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[size=6][b]生涯管理：企业承诺决策模型[/b][/size]
生涯管理(Career Management)是在人力资源管理实践中逐渐形成的人力资源管理新内容,它是指企业（或其他组织)帮助员工制定其生涯和帮助员工生涯发展的一系列活动。本质上说,生涯管理的导入意味着企业非生涯导向的人力资源管管理模式转变为生涯导向的人力资源管理(career-oriented HRM)新模式。由于生涯管理能够有效地把企业和员工的长期利益和彼此发展结合起来，因此成为稳定员工队伍,保证企业可持续发展的锐利武器,也是在现实世界"人的发展"理想实现的微观制度安排。生涯管理中,企业对员工的承诺程度是企业导入生涯管理时的重要决策内容,轻率的决策可能会导致南辕北辙的后果。
一、承诺程度与承诺组合
企业开展生涯管理意味着企业和员工之间建立了一定程度的心理契约,也就是企业和员工彼此向对方做出在一定时期内合作的承诺。我们不难想象,在逻辑上这种双向承诺应首先表现为企业对员工发展做出承诺。只不过,不同企业,或同一企业在不同时期做出的承诺程度或承诺组合可存在差异。
理论上,开展生涯管理的企业对员工发展所做出的承诺程度的极端类型有两种表现形式，一种是最高程程度的承诺,即凡是员工与企业管理当局一起制定的个人发展计划中所确定的发展要求,在日后的实施中企业都无条件地接受并做出承诺,我们不妨把这种类型称为"全承诺";另一种是最低程度的承诺,即企业管理当局对员工生涯计划的发展项目不作任何实质性承诺,只是在员工中倡导个人生涯设计和个人生涯发展,这种类型不妨称为"零承诺"。
实践中,开展生涯管理的企业对员工发展所做出的承诺程度常介于零承诺与全承诺之间,但彼此间存在差异。
企业在零承诺和全承诺之间有着广阔的选择余地，企业在做出承诺决策时，应根据各方面因素，综合分析以做出最具操作性的选择。
生涯管理实践中，企业承诺状况并非仅仅限于对各承诺项目的承诺程度上，还表现在对不同承诺项目的组合上。即可选择不同的承诺项目，或各项目承诺的程度不同步。举例来说,晋升承诺最为员工所看中,却偏偏是企业最难以承诺的项目,实践中企业可以不对晋升做出承诺,或承诺程度较轻,而其他一些承诺项目,如培训机会则可以做出程度较高的承诺。
二、承诺项目
企业从哪些方面对员工的生涯做出承诺?这是一个难以全面表问题,因为不同员工在生涯发展能会向企业提出不同于他人的要求,不过,共性的要求在此还是可以罗列一下的。
1.晋升
我们几乎可以断言:人人都有晋升要求!晋升感是人们极为愿意享受的感觉。晋升表现为人们以某种方式提高其在组织中的地位或层次。职务晋升最为人们所看重和熟知,在官本位主导的文化中,管理职务晋升有时被认为最有价值。但晋升绝非仅仅表现为管理职务的晋升,也不限于职务晋升,它可以表现为本管理职务的晋升甚至职内晋升,如职称提高,荣誉称号提高,技术等级提高,甚至学历提高等。一个生涯导向的企业,应在制度安排上体现多元职业价值取向,淡化官本位,以使人们不仅从容进行职业选择,而且使人们在不同职业领域均获得满意的晋升感。
2.轮岗
轮岗表现为在企业同一职务或待遇层次上的岗位变换。人们对轮岗的关注可能与晋升有关,也可能无关。那些对晋升表现出浓厚兴趣的员工关注轮岗也许"醉翁之意不在酒",但他们都清楚轮岗对他们的意义,因为轮岗可以为他们晋升积累必要的经验和资历,对处于就业初期的年轻人来说,"试错性轮岗"则可以帮助他们尽快寻找到自己的生涯锚(Career Anchor),以进行准确的职业选择。有一些员工会从轮岗本身寻找到乐趣,这些人厌倦长期重复性的职责,渴望通过变换岗位寻求新鲜感,并从新的挑战中获得满足。
3.培训
自我全面发展的深层思考是员工接受培训和自我培训的内在动力,而竞争的外部环境和知识更新加快的事实则成为接受培训和自我培训的外部推动力量,事实上,越来越多的当代员工认识到培训不仅是谋生的手段,更是个人发展的手段。与非生涯导向下的培训相比,生涯导向下的培训呈现三个方面的转变:一是培训需求分析由一维转变为双维,即在培训需求分析时一方面要考虑企业的发展需要,另一方面也要把员工个人的发展纳入进来;二是培训需求分析的长期性;即培训需求分析中不仅要考虑企业的现期和短期需要,也要把员工和企业长期发展的需要考虑进来;三是培训需求分析的双主体性,即涉及每个员工的培训需求分析由企业管理当局和有关员工共同进行。
4.平衡家庭生活与工作生活
职场与家庭分割的状况在生涯导向的人力资源管理模式中将受到挑战,基于人的全面发展或以人为本的理论考虑,如何把员工的工作生活(Work Life)与家庭生活更加有机地联系起来也是生涯导向人力资源管理模式所追求的目标之一,这使得员工久已存在而一直被管理当局漠视的需求有了实现的可能性。如何在工作时间、工作地点和工作内容的安排上更好地与员工的家庭生活相协调已经成为一些企业管理创新的重要方向。
5.其他
除上述承诺项目以外,员工们还可能有一些其他要求,希望企业能够做出承诺。例如职务丰富化,职务扩大化，自由组合工作团队，跨越组织发展,弹性工作时间,健身等。职务丰富化和职务扩大化实质上是岗位职责设计上的一些改变,其目的主要在于使某一岗位本身具有较为持久的吸引力,使人们产生成就感和挑战感,这种设计可以在一定程度上弥补轮岗和晋升周期长所导致的问题,从而使轮岗和晋升的较长周期成为管理的可能,进而提高组织的稳定性,降低管理成本。"物以类聚,人以群分",自由组合工作团队能够降低"交易成本",创造更加和谐的人际氛围,从而更好满足人们的心理要求,激发人们更多的潜能。较为特殊的情况是,有些员工会提出跨越组织的发展要求,即中途离开现在的企业到其他企业寻求发展,对此,企业应做出"利他主义"的承诺。
三、承诺决策影响因素
生涯管理的效果在极大程度上取决于员工的心理预期,而员工心理预期又取决于企业的承诺状况。承诺不是儿戏,承诺必须以企业的兑现能力为基础。
实践揭示,在生涯管理中,企业对员工生涯发展承诺决策的因素主要有以下几个方面。
1.企业因素
企业管理模式。企业现阶段的人力资源管理模式对企业承诺程度影响最为直接和巨大。如果现阶段的管理模式(如"胡萝卜加大棒"式)与生涯导向的人力资源管理模式差距太大,在原有模式向生涯导向的人力资源管理模式转变初期往往要采取低承诺决策。
企业发展阶段。我们简单地把企业发展划分为创立期、成熟期和老化期。一般说来,创立期的企业虽可给员工"无限"的发展空间,但企业未来充满变数,一般不能做出较高程度的承诺,在承诺组合方面,侧重于晋升承诺。成熟期的企业因管理上的有序化和制度化,岗位的相对稳定,企业可以做出较高程度承诺,其承诺内容比较全面,往往没有侧重。到了老化期,由于不同企业的不同走向而变得比较复杂。对于那些再生能力强的企业,在承诺上一如成熟期,但对于走向衰退的企业,承诺程度必然降低。
企业发展历史。通过裂变和通过合并、兼并发展起来的企业,企业岗位供给能力以及管理当局的权威性存在一定差异,通过裂变发展起来的企业对员工发展承诺的程度一般可高一些。
企业治理结构。企业治理结构模式对生涯管理承诺程度的影响是内在的,那些较好地解决总经理的产生、激励和监督机制的企业治理结构,由于能够较好地保证总经理素质,降低因总经理人事更替导致的政策波动,因此可提高生涯管理的承诺程度。
企业发展战略。鼓舞人心的企业发展战略能够把企业导向新的成功,企业可以提高生涯管理中的承诺程度。
企业行业特征。不同行业的风险大小不同,企业的组织稳定性也有区别,一般来说,风险小、稳定性大的行业,企业可以做出较高程度的承诺。
2.员工因素
员工的人性状况。生涯管理的人性要求很高,生涯管理对象的人性基本上应达到"自我实现人"——不用扬鞭自奋蹄的人的状况,员工人性状况越接近自我实现人,企业可以做出的承诺程度越高。
员工的受教育程度。实践证明,受教育程度高的员工对生涯管理敏感性也强,这些员工的自我实现能力也较强,因此,如果企业员工受教育程度普遍较高,企业可对他们做出较高程度的承诺。
员工的经济状况。从普遍的意义上说,人们在温饱无忧以后,才更加心平气和地按生涯计划去发展。因此,当员工整体的家庭经济状况在温饱以上时,企业应对员工生涯发展做出相对较高程度的承诺。
员工受教育程度和经济状况通常情况下通过对人性状况的改变而起作用,但他们仍然是相对独立的要素。人性状况是三个因素中最重要的,事实上,员工人性状况也是所有影响承诺程度的因素中最重要的因素之一。
3.外部因素
主流管理模式。企业采取什么样的管理模式往往也是博弈的结果,受当时整个社会主流管理模式的影响,如果较多的企业已采用生涯导向的人力资源管理模式,且有较高程度承诺,一个企业往往也要做出较高程度的承诺,即便是被动的。
竞争对手。在同一行业,由于人|力资源在行业内的易流动性,如果竞争对手竞相开展生涯管理,并对员工生涯发展做出较高程度承诺，企业从竞争计，也必须提高对员工生涯发展的承诺程度。
与其他决策类似,企业在对员工生涯发展承诺程度进行决策时,要综合考虑各种影响因素。上述影响生涯管理中企业承诺决策的影响因素。
[size=6][b]办公室政治解决策略[/b][/size]
人是政治的动物，即使是职场也不例外。即使你拥有一身本事，也要学着了解办公室的生态环境，才能在办公室的政治游戏中，保护自己不受伤害。
办公室政治，
如果你的第一反应是眉头紧皱，满脸无奈，甚至嘴角一撇，很是不屑，那就不太妙。因为这就意味着，在职场打拼的你，缺乏一项关键的 E Q技能———政治意识。而根据一位 E Q研究权威的看法，这个能力往往决定一个人的工作成就。
遗憾的是，如此重要的技能，我们在学校却学不到。因此，刚刚离开学校初进职场的人，虽然拥有一身本事，却总是被办公室复杂的政治活动，搞得精疲力尽、伤痕累累、“适应不良”，最终黯然离去。
壮志未酬身先死，的确惨烈了些。不过聪明的你，也绝对可以练就一身好功夫，成为具有高度政治敏感的 E Q高手，让自己能开开心心地发挥，快快乐乐地成功。
人是天生的政治动物
首先，让我们理清楚几个重要观念：
第一，你得乐于与办公室政治共处。说实话，只要有一群人，再加上不均衡的权力利益分配，自然而然地，就会有办公室政治。亚里士多德在两千多年前就告诉我们：“人是天生的政治动物。”所以在办公室中，有政治行为是常态，没有政治活动才奇怪。
其次，办公室政治可以很优雅，很艺术。一想到政治，浮现脑海的总是肮脏不堪的联想。不过，请别被那些政坛人物低劣的言行误导了，只要运用得当，同样的事情由不同的人来做，会经营出迥然不同的风格，因此你绝对可以有风骨有格调地把办公室政治活动经营成一门优雅的艺术。
在调整好心态之后，让我们看看办公室政治的基础动作吧！
1、了解当权者的个人资讯
政治活动的目的，是为了拥有及保障权利。所以一到新的工作环境，你首先应该做的，是了解这个工作体系中真正掌握权力的人们。名单中除了拥有管理头衔的各级上司之外，还可能包括一些职称不算响亮，却掌握特殊权力及资讯的“隐形掌权人士”，例如总经理的特别助理、老板的配偶、上司的秘书、工作团队中的非正式领袖（人人尊敬的老大哥、老大姐们），甚至于总机、总务人员等。多观察，多请教，身为团体中菜鸟的你，就能更深入地了解每个掌权者的个人资料，例如学历、家世背景、工作经验、在公司的升迁过程及重要贡献等等。这些资料不但能帮助你了解公司所珍视的个人特质及人才升迁的依据，作为日后努力的参考，更能为自己提供未来和这些对象互动良好的基础。
2、掌握当权者之人脉网络（派系）
标出各个“点”之后，接下来，你该试着从“面”的观点来解读办公室的政治势力，也就是了解所谓的派系。也许，总经理跟行销部门主管是大学同学，而你的上司则和财务主管有“瑜亮情结”，或 A经理曾是 B经理的手下败将，而某副理则是董事长的远房亲戚等等。在这个阶段，请注意要多听少评论，对听到的内容别随意做出负面议论（“他太过分了！”、“她真不识好歹！”），否则很可能在做好准备之前，你就已陷入政治混乱当中了！
3、与当权者发展良好关系
除非你是不可多得的天才型员工，公司非得靠你才能活不可，否则，你多少得对掌权者以礼相待，维系良好关系（其实，即使是天才员工，以礼待人也该是起码的修养）。发展良好的关系，并不意味着你要口是心非地乱拍马屁，因为那很容易适得其反。
政治艺术现场教学
该怎么适应办公室政治呢？以下是管理专家们建议的一些好方法：
帮助对方成功
预先设想对方在工作（甚或私人生活）上可能遭遇的困难，提醒并尽可能帮他解决，以助其成功。
表现忠诚
碰到有人攻击他时，挺身而出帮他解释，化解尴尬。遇到外人攻击公司的产品或经营方式时，找出数据加以澄清等，都能适度地表露自己对于对方及公司的重视及忠诚。
建立诚恳的沟通模式
适当而具体的称赞，绝对是利人利己的。如果要表达不同的意见，请用“为了使你（您）的想法能落实得更顺利，我建议这么做……”来消除敌意，建立互信沟通模式。
发展合宜的公私关系
如果有合适的机会，跟主管一起打球，或是邀请对方参加私人聚会，都会是建立私交的好方法。毕竟多一分接触，就多一分情谊。但是，也要掌握分寸，别搞过头。要知道，球友一旦回到办公室，仍旧是你的上司，不要忘了角色转换。
办公室政治不等于斗争
不管在不在行，喜不喜爱，当你坐在办公室时，就已不知不觉地走进政治了。
办公室政治活动的目的是为了获得以及保障自身的权利。所以，除非你一点儿也不在乎自己的权利（以及权益）是否受损，否则，总会或多或少地用心经营。
所以，关于办公室政治，既然身在其中，就该调整心态，优雅地参与其中。
以下是一些切实可行的做法：
1、建立人际联盟
在公司中，多跟不同部门、不同阶层的同事建立起亲密而友善的关系。从总机的接线员到总经理秘书，从总务到财务都可以有你的朋友，这些“自己人”不仅会让你的工作变得更愉快，还能在你需要的时候伸出援手，助你一臂之力。怎么做，才能建立人际联盟呢？
对别人的工作表示真诚的兴趣：了解他的工作状况及其甘苦，显示你的同情心并注意倾听。
寻求忠告：另一做法，则是开口寻求建议。“这事有些困扰我，而我一直认为你在这方面有很好的判断能力，能不能给我一点建议呢？”多方请教总是好事，并且能巧妙地传达自己对于对方的欣赏重视之意。
帮助别人，不求立即回报：在能力范围内，主动帮助同事，是累积人际资产的双赢方法。有位企业人士说得好：“欠我的人愈多，日后帮我的人也愈多。”所以，下回有同事需要找人帮忙时，别忘了挺身相助！
即使不是朋友，也不要变成敌人：请记住重点在于发展人际联盟，而非树敌。因此，即使不能令对方做自己的朋友，也千万别变成死对头，保持基本礼貌是优雅的表现。
2、避免政治性错误的举止
有些举动绝对有害于你的政治表现，请提醒自己千万别误踩以下政治地雷：
对你的上司轻视傲慢：不论是私底下，或是在公开场合，对你的上司表现傲慢轻视的态度，只会反过来伤害到自己。举凡打断老板的笑话，公开纠正他的错误，以及质疑他的决心等等，都是标准的不智之举。
越级报告：有些企管专家认为越级报告是有效的“向上管理”策略。然而，多数证据显示，这样很可能会跟顶头上司结下梁子。所以先行报告，得到上司的谅解后，再与高层主管沟通，恐怕是更正确的政治动作。
公开挑战公司的信仰：每个公司都有一些深信不疑的价值观及信念，如果你公开批评这些信念，很容易被贴上“不忠诚”的标识。
接受不应得的功劳：不管怎么说，抢功就是不对。领导抢属下的功，会扼杀员工士气；抢同事的功，明摆着要树敌；而抢上司的功，则是找死。更何况，这动作一点都不优雅。
随意“真情告白”：有些人一点话都藏不住，见到人就大吐苦水（“我在这个部门真是倒霉……”），要不就是背后批评（“我们那个经理啊，真是糟透了……”）如此不挑对象的“真情告白”，只会让自己的形象受损，更可能因遇人不淑，而送给他人一个自己不适合这个岗位的理由。
3、给人帮助，要恰到好处
有些管理专家建议，如果你想要发挥人际互惠的最大效益，在给人帮助或好处时，可以掌握一些原则：不轻给（让对方觉得得来不易）、不乱给（要选择对象）、不吝给（既然要给，就宁可大方地给）。
4、政治是妥协的艺术
请别忘了，在争取及维护自己的权利时，妥协往往是必需的。如果你事事都要占先，那很容易成为众矢之的。不求一时胜利，甚至策略性的“小事求败，大事求胜”，都会是聪明的政治动作。因为，求败可以隐藏实力，以备更重要的时机之用。但也别不战而败，否则会引起不满和怀疑。
5、实力才是最坚固的权力基础
最后要提醒你，累积权力的基本功夫，是累积专业实力。否则，再花哨的政治艺术，也帮不上草包的忙。
只要能发挥智慧，在办公室的政治游戏中，你一定能优雅地来去自如，成为真正的职场明星。
[size=6][b]“情绪影响决策”是天秤老板爱犯的错[/b][/size]
[b]「天秤座 同事」[/b]
1 没什么主意，随大流儿。2 除了有时候嘴贱以外，基本算是好人。嘴贱的表现是比如他今天想吃东北菜，你想吃云南菜，他表面上会依着你，但他会嘴里一直叨叨个没完。3 天秤座对于强势的人是非常讨厌的，无论上司还是属下，他们喜欢平等对话。
[b]「天秤座 客户」[/b][b][/b]
1 不要直奔主题，要寒暄。就算你火烧眉毛要找他，也不能见面就急赤白脸直奔主题，没用。跟天秤座客户打交道的三秘诀：第一，调整他的情绪，用话疗法让对方处于安稳情绪中；第二，陈述越简短越好，但是一定要一语中的；第三，预想到对方会说的最苛责问题，并且要有杀手锏。比如都是四大，给同一个客户提案，彼此实力报价都差不多，这时如果他问我为什么要选你们，你可以暗示对方，因为你们最大的竞争对手要选我们。这个就是杀手锏。
2 他们多多少少有一点喜欢被打个措手不及。比如说你们本来正在聊房子的一些有的没的，聊得特别高兴，突然间你峰回路转花十分钟谈了一下生意，说的又都是精心准备过的，能给出彼此清晰意向，他就会很高兴，甚至敢马上就拍板跟你定。
3 如果是天秤座女客户，要给她施加压力。用排除法给她施加压力，告诉她你在我这儿有四个选择，它们都各自有哪个弱势，如果让她选，一辈子都不会给你答案。所以你要施加压力，告诉她你分析之后哪个更合适，然后逼着她做决定。
[b]「天秤座 上司」[/b][b][/b]
1 会来情绪的“大姨妈”。天秤和巨蟹同属于非常情绪化的星座，区别在于巨蟹座的情绪化相对私人和更关注自我：他今天丢了一块钱，可以把这个负面情绪传给所有人。
而天秤的情绪化则更易受周遭环境的影响：花开花谢、风吹草落都可能让天秤伤春悲秋地唏嘘一番。最要命的是，在不同情境影响下的天秤做出的决策、给出的意见是不一样的。
2 他们在开心和不开心时给出的答案不一样。高兴时“yes”的事情不高兴时就变成了“no”。情绪起伏期对水瓶、双子、天蝎来讲都不是个事儿，不会影响决策。但是对天秤不一样，所以身为天秤的下属要学会审时度势察言观色，好在天秤的不高兴是“挂相”的，作为下属只要多多观察几日，自然能领悟其中规律。
3下手狠。如果大家一起去吃饭，盘里只有一块肉，那这块肉很容易被天秤座拿走。
4不认为员工有表现最好的时候，永远需要有更好。所以对待天秤座的老板，不要一下让自己做到最好，否则你就没给自己留晋升空间。
5有些暧昧，有些模糊，也有些难以捉摸的不真实。
6看起来没那么威严，但给人一种难以形容的距离。会在不经意间把上下级关系摆到明处，这一点多少会让手下人有些不知所措。
7是现炒现卖的行家。他们对新鲜事物的接受能力非常强，他很可能今天才听说的事情，明天就可以“变现”卖给人家。
8在天秤座上司面前撒谎需做好充分准备。他们的第一直觉超准，各种小花招秒秒钟被识破——不要讶异他们为什么知道、怎么知道，反正他们就是知道。汇报时准备不充分的部分往往容易被他们揪出来问个措手不及。
9算有情有义，不一板一眼。
[b]「天秤座 下属」[/b][b][/b]
1 照顾他的情绪比给他加薪重要。让他给你赴汤蹈火冲锋陷阵，或者每天给你工作24 小时不难，只要你给他一个精神上的稳定感。什么是精神上的稳定感：好的工作环境和情绪。
2 天秤座下属会比一般的下属耍小聪明的能力要强——全世界最会耍小聪明的两个星座：第一天秤，第二双子。举个例子，比如老板给了五个项目让下属分别测试找出其中最优，如果是白羊座，他五个都会做，但是汇报的结果是每个都差不多。但是天秤座只会挑其中一个做，然后告诉老板那个就是最优——可是因为他们第一直觉超准的缘故，往往那个也的确就是最优。这是他们的小聪明，不得不承认他们的小聪明在绝大多数时候是管用的，可这也是他们最大的问题。
3 不适合独立完成工作，这样的话会让天秤不断地跟同事抱怨，好象被集体抛弃了一样。
4 天秤有非常明显的适合自己和不适合自己的职业。有些星座，比如天蝎或者水瓶，他们可以在各个行业都干得不错。但天秤座不是，比方精密仪器、程序开发、汽车维修和检测、会计，这些都是他们绝对不适合的工种。简单说，他们不适合工序过于复杂的工作。但风投、市场调查就会非常适合天秤座。
5 对反应慢和不够机敏的上司非常难以忍耐。那种发自心底的不屑他自己很难控制，所以如果可以选择，建议天秤座下属不要选择稳扎稳打型的上司。
6 爱迟到。
7 不算太会撒谎。天秤不像另外两个风向星座——双子或者水瓶那样满肚子谎话，他们有一点儿风向星座中少有的混不吝的劲儿：谎话就不说了，爱怎样就怎样。再者，就算他撒谎，你也知道，而他也知道你知道。
8 燃烧他们小宇宙的方式是挑战他们的占有欲。尤其是天秤男，他们非常适合做有竞争性的工作，比方说VC.100 个VC 去抢一个项目，天秤座VC 一定赢。所以要发挥天秤座下属的实力就是找有难度且能激发他占有欲的工作让他们去挑战，是为双赢。
9 有很好的公关天赋。这点做上司的应该给他们机会发挥长处，不要交给他们需要抉择的任务，因为他们既缺少魄力，又做事拖拉，时间都消耗在了分析总结和左思右想上了。另外，公司一旦出现危机和困境，天秤是最不擅长同患难的员工，他们首先想到的就是溜之大吉。
10 喜欢跳槽。忠诚度跟美好新事物的诱惑之间，他们通常会选择后者。额外插一句，天秤座离婚率高，因为容易被新鲜事物吸引，对于美好的事物忍不住不下手。
[size=6][b]领导者决策中的五大心理陷阱[/b][/size]
1978年的诺贝尔经济学奖得主西蒙修正了这一假设，提出了“有限理性”概念，认为人是介于完全理性与非理性之间的“有限理性”状态。
一般来说，管理者在决策中容易陷入五大心理陷阱：
[b]陷阱一：虚假同感偏差[/b][b][/b]
虚假同感偏差又叫“虚假一致性偏差”，指的是人们常常会高估或夸大自己的信念、判断及行为的普遍性。当遇到与此相冲突的信息时，这种偏差使人坚持自己的社会知觉。
和几个朋友一起吃火锅，一个朋友喜欢吃鱼丸，就点了两盘。可是，饭局结束的时候，那两盘鱼丸似乎没有怎么吃，有朋友问“你点的鱼丸，你怎么没有吃多少啊？”那位朋友不好意思地说“我今天胃不太舒服，我觉得鱼丸很好吃，是给你们点的。”大伙儿不置可否。
人们总是无意间夸大自己意见的普遍性，甚至把自己的特性也赋予他人身上，假定自己与他人是相同的，自己有疑心，就认为社会上的人都是疑心重重；自己好交际也认为别人好交际。这种虚假同感偏差使你通过坚信自己信念和判断的正确性，获得了自尊和自豪感，但同时也给你带来了决策和选择的错误。
1977年，斯坦福大学的社会心理学教授LeeRoss进行了两项简单而有效的实证研究，证明了虚假同感偏差是如何影响人们的知觉和决策的。
[b]在第一项研究中，被试被要求阅读关于一起冲突的资料，并得知有两种对此冲突做出回应的方式。被试需要做以下三件事情：[/b][b][/b]
（1）猜测其他人会选择哪种方式； （2）说出自己的选择是什么；
（3）分别描述选择这两种回应方式的人的特征属性。
实验结果显示，无论被试选择了两种回应方式中的哪一种，更多的人认为别人会做出和自己同样的选择。这就证明了Ross和同事们的假设——我们每个人都觉得别人和自己想的一样，可是实际上并非如此。这就是普遍存在人们思维中的虚假同感偏差。
当被试在描述和自己持不同意见者的特征属性时，Ross又发现了另一个有趣的现象，和与自己有相同选择的人相比，人们对于和自己有不同选择的人的人格，做出了更为极端的预测。也就是说，与自己的意见和观点不一致的人有点儿不正常！这其实也是一种偏见和偏差。
[b]在第二项研究中，Ross和他的同事们放弃了假想的情境和纸笔的测试，而选择了巨大的挂在身上的广告牌做实验研究。[/b][b][/b]
这次来的被试是一批新的大学生。实验者问他们是否愿意挂上写着“来Joe‘s饭店吃饭”的广告牌在校园里闲逛30分钟。实验之前，不告诉被试这家饭店饭菜质量如何，以及他们看上去有多傻。只是告知他们可以从中学到“一些有用的东西”，以此作为这样做的唯一动机。不过如果被试不愿意的话，他们完全可以拒绝这样做。
这项实际的实验的结果证实了第一项研究的发现。在那些同意挂广告牌的人中，62%认为其他人也会同意这么做。在那些拒绝这么做的人中，只有33%的人认为别人会同意挂广告牌。
和上次一样，人们对于“持不同政见者”的人格同样十分极端的预测。那些同意挂广告牌的人可能会说：“那些拒绝的人是怎么回事？这有什么不好？假正经！”而那些拒绝挂广告牌的人会说：“那些同意挂广告牌的人真是古怪至极”。
显然，他们的估计以及对别人人格的判断都不是正确的。这种偏差存在于许多人身上，正是由于认为有很多人的信念、价值观与行为同自己的一致，所以人们才坚信自己的判断及行为的正确性。吸烟的女性人普遍认为她身边的很多女性也同她一样吸烟。
这不禁让我想起了一个似乎沉重的寓言故事。以前，在一个寒冷的冬天，有一个木匠带着孩子在地主家干活，木匠干活干得大汗淋漓，就一件一件把自己的衣服脱掉了。这时他想起了孩子，生怕他热着，也一件一件把孩子的衣服给脱掉了。后来孩子被冻死了。
我们通常都会相信，我们的爱好与大多数人是一样的，我们喜欢的别人一般也会喜欢；我们厌恶的别人一般也会厌恶。自己喜欢吃米线，于是就开了一家米线馆儿，发现生意并不怎么好；自己热衷于减肥，心里就想着，像自己一样苦苦寻觅减肥之道的人比比皆是，开一家减肥餐厅一定生意兴隆，可是后来发现这也是行不通的。
[b]下面是一些可能导致虚假同感偏差的原因，这些原因可以帮助我们反省自己：[/b][b][/b]
（1）当前的行为或事件对你非常重要的时候； （2）当你非常确信并坚定自己的观点或意见的时候；
（3）当你的地位和正常生活受到某种威胁的时候； （4）当涉及到某种积极的品质或个性的时候；
（4）当你将其他人看成与自己是相似的时候。
[b]陷阱二：证实偏差[/b][b][/b]
证实偏差是指当人们确立了某一个信念或观点时，在收集信息和分析信息的过程中，他们有一种寻找支持这个信念的证据的倾向，也就是说他们会很容易接受支持这个信念的信息，而忽略否定这个信念的信息。甚至还会花费更多的时间和认知资源贬低与他们的看法相左的观点。
证实偏差导致个体过分相信自己判断的准确性，评价一旦形成便不轻易改变。证实偏差其实是人的一种自利性倾向造成的，有选择地去解释并记忆某些能够证实自己既存的信念或图式的信息，验证自己观念的科学性与合理性，并由此获得自信与自尊的满足感。
[b] 最能说明这种知觉偏差的一个例子是《吕氏春秋》中疑邻窃斧的故事。[/b][b][/b]
从前有个丢了一把斧子的人。他怀疑是邻居家的儿子偷去了，观察那人走路的样子，像是偷斧子的人；看那人的脸色神色，也像是偷斧子的人；他的一言一行，一举一动，无一不像偷斧子的人。
后来，丢斧子的人在山谷里挖水沟时，掘出了那把斧子，再留心察看邻居家的儿子，就觉得他走路的样子，不像是偷斧子的；他的脸色表情，也不像是偷斧子的；他的言谈话语，更不像是偷斧子的了，那人的一言一行，一举一动，都不像偷斧子的了。
比如，管理者已经在内心里做出了一项投资决策，或者要发布一项改革政策，他们会召开“象征性会议”，以征求大家的意见和建议，美其名曰集思广益。其实，他们的内心里是不情愿的，所以，在召开会议之前，管理者很可能就在盘算，谁最有可能提反对意见，于是，想方设法把这个人或这些人排除在会议之外。有的管理者在开会之前已经定了调子，比如说“我觉得这个项目是可行的，请大家发表一下意见。”于是，就出现了一边倒，与会者争先恐后地为上司的决策
[b]增添证实性的数据与证据。[/b][b][/b]
即便不如此，管理者是真心想倾听一下大家的意见和建议，但是，面对一些与自己的观点不一致的反对者，管理者不免大声咳嗽或皱眉头，明白的人自然也就不再多说什么了。
即便还不如此，有的管理者在听到或看到一些与自己不一致的信息时，总是下意识地认为，他们所说的只是一面之词，而事情本来并不像他们所说的那样严重。而对于暗合的一些说法或证据，甚至如获至宝，深感“英雄所见略同”！
证实偏差也会影响到我们对于下属的看法和评价。比如，你认为小张是一个认真的员工，你就会不自觉地搜集小张工作认真的证据，即使小张工作中出现了纰漏，你也觉得这是偶然的因素所致，不自觉地过滤掉了有关小张工作不认真的信息。反之亦然。
证实偏差是一种过滤性的知觉机制，它会导致我们的信念固着，进而自欺欺人，刚愎自用，做出不利于自己和组织的决策。
[b]陷阱三：代表性偏差[/b][b][/b]
代表性经验判断指人们凭经验已经掌握了一些事物的“代表性特征”，当人们要判断某一事物是否出现时，只需要看这一事物的“代表性特征”是否出现。这样，以两类事件是否具有相似性或代表性特征为依据，通过事件A的相关数据与信息评估事件B. 在做出决策的时候，我们往往会搜索同类事件出现的结果，并以此作为推理的主要依据。一般情况下，这是一个有用的分析方法。但是在寻找规律或结果的概率分布的过程中，当代表性使得你忽视其他类型的相关信息时，它就会让你误入歧途，从而得到错误的信息，并导致决策的错误。
举一个例子，现在给你一份关于一个成功的企业家的材料：这位企业家个子不高，显得有些清瘦，眼睛不大但目光犀利，他的成功来自于他顽强的意志和不服输的竞争动力，但是，自负的神气好像让他有些孤独。他有一个锻炼身体的习惯，每周会花不少时间从事他喜欢的运动，请你猜测一下，这位企业家喜欢的这项运动是什么呢？选项有五个：
（1）快步走路；
（2）一项球类运动； （3）乒乓球；
（4）一项田径运动 （5）网球。
按照一般的推理思路，你可能会选择网球或乒乓球，因为它们看起来具有企业家可能喜欢的运动的所有特征，但这却是一个不明智的选择。因为，无论是乒乓球还是网球，他们都包含在“球类运动”这个更大的代表性范畴之中。
代表性偏差的主要表现是在搜集信息时忽略样本的大小。统计学原理告诉我们，在分析事件特征或规律时，统计样本的大小具有重要而关键的意义。统计分析过程中，样本的数量愈接近真实的数量，统计的结果也就愈可信。也就是说，样本越大，其真实性越大；样本越小，其真实性越小。
我们分析事件的代表性，目的是对同类事件以往所出现的各种结果进行统计分析，得到结果的概率分布，从而找出发生概率最大的结果即最可？？分析时，必须考察所有的同类事件样本，或者考察尽量多的同类事件样本。
比如，企业在做产品知名度、满意度或新产品上市前的消费者偏好之类的市场抽样调查时，有的企业采取拦截访问的抽样方法，这种方法简便易行，但是无论怎样控制样本和访问的质量，这样收集的数据都不会对总体有很好的代表性。而采用随机抽样进行入户访问，则是较好进行总体推断的抽样调查方法。因为，拦截访问受到抽样地点选择的影响，受访者的样本群体结构与实际的总体群体结构并不会完全一致，因此通过拦截样本来推断总体的情况就会出现代表性偏差。而且，如果我们趋向于在很少的数据基础上很快地得出结论，那势必动摇决策科学性的根基。
陷阱四：可得性偏差
人们在形成判断的过程中往往会根据可记忆的、明显的和常见的例子和证据进行判断，即使是在他们拥有有关的信息的情况下也是如此。也就是说，人们在形成自己的判断的过程中，往往会赋予那些易见的、容易记起的信息以过大的权重，而对大量的其它必须考虑的信息“视而不见”。人们通过不费力地回想出的信息进行概率推断，结果导致判断误差。很多的商品广告就是在强化人们对某种商品的熟悉和认知程度，从而达到刺激人们购买的目的。
一般情况下，人们通常根据事例或事件的发生能够回忆起来的难易程度，来估测某一类别的频率或某一事件的概率。例如，在你的单位里，不长的时间里出现了几起因心脏病发作的中年人，你可能就会通过这些事件来估测中年人发作心脏病的危险。你也可能根据你朋友或熟人创业的成败而得出创业成败的概率。可得性对于估计事件发生概率是一种有用的思路，但也容易因为对于可得性的依赖和信赖而导致预测偏差。
[b]可得性偏差主要表现在两个方面：[/b]
[b][/b] [b]可提取性导致的偏差[/b]
[b][/b] 在根据某一类别的事例的可得性来判断类别的大小时，事例易于提取的类别会比频率相等而事例较难提取的类别显得数目更大。行为心理学家曾经做过这样一个实验：实验者先给受试者听一份男女名人的名单，然后要求他们判断名单中男性的名字是否多于女性的名字。实验者将不同的名单提供给不同的受试者群体，在某些名单中男性相比女性更为著名，而在其他名单中女性相比男性更为著名。对于每份名单，受试者都错误地判断名人更多的类别，就是数目更大的类别。
同时，事件的鲜明性会影响事例的可提取性。
例如，人们亲眼看到一所房子发生火灾，比他在看电视、报纸报道一则火灾的感受，前者肯定比后者有着更为强烈的主观影响。而且，最近发生的事件可能比较早发生的事件更容易回忆起来，这就是近因效应的影响。当你目睹一部汽车倾覆在路旁时，你会暂时调高交通事故的主观概率。
[b] 媒体的影响[/b]
[b][/b] 美国的心理学家做过这样一项研究，研究者请人们对瑞典、印度尼西亚、以色列、尼日利亚这四个国家的人口数目进行排序判断，研究结果证明，被试对一个国家了解的越多，他们对这个国家的人口估计也越高。而且，被试关于这个国家的知识，与一年中这个国家被《纽约时报》提及的次数有相当大的相关。毫无疑问，媒体在给我们提供了大量信息的同时，它们也在左右着我们的思维。根据媒体这些可得性信息做出判断，也可能使我们进入陷阱。
在交通工具中，飞机、火车、汽车哪一种更危险？很多的朋友下意识地说飞机最危险？据美国全国安委会对1993～1995年间所发生的伤亡事故的比较研究，坐飞机比坐汽车要安全22倍。相对于汽车和其它交通工具，飞机大概每飞行300万次才发生一起故障，也就是说，如果一个乘客每天做一次飞行，那他要不停的坚持8200年才可能赶上一次空难。事实上，在美国过去的60年里，飞机失事所造成的死亡人数比在有代表性的3个月里汽车事故所造成的死亡人数还要少。所以，无论从交通工具本身、乘坐安全系数、驾驶员素质、事故率、死亡人数等方面来看，飞机都是远远超过汽车、火车等最安全的交通工具。
为什么在人们的心目中，飞机被认为是最危险的交通工具呢？这与媒体的宣传报道有关。媒体对于飞机的关注远远大于对火车和汽车的关注，一次小小的飞机故障就可以成为电视中的新闻，而火车只有脱轨的事儿才能见诸媒体的报道，更不要说汽车了。所以，飞机的媒体曝光率最高，这些易得性的信息自然也就影响了人们对于飞机安全性的主观评估。
[b] 陷阱五：锚定效应[/b]
[b][/b] 这是一个地球人都知道的故事。一条巷子里有两家卖粥的小店。左边一个，右边一个，两家店的生意都很好，每天都是顾客盈门。可是，晚上盘点的时候，左边这个店总是比右边那个店每天多赚两三百块钱，而且每天都是这样，让人心生不解。
细心的人终于发现了其中的秘密。如果你走进右边那个粥店，服务员微笑着把你迎进去，给你盛好一碗粥，热情地问你：“您好！加不加鸡蛋？”一般情况下，喜欢吃鸡蛋的人，就会说加一个吧！于是服务员就会拿来一个鸡蛋；不喜欢吃鸡蛋的人，就会说不加，喝完粥结了帐就走了。可是，如果你走进左边那个粥店，服务员同样也是微笑着把你迎进去，给你盛好一碗粥，然后热情地问你：“您好！加一个鸡蛋还是加两个鸡蛋？”一般情况下，喜欢吃鸡蛋的人，就会说加两个；不喜欢吃鸡蛋的人，就会说加一个。就这样，一天下来，左边的这个粥店比右边的那个粥店每天要多卖出很多个鸡蛋，这就是它每天多出多出两三百块的原因。
大凡讲这个故事的人，都是在讲左边那家粥店的生意经。其实，粥店的生意经里蕴含着十分深刻的心理学道理。左边的那个粥店其实是在运用心理学中的锚定法，诱导消费者在不经意间做出有利于店家的选择。如果你是它的顾客，你的决策则是受到了心理锚定效应的影响，你不自觉地在粥店设定的条件下进行了决策选择。
也许，多吃一个鸡蛋并没有什么大的问题，但是，如果在商业交易或谈判中，你多付出了10万或者100万，可能就是一个大问题，或者说是一个大损失。
左边小店的服务员把顾客“锚定”在“加几个鸡蛋”上，而右边小店的服务员则把顾客“锚定”在“要不要加鸡蛋”上。在前一种情况下，顾客是在“加一个鸡蛋还是加两个鸡蛋”上进行选择或调整，而后一种情况下，顾客是在“加不加鸡蛋”上进行选择或调整，顾客有限的理性使很多的顾客没有充分地调整，使两个小店的生意大相径庭。
心理学家曾经运用一个随机转盘对人们进行测试。当转盘的指针停留在65%这个刻度时，要求被试回答：非洲国家的数量在联合国国家总数中，所占的百分比是大于65%还是小于65%？
对于这个常识性的问题，大部分被试都会回答小于65%.
实验者接着又问：“具体的比例是多少？”
多数被试回答45%左右。
接下来，研究者又对一些从来没有参加这类测试活动的人进行了测试。当转盘的指针指向10%的时候，要求被试回答：非洲国家的数量在联合国国家总数中，所占的百分比是大于10%还是小于10%？
这也是一个常识性的问题，大部分被试会回答大于10%.
实验者接着又问：“具体的比例是多少？”
多数被试回答在25%左右。
所有的被试都知道，转盘的数字是随机出现的，但是，他们的回答却明显地受到转盘先前给出的数字的影响——即使这些数字是无关的。也就是说，被试的答案被“锚定”在先前给出的无关数字上了。
外出旅游的时候，你看中了一件标价为3000元的紫砂壶，但你对紫砂壶的情况又不是很了解，结果你动用了所有的智慧与店主讨价还价，最终以 1500元成交，你感到很满意。因为，你花了1500元的价钱买了3000元的东西，而不是花了4000元的价钱买了3000元的东西。店主也很高兴，因为他把价值500元的东西随意标成了3000元，而店主的这个前置标价，对于你来说就是一种“锚定”，他让你始终围绕着这个似乎是随机的数字3000元来思维，这也就是为什么商家在一开始就标价很高的原因，因为，这种方法能够实现“双赢”：商家赚了钱，顾客“捡了便宜”。
这些现象也会出现在商业谈判之中，在信息不对称的情况下，你可能会“锚定”谈判对手，也可能会被对方所“锚定”。
有一种十分简单的方法就可以打破这种思维锚定，那就是货比三家，充分地了解标的物的相关信息。
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