西时，我们太常责怪其他因素，例如职权、个性或动机。这时我们可选择另一种方式，审视自己的谈话方式，看看谈话方式如何影响我们的关系与结果。例如，亚伯拉罕责怪他的老板不在乎他超时工作的问题。当了解改变交谈的新方式时，他得到优于预期的结果。
有些交谈让事情慢下来，有些则让事情加速进行
我们的交谈有很多似乎没什么作用。办公室会议可能因“说太多话而什么事都没发生”。有些交谈让我们从重要议题分心，从而使进度变慢，或增加让我们困惑的不相关信息。不过，准确的交谈能够帮助我们解决问题、开拓新方向与扩大视野。当我们有目标或欲望想要完成一件事时，有些交谈能够帮助我们，而有些交谈则会毫无成果。
[b]无成果的交谈[/b]
抱怨是通常不会带来成果的一种交谈方式。当人们抱怨天气时，例如“当我想玩高尔夫球时总是会下雨”，他们这么说的时候并无意改变天气，也无意马上就搬到气候更干燥的地方去，甚至买件雨衣。很多的工作抱怨就像抱怨天气一样，大家并不打算做任何事来解决问题，心中经常也没有解决办法。即使有解决办法，或者可以想出办法来，抱怨者也不打算成为推动解决问题的人。无论是在工作中抱怨问题或是在家中抱怨天气，当缺乏解决问题的能力或不能提出解决问题的承诺时，抱怨任何事情都只会让听力所及范围的每个人分心。无承诺的抱怨是无成果的交谈，并且对士气与绩效有负面影响。
不过我们也见过听起来像有很多抱怨的头脑风暴会，却产生了有价值的结果。参与者虽然逐项列出组织、系统或政策出现差错的所有事情，但其实这是他们正在设法找出造成负面情形的根本原因，并积极想出更好的办法让事情得以完成。最后，他们的成果是一份解决办法清单，这份清单承诺对所有问题进行改善。
有成果与无成果抱怨之间的差异，是一件和意愿有关的事。参与交谈的人是否有任何意愿采取行动解决抱怨的问题？若无此意愿，那就不是一次值得进行的有成果交谈。
指责是另一项受欢迎但无成果的交谈。当谈到谁或什么事是问题的原因时，我们可能想指责“他们”，也就是那些做错决策、采取错误行动，或未做决策、未采取行动的人。那是谁做的？是“他们”做的。我们指责他们是因为“他们”不了解、不胜任或是有谋求私利的背后动机。抱怨与指责都耗费时间和精力，但却不能让任何事情变得更好。事实上，谈论他人和他们的错误，可能只会增加我们的无助感。无论交谈内容是关于老板的领导能力不佳，还是糟糕的办公室政策，或员工对变革的抗拒，当我们无意愿找出对策并加以实施时，交谈只会煽风点火，增加职场上的憎恨与挫折感。当这些负面情绪日益增长时，人们会变得更加顺从或愤世嫉俗，最后导致他们很难赢得个人或职业上成功的机会。
讲闲话或一直传递和其他人有关的负面故事与批评也不会有成果，而且有时还会对参与者和闲话对象都造成伤害。尽管大家可能将讲闲话当成彼此间关系更加紧密的一种方法，但讲闲话顶多让人分心或逃避，无法去做有成果的工作。讲闲话会逐渐削弱大家对闲话对象的信任度，同样，也会逐渐削弱讲闲话者的可靠性。虽然这点看似比较不明显，但是大家普遍相信“会告诉你有关某个人负面消息的人”也会在背后讲你的闲话。
抱怨、指责和讲闲话，这些无成果的交谈，可能总是存在于组织与社会当中。因此，了解这些交谈何时没有成果是有用的，你可以适当加入交谈目的并运用四种交谈模式，以恢复诚信度和提升绩效，并对所有参与者产生正面的影响。
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[b]四种有成果的交谈方式[/b]
四种交谈方式，每一种都有不同的目的，并对倾听者产生不同的结果与影响。在正确时机以正确组合或模式加以运用，交谈就可加速事情的处理、增加对责任的承担，并减少误解。
[b]倡议性 交谈：[/b]与合作的伙伴分享新构想，确认新目标，达成新愿景，构成新未来。
[b]理解性 交谈：[/b]建立共识，协助人们了解如何参与并将目标付诸实现。
[b]执行性 交谈：[/b]是一种请求与承诺，能够帮助大家达成协议、产生行动并取得成果，也能够明确彼此的责任。
[b]总结性 交谈：[/b]使大家获得成就感、满足感与价值感的体验，强化责任与承担，帮助大家坦诚看待一路上所遭遇到的成功与失败。
我们大多数人都想让事情有更好的开端，让别人了解我们所传达的信息，促进有效的行动并完成事情。现在如果你想熟练运用这四种交谈产生良好结果，请从了解自己正运用哪几种交谈、是否已运用最好的交谈模式达成目的，以及如何纳入所有条件，让其他人以你想要的方式做事开始吧。
[b]遗漏掉的交谈[/b]
上述四种类型交谈可以让事情得以完成，并建立更有成果与更受到尊重的人际关系，但并非每个人都能对这四种模式善用自如。大多数人对某几种交谈模式运用得非常成功，但对其他模式则不甚熟悉。很多人没有运用到四种交谈模式，不是因为他们不知道还有其他类型交谈模式可以运用，就是因为他们选择不使用这些交谈模式。我们所“遗漏掉”的交谈模式可能会危及工作的品质、及时性或其他人的参与度，有时甚至会破坏我们与下属及同事之间的信任度与共事关系。
杰森是一位中层经理人，在一家通讯公司负责两个不同的安装项目。项目A进展顺利，项目B却已落后工作进度三周，并且每一阶段的工作都直到最后时限也不能完成。因为是同一组人投入这两个项目，杰森对这个问题的解释是，他的团队无法同时将两项安装项目做好，他需要更多的预算。
为了检验自己的假设，杰森花一星期来撰写项目日记，详细记录两个项目中他与别人交谈时所说的话，同时，也重新审视自己的电子邮件与会议摘要，以便了解自己的交谈模式。他期待见到很多有关人员与资源议题的谈话，但回顾交谈纪录后，他对于项目B的问题有了不同的结论。
他解释道：“我在两个项目中的沟通内容差异令人惊讶。在安装项目A中，我要求团队成员提出新构想，并与每个人一起探讨构想，然后对下次会议前我们要做到什么全部达成共识。在每周的项目会议中，我们检讨上次会议后所发生的事，对未能如期进行的事进行事后分析，然后决定下一步我们应该做什么。”
“但在项目B中，我没有做以上那些事，理由是我以前从事过B类型的安装。我知道它应该如何进行，所以只向每个人解释需要完成什么事，而没有要求团队成员提出构想与意见回馈。我指派给成员任务，并期待他们完成他们的工作。我确信这些人是能干的人，所以没有追踪他们事情交办后的成效。”
杰森对于项目B交谈的检讨显示，他遗漏掉倡议性 交谈（征求新构想）、理解性 交谈（确定大家有机会对于需要完成什么事彼此交换意见），及总结性 交谈（持续追踪他的团队什么事已完成和什么事未完成）。杰森决定改变他的谈话模式，他与团队谈论如何让项目B完成得更成功，并开始每周召开一次进度控制会议，使团队成员确认已完成的工作、总结从这些工作当中学到什么、还剩下什么事尚待完成。他所感受到的第一项成果就是创造力提高，团队成员之间的协作更加紧密。随之而来的成果是生产力迎头赶上。五周之后，杰森说他的新交谈模式已经让项目B回归正常进度。
我们再来看一个关于运用倡议性 交谈的案例。有些人不自行设定目标或为他们的小组设定目标，或者即使设定了目标，他们也认为不需要告知其他人这些目标。
一位高层主管解释说：“大家应该了解自己的工作，而且他们的工作也不会因为我替部门设定一项新目标就发生改变。若有人需要变更他们的工作内容，我会与他们讨论此事，但不想做什么慷慨激昂的演说，也不想公开让整个部门投入在一个特定目标中。
这位独特的高层主管所在的公司正经历着快速变动，公司正奋力对本身产品技术上重大转变及公司的产业经济地位作出回应，他不想让整个部门全力投入一个目标中，而偏好让大家聚焦于熟悉的事情上，这点是可以理解的。但同时，他相当失望他的属下未能更有创意地解决问题，并跨越职能部门进行协作，进而产生他所期望的“新效率”。
这位高层主管一直未将团队缺乏开创性思考和跨部门协作与他的缺乏“倡议性 交谈”联系在一起，当最后他同意尝试这种交谈后，他召开了一次部门全体人员会议，告诉每个人为了让公司在目前风险情势下存活，他的两个最重要策略是什么，然后他告诉大家，他想要所有员工持续专心地致力于目前的工作，同时找机会“发现老问题的新解决办法”。
几位会议参与者事后提到，他们很高兴能听到比只是日常例行公事“还更深入的谈话”。这位高层主管很高兴看到一种新气象。他说：“看起来倡议性 交谈让大家对未来更有信心，那正是我们现在所需要的。”
接着是[b]理解性 交谈[/b]。制定新构想、目标或计划后，有些人并不会征求别人意见和进行讨论。
一位经理说：“为何我们需要解释细节？目标已张贴在我们企业内部网络上，每个人都知道目标就在那里。大家应该接受各自的任务并完成，大可不必浪费每个人的时间，在会议中搞清楚各自应该要做什么。”这位经理擅长设定目标（倡议性 交谈），和让大家对进展提供看法意见（总结性 交谈）。但一旦目标设定后，他偏好让属下自行进行个别的工作分派，所以他认为没有必要举行一次团体交谈会，听取大家的问题或评语。
当这位经理了解到，举行一次“理解性 交谈”会议，可能让他的属下有机会以新方式彼此互相倾听与学习，他同意举行几次团体会议讨论部门目标。在每次讨论中，他聚焦于目前用来开发客户提议的流程。他很高兴地发现，他的属下有很多改善团队合作及团队之间沟通的构想。第二次会议结束后，这位经理说：“我原以为自己要被迫当场为某些事情辩护，但没想到属下们彼此互相交谈。并且当我们将问题与解决办法列在白板上后，每个人都争相回答问题。看来我老早就应该做这件事！”
[b]执行性 交谈[/b]在沟通当中经常是最弱的一环。
在解释为何没有运用执行性 交谈时，一位主管说：“我应该不必要求大家做特定事情。我的属下都非常有经验，不需要求就知道主管的期待是什么。”
她反对“执行性 交谈”中特定的“请求与承诺”要求，担心这样做会剥夺大家的职权，并让工作场所似乎变得“冷淡”。但她也希望能够让大家更加尊重最后期限与预算，团队在一起合作时更有成效，以整合出公司每月的新版出版品。她感到疑惑的是：“难道我们就不能像运转顺畅的机器那般运作，而不必记录每件小事吗？”
最后，她召集所有团队领导人开会，以确认她所谓的“我们彼此都需要遵守的前十大内部协议”。开始时是“理解性 交谈”，后来转变为“执行性 交谈”中的“请求与承诺”。她的目标是发现属下认为需要在何处详细订出最后期限、传达已耗费的开销，及建立团队之间的协议，然后让他们对那些协议做出承诺。
她告诉大家：“在这个组织中，我们共有五个团队，我们想要的共同合作方式是，没有人得等待来自另一个团队的东西，我希望我们的表现超乎水准之上，并能够真正协助，彼此变得更有生产力。”团队领导人列出他们认为需要更清楚沟通的一份包含了十四个项目的清单，他们将它称作“要求与承诺”清单，并张贴在会议室门上，当作每当需要这些特定“请求与承诺”时的一项提醒工具。
一位团队领导人说：“单是同意‘要求与承诺’在特定时候交出彼此的各项进度副本，就是一项突破。我们一直尝试避免在团队里太过讲求实效，但有时候那会导致延迟并让人感觉很差。我很高兴我们现在有一块‘要求与承诺’的板子，只要我们一想到就可加入新项目。过去我们一直致力于表现亲切而不是变得更有生产力。但令人惊讶的是，当我们彼此步调更加一致后，我们也变得更加亲切了。”
最后是[b]总结性 交谈。[/b]
这种交谈经常属于被遗漏掉的交谈，原因正如一位公司运营总监所说的：“为完成项目，每个人已历经困难的挑战，为何要让他们重头再经历一次？”这位运营总监引进了一套新的内部文件管理系统，为他的销售代表与技术服务人员互传客户商业资讯。若运用适当，系统将会协助销售代表把有关信息告知技术人员，帮助技术人员提供给客户正确的服务，避免未能满足客户期待导致不良后果。
但是，问题在于这个系统仅有一些销售代表确实在使用，而知情的大多数技术人员不愿意揭露这个问题。一位技术人员说：“我们不想相互指责。”所以所期望传递的客户商业信息未必可靠，而且有些顾客也没有得到他们预期的服务。
最后，这位运营总监认识到在面临内部意见不一致时，总结性谈话可以消除误解。他召集三位销售经理和两位技术团队领导一起开会。他说：“我们需要审视一下我们运用文件管理系统位在何处。事实就摆在眼前。”他在清单上列出那些未将完整信息输入系统的销售代表所建立的有“期待落差”的客户名单。他说：“你们全都是聪明又有才干的人，并且知道如何使用文件管理系统与如何获得资讯，那么到底问题出在哪里？”
结果，他发现了让大家无法正确做事情的一些问题：一位销售代表将资料输入工作委托给另一位比他更懂计算机的人处理，但是那个人不按照操作指南使用系统；另一个销售团队整个对他们有责任填写哪些资料栏认识不正确，误以为办公室行政人员应该完成某些栏位；最后一点，几乎所有销售代表都不喜欢新系统，他们说：“我们从来就没有这套文件管理系统设计方式的任何输入指南，而且系统的技术资料格式也不适用于我们受训从事客户销售的方式。”
这位运营总监对会议的结果非常满意。他说：“考虑到我们在销售训练上的花费，我无法相信自己没有进行一次理解性 交谈，从而让销售团队参与系统有关数据输入表格的设计过程。难怪团队不使用这套系统。我们打算回头让销售团队参与设计过程，然后召开一次销售会议来检测这些表格。只要大家能给出好的理由，我们就会在文件管理系统中做各种变更。”
这位运营总监对“总结性 交谈”有了新体会。他说：“后来每个项目结束时，我们都会听取项目报告。每个月我们都针对目标的进度状态进行检讨，而且也有定期团队评估。我无法相信试图让系统正常运作这件事耗费了我们八个月的时间，其实只需要一些‘总结性 交谈’就能很快解决问题。这是一个昂贵的教训，所幸我已好好学了这一课。”
如此看来，只要是处于我们最熟知的交谈模式并有效果的情况下，每件事就会进展顺利，并且也会得到想要的成果。但是当我们的互动不成功，或者没有产生想要的结果，我们就可能将问题归咎于“他们”（另一个人或一群人），或特殊情况，或环境。当然也有另一种做法，就是当某些时候“陷入僵局”或面临艰难的处境时，学习应用其他类型交谈。
[b]困难的交谈[/b]
困难的交谈是指谈论所有你难以启齿的事情。可能的困难交谈范畴包括要求你的老板给你加薪、解雇一位员工、对别人进行绩效考核、公开询问与受欢迎议题有关的关键性问题、告诉朋友坏消息，或打电话告诉别人要对工作成效不佳负责。这类交谈令人感到不安，因为我们不知道自己或另一个人的反应会是如何，而且也对不知道交谈会产生何种后果感到害怕，所以，我们有可能对自己没有信心，拖延交谈或甚至完全不交谈。
多莉对与一位员工交谈感到担心，因为过去她与他交谈后并未让他的工作绩效有任何提升，而现在面临绩效考核的最后期限。
她问道：“我不知应该对他说哪些从没说过的话。他正处于观察期，若他再不改善，我就必须解雇他。若能避免的话，我真的不想这样做。我对于要说什么话感到不知所措，而且也不希望与他交谈。”
学完四种类型交谈后，多莉意识到她对这位员工过去只采取了“理解性 交谈”，一再解释需要他提升自己的工作质量，但从未与他一起讨论目标（倡议性 交谈），也没有说出特定要求并就结果达成协议（执行性 交谈）；或者当面讨论他的工作内容与完成情况，并对他所完成的事项表示肯定（总结性 交谈）。
多莉决定尝试结合理解性 交谈与总结性 交谈，来与他沟通。她说：“我告诉他我感到遗憾，并为过去两个月来我们所怀有的不确定性抱歉（总结性 交谈）。然后我逐项列出现在开始要对他进行评估的三项工作内容，并且我们谈论了这些内容（理解性 交谈）。他答应会改变自己的工作习惯，并致力于针对那些测量方法做出可衡量的效果（执行性 交谈）。只是为了让事情动起来，我们同意每周五与周一针对那些测量方法评估他的绩效（总结性 交谈）。第二周他的绩效就开始提升了。”
这是发生在多莉身上的情况。因为我们不知道有何种交谈模式，甚至不知道有不同类型交谈，可以使有些交谈难以进行下去。其他交谈遭遇到困难，则是因为我们不知道要让各种类型交谈成功的所有关键要素。
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[b]不完整的交谈：交谈要素[/b]
要确定充分运用每种交谈模式的一种方法，是借用新闻业的一项写作原则，即询问“谁、什么、何时、何处、为什么与如何（Who，What，When，Where，Why，and How）这些问题，来尽可能获得最多消息。这个方法的诀窍在于要以四种交谈每一种都支持的方式活用这些问题。
对每种交谈模式而言，“什么—何时—为什么”这三个问题会一起出现，因为只要你想完成事情或让事情发生，就离不开它们：
我们正试图完成什么？
我们何时想完成？
为什么完成这件事非常重要？
其他三个问题“谁─何处─如何”则会一起出现，因为它们与事情发生所牵涉的资源和方法有关：
谁牵扯在内？
资源来自何处？
事情如何完成？
若遗漏掉这些关键资讯要素的任何一部分，交谈就不完整，甚至有可能原本有成果的交谈，反而会产生不良的后果，或者根本让大家无 法投入交谈。以下是遗漏掉每种类型交谈关键要素的四位主管的典型例子：
一、一位主管每季度召开一次会议宣布部门目标，但是他从未将这些目标与更大的公司目标联系在一起，或解释为何非财务目标与财务 目标同样重要。这是缺乏“为什么”要素的一次“倡议性 交谈”。尽管这位主管认定，他的属下与公司其他部门沟通不良，是由于他们未能将 自己的工作与公司更远大的蓝图结合在一起，但是他一直没有协助属下做这种结合。
二、另一位主管虽说明交付每周状态报告的新程序，但未与员工一起理清需要哪些沟通渠道和系统授权的细节。这是缺乏“什么”要素的“理解性 交谈”。知道可利用企业内部网络报告系统的少数员工，没有机会帮助其他人理清流程。而当很多员工没有完整实施程序流程时，这位主管又指责他们不专注，且抗拒改变。如果他能够向员工谈到他的报告流程目标，他们就可避开这个问题。
三、有位主管要求一位员工接受一个项目，但没有言明想要的阶段目标或最后截止期限。他进行的是一次没有“何时”要素的“执行性 交谈”。这让工作时间表变得不确定，这位员工必定无法完成项目，以达到主管的期待。这位主管将此问题归咎为员工的能力不足与缺乏承诺，但问题的根结在于不完整的“执行性 交谈”。
四、一位高层主管将多数责任委派给一位资深员工，他赞美这位员工让事情井然有序的能力，并称赞她是做这件事的最适当人选，但是他不考虑她会抗拒接受这个新任务的真正原因。这位高层主管进行的是一次缺乏“什么”要素的“总结性 交谈”，所以他错失了得知一直以来影响这位资深员工，因对新任务有看法而衍生出问题的机会。当她犹豫退缩去履行新角色时，这位主管认为她并未妥善运用自己的所有技能。
其实，在要这位员工承担新任务之前，他原本应该了解他和她之间的交谈是不完整的“总结性 交谈”。
资深人力资源经理米雪儿在她的公司里负责实施多项计划，包括最终影响大多数员工的“训练项目”。套用米雪儿所说的话，尽管事实上她“一直在谈论这个项目”，但“训练项目”进展得不是很好。她的团队工作超过最后期限，并且一般说来工作也缺乏成果。
为了了解事情为何进展如此缓慢，米雪儿开始检查她有关“训练项目”的电子邮件、备忘录与会议纪录。检查后，她确定自己经常与人谈论此项目，并且都是与恰当的人一起谈论。这就意味着此项目开始时进行得很好，而且每个人也都了解“训练项目”的重要性与目的，所以她相信“倡议性 交谈与理解性 交谈”不是问题的根结。
米雪儿说：“因为我提出很多请求，执行性 交谈看起来似乎也没有问题，但是后来我注意到，我的那些大多数请求并未提到应该完成的时间。我们竟然没有最后期限！首先，我其实一直希望事情完成，而不是去进行沟通；其次，我很少做出承诺，也没有要求其他人做出承诺；第三，我了解了自己提出请求的模式，即持续以相同方式要求同样事情，而没有鼓舞大家的工作干劲，做出超乎寻常又令人赞叹的事情；最后一点，当人们为我做事时，我惯于感谢他们，却没有继续追踪承诺要产生成果却未将事情完成的人。我没办法让未完成事情的人扛起责任。追根究底，我从来没有发现与员工沟通时，自己有多么懒散。”
米雪儿使用“执行性 交谈”，但没有纳入“何时”她想采取行动与得到结果，也没有得到“好的”承诺。她意识到，她从未十分确定，大家是否完全知道他们应做出什么承诺。她在表达感谢时采用“总结性 交谈”，但却未就协议的什么部分已完成、什么部分依旧未完成，而使用这种交谈对人们一路追根究底。这意味着她没有协助大家对他们的工作或承诺担负起责任。
由于未完整运用四种交谈模式，米雪儿不知不觉对她团队的失败做出了“贡献”。她在交谈当中因缺乏一些要素竟然让事情慢了下来。
她开始要求大家明确说明他们打算做什么、将时间表添加到她的请求与承诺当中，并且追踪请求与承诺的进展情况，项目的活力被带动起来。
米雪儿说：“现在，我们每周都有听取任务执行状况报告的短暂会议。我们检视已完成的工作事项和讨论未开始的工作。我们开始见到成功，而不仅只是看到问题。我们的会议变成了小小的庆祝活动。大家较以往更快乐地接受新任务。三周之内，我们摆脱困境，让训练项目有了好的进展。”
[b]成功工作场所的六种限制[/b]
每个人都想在工作上获得成功。大家都想要好的绩效评语，想要加薪、晋升和有趣的工作分派，以获得个人的满足感与成就感。但很多人也想超越个人的成功，而将个人的成功纳入到团队或部门的成功之中。他们希望符合公司目标、让客户满意度提高、享有更好的团队士气，并与其他人合作愉快。个人与团体的成功对自我价值感有所贡献，能够培养自信心与能力，并且让大家对自己的能力与未来感觉良好。
我们通过观察，发现了六种对这些渴望个人与团队成功的人有所限制的工作场所问题。有时候，问题只是暂时存在，但很多时候，问题可能已演变成企业文化的一部分。
在最坏的情况下，这些问题甚至会损害最好员工的才干和最强主管的决心。面对某些存在已久的工作场所问题时，大家不是想办法逃避问题，就是对做出任何努力都徒劳无功而变得听天由命：
[b]一、 急事缓办。[/b]
在许多工作场所中，人们经常开会迟到，在截止期限后才完成工作，或者不及时回复电子邮件、来电以及联络便条，即便上面标注了“紧急”的字样也是如此。
一位存货控制经理珍妮特说道：“我们代理商的财务团队一直给我们发来预算信息，但却是按照他们财务团队的进度表来制定的，而与我们的进度无关。很多时候我们是需要提前通知才能采购物品的，而当我们无法及时得到财务信息来安排我们的采购计划时，我们就会错过很多截止日期。即使团队说采购的物品将会准时送达，但事实上并没有，这是长久以来一直困扰我们的问题。”
尽管急事缓办多数情况下被认为是与个人素质有关，比如说做事拖延或懒惰，这将演变成削弱部门、地理区域、级别层次之间沟通交流的组织问题。就像其他组织中产生的绩效问题一样，急事缓办可以通过改变我们的沟通模式来解决，尤其是可以通过增加执行性 交谈和总结性 交谈这样的方式（请参考第四章和第五章）。当主管特别要求要准时执行一个任务，并持续追踪这个团队的整体及时性的时候，急事缓办的现象就会明显减少。
[b]二、粗劣的工作品质。[/b]
即使人们动作迅速地在最后期限之前完成工作，他们所呈现出来的工作成果，无论是在包装上还是在使用上，都会存在不完整、不准确或是不恰当等问题。例如，电脑程式设计师为了按时完成某个项目，可能会故意在自己的程式码中留下“漏洞”，即便他们知道这样会造成昂贵的“返工”问题。当工作没能符合标准或规格，就需要额外的工作将事情做好，这样不仅会浪费时间和资源，也会导致员工受挫和顾客抱怨。
凯特是一位保险账户专家，她在抱怨劣质产品品质的时候说道：“我们的销售代表提供给我们一些不良数据，或是只有每月数据的一部分而不是全部，我们进到数据库试图找到我们所需要的信息，但是有时候我们不知道要去哪里找这些信息。最后我们做了两样工作——他们的工作和我们的工作。这是非常令人沮丧的。
品质问题可能是由于缺乏才干、激励动机或是不注重细节造成的，这些问题可能暗中会破坏员工的职业道德。对于经理人与管理者来说，通过改善四种交谈模式的应用方式，是可以提升产品质量的。
尤其，“理解性 交谈”可恢复人们对目标的认知，并定位如何去测量及精确观察我们所谓的“质量”的意义（请参考第三章）。“总结性 交谈”支持责任承担，并强调对解决质量崩解有所贡献的流程或材料（请参考第五章）。
[b]三、难相处的人。[/b]
有些人就是难以相处。那些不合作、粗鲁、无礼或不愿意适应工作要求和变化的人，也使得其他人的工作难以富有成效或令人满意。无论是否是因为健康问题、个性问题，还是因为悬而未决的怨恨，难以相处的人在工作上给每一个人都增加了负担。
系统分析师约翰告诉我们说：“与我们的决策支持团队领导人共事让人感到非常不愉快。他大部分时候都没什么反应，但当他真的回应的时候，却是在责备我们所产生的问题。我们向他询问事情，他甚至都没有把事情记下来，所以我们知道他不会把事情记下来或是采取行动。
我的分析师们已经厌倦了听到他指责我们应如何预计会出现的问题并如何避免它。所以尽管他很聪明，而且比这里其他任何人都更了解我们的技术，除非是必要情况，否则我们是不会去找他的。”
当人们难以共事时，我们会偏好离他们远一点而不是去“应对”他们，但是那样的选择会把难以相处的人变成每一个人的问题。
如果我们愿意更改我们的交谈模式，就可以转变难以相处的状况，尤其是通过运用更多总结性 交谈，减少从过去以来就一直将问题留待日后处理的做法（请参考第五章），并且重新提到倡议性 交谈，提醒人们我们正在一起努力朝向新的未来（请参考第二章）。
[b]四、缺乏团队合作精神[/b]。
当人们正在（或应该）一起朝着共同的目标而努力的时候，在沟通或协调工作的过程中开始出现问题，我们会说他们缺乏团队合作精神。事实上，团队的成员们并没有对团队的目的、他们需要与其他小组或内部顾客沟通的方式，或他们应该应用于日常工作的“最佳方法”达成共识。
一位新营销活动项目经理安娜声称：“自从泰咪和米尔特当着所有人的面在会议室里激烈地争吵之后，我们在这里就再也没有任何的团队合作。泰咪有一支持续合作的七人团队，但是现在他们却在没有米尔特提供意见的情况下工作。米尔特有泰咪团队所没有的印制专业知识，但是他不会再与泰咪的这个团队合作，因为他说这个团队不尊重他。我们这有产品品质和顾客服务的最后期限，但是每个人都只注重个性争执，而没有把焦点放在工作上。同所有人一起朝着共同目标而努力相比，似乎团队更在乎个人心理状况。
个人的日程安排或不清晰的目标和实践都可以危害团队的同步性，但是我们可以通过重新运用四种类型交谈模式，恢复团队合作精神。
“倡议性 交谈”提供场合让大家受邀将他们的个人兴趣与新项目的提案联系在一起（请参考第二章）；“理解性 交谈”帮助人们理清他们的作用并适当地调整工作职责（请参考第三章）；“执行性 交谈”详加说明结果的具体细节以及达成目标所需要的沟通要求（请参考第四章）；
“总结性 交谈”协助支持人们结束过去的冲突或沮丧（请参考第五章）。
[b]五、拙劣的规划与工作负荷过重。[/b]
今天，很多人都有超过规定工作时间之外的工作要做。新技术、变动的优先次序、项目需求渐变和“灭火”事件等，所有这些都导致工作者负荷过重，缺乏规划及无效日程安排习惯等问题。
任职于一家小广告公司的安德鲁说：“我的老板是我最大的干扰。她一周至少两次，惊慌地冲进我的办公室，拿着正常情况下需要几天时间才能完成的项目，想要立即就将这些项目完成。我无法规划我的工作，因为所有的事情都可能在瞬间改变，我离答应给客户的承诺越来越远。我没有办法来得及完成手边现有的工作，而她持续不断地给我更多的工作。”
人们很容易相信，对于日益增加的工作量，或未做出适当规划的主管或员工，我们是一点办法也没有。但其实只要你调整交谈模式，包括更善用“执行性 交谈”技巧做出完整又有效果的请求与承诺，对于工作量，你是有可能拥有更多的控制权的（请参考第四章）。
[b]六、资源与支援不足。[/b]
提高生产力的一个方法，就是加强工作限制与规范，使人们为了保证工作得以完成，变得更有创造力和更加创新。但如果限制得太多，人们就无法恰当地完成他们的工作，创造力和创新将会消失不见。
一家销售公司的客户服务部经理杰基描述道：“我们整体工作量并未改变，但是人员减少太多，以致无法完成现有的工作量。比如我现在承担着三个人的工作量，我们的服务品质下降。上星期，公司就收到了七封客户的电子邮件投诉，但是我们依旧无法得到改善服务品质所需要的人员与电信支援。我不知道要和谁谈论这件事。如果我们没有办法让客户满意，那么我们都将会失业。”
只要改变交谈模式，就可以解决很多资源与支援问题。当要鼓励别人将他们的资源请求与对绩效的承诺绑在一起时，“执行性 交谈”特别有用，借此可以展开通常“资源不足”模式以外的关于资源问题的新对话（请参考第四章）。
尽管个别探讨起来，以上这六种限制可相互强化及使情况更恶化，例如急事缓办或工作品质不佳不仅破坏了团队合作精神，也增加了其他人的工作负担；拙劣的规划与资源不足导致了工作延迟完成、工作品质不佳以及工作负荷过重；难以相处的人经常是那些急事缓办、工作品质不佳和破坏团队合作精神的人。这六种限制也导致了不信任、缺乏信心，甚至在不理想的工作关系中产生敌意，进而致使六种限制发生。在第六章中，我们将告诉你几位主管是如何结合四种类型交谈模式，来解决前面概述的六种限制的。
好的消息是，只要更新我们的交谈模式，就能减少或消除这六种限制的影响。亚伯拉罕是这样做的，米雪儿、杰森和多莉也是这样做的。在每个个案中，都需要了解这四种交谈模式，使事情得以发生并促进更富有成效的关系。这也会让我们愿意去思考，是否是因为自己的交谈模式，才让目前情况变成了这样。
你的谈话模式真的是造成那些限制的起因吗？不一定是那样，但那是个影响力强大的可能，因为那会让你开始要做出改变。如果你在工作场所改变一些交谈习惯，可以降低或消除六种限制的影响，那就值得你付出努力来做这件事。发展你的个人交谈优势学习与练习使用倡议性、理解性、执行性与总结性 交谈时，你将了解到在工作场所中处理这六种限制，提高沟通力、生产力和人际关系的新方法。
改变你的交谈模式并不困难，那并不需要大量训练或在个性或价值观上做出改变，你所需要做的就是愿意去检视你目前的交谈模式，确认你所缺少的交谈类型与交谈要素，并练习着使用它们。这将会扩展与强化你的交谈本领，以便支持你在各种情况下取得成功。
在后面几章中，我们将解释四种有成效的交谈类型，以及每种类型的运作方式。来自主管与工作场所的实际范例，将充分展示各种交谈类型的不同特点，所以你现在就可以开始练习应用它们。如同面对任何 新事物，与组织或社会中不同层次不同领域的人在不同的场合练习各种交谈方式，将有助于你在沟通时获得信心与优势。我们保证只要你可以精通各种交谈模式，就一定能在个人成功方面有所突破，同时创造个人优势。
[b]本章重点[/b]
1．有些交谈不仅没有成效，而且占用大家的时间与精力，却无法改变任何事情。抱怨、指责与闲话通常都是没有成果的交谈。
2．四种富有成效的交谈模式：
倡议性 交谈：藉由提出新目标或新未来让事情开始。
理解性 交谈：支持一起合作、为共同目标努力的人所提供的意见，并愿意与之讨论。
执行性 交谈：以请求和协议（要求和承诺）为基础，明确谁将做什么事与在何时将事情完成的细节。
总结性 交谈：就像忘掉过去那样，注重表彰成就与每个人员的贡献，并对未完成的工作事项作出清理。
3．在四种交谈模式当中，每种都需要包含六项要素，才算是一次完整的交谈。
询问“什么—何时—为什么”问题，将帮助你建立你所想要完成的事或让什么事发生的有关信息。
询问“谁—何处—如何”的问题，将帮助你理清让事情发生所涉及的资源和方法。
4．急事缓办、粗劣的工作品质、难以相处的人、缺乏团队合作精神、拙劣的规划与工作负荷过重，以及资源与支援不足这六种工作场 所限制，可采用这四种交谈模式来处理。
[b][color=#494429]作者：〔美〕杰佛瑞.福特/萝莉.福特 来源：凤凰出版社传媒集团译林出版社[/b][/color] [/size][/color]
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[ 此帖被延麒六太在2012-10-13 16:30重新编辑 ]
