背景：
由桐华同名清穿小说改编的穿越大戏《步步惊心》正在湖南卫视热播。剧中，都市白领张晓因为一次意外事故，穿越到了清康熙年间，附身满族少女马尔泰。若曦，身不由己地卷入九龙夺嫡的历史纷争中……
眼下，刘诗诗扮演的女主角若曦进得皇宫，从一个什么都不懂的“小员工”宫女“奋斗”成了“老板”皇上面前的红人。
不少观众感叹，若曦的差事御前奉茶就是一份工作，这份工作有薪水（例银）、有福利（皇上隔三差五就有打赏）、有休息时间，还能结交高层人士，真是一份不错的工作。从这部穿越戏中，不难发现若曦的薪酬福利在不断的调整中，今天我要分享的就是步步惊“薪”中的薪酬调整。
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延伸：
眼下的HR除了忙碌年度校园招聘，很多HRD、薪酬主管也要开始为一年一度调薪方案发愁了。每年从这个时候老大就要带着几个人专门进行薪酬年度调整的专项工作，关闭在我们部门的小会议室里，一直忙碌到明年过年，这期间有着繁琐的计算，要考虑人件费成本、职务、职级等各种因素。
近年CPI上涨的压力超过KPI的强度，让很多员工都hold不住了！明年的公司薪资调整也显得迫在眉睫！如何进行年度调薪，对关键岗位人员起到激励作用？这里为大家总结一些年度调薪的参考方法、方案，仅供参考：
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[b][color=#c00000]步步一：年度调薪需要考虑哪些因素[/color][/b]
年度调薪是人力资源专业人员每年必须要面对的重要课程。有效的年度调薪可以为公司留住内部骨干人员和优秀人才，而不恰当的调薪则成为引爆人员流失的导火线。如何调，怎样调，调多少，这都需要人力资源专业人员有足够的技巧和策略去平衡，去协调，去控制。
要进行有效的年度调薪，首先应有明确的薪酬政策和薪酬理念。只有明晰的薪酬政策和薪酬理念，才能有效解决“为什么要进行年度调薪？”以及“年度调薪要调多少才合适的问题？”这两个问题。通常，企业通过年度调薪，主要有以下因素：
1、绩效管理因素。
2、市场变化因素。
3、物价指数因素。
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[b]一。年度调薪方案[/b]
年度调薪是人力资源专业人员每年必须要面对的重要课程。有效的年度调薪可以为公司留住内部骨干人员和优秀人才，而不恰当的调薪则成为引爆人员流失的导火线。如何调，怎样调，调多少，这都需要人力资源专业人员有足够的技巧和策略去平衡，去协调，去控制。
要进行有效的年度调薪，首先应有明确的薪酬政策和薪酬理念。只有明晰的薪酬政策和薪酬理念，才能有效解决“为什么要进行年度调薪？”以及“年度调薪要调多少才合适的问题？”这两个问题。通常，企业通过年度调薪，主要有以下因素：
1、 绩效管理因素。一个员工的绩效表现是好是差，对企业的贡献是大是少，直接关系到他的个人收入。只有将员工的绩效表现与调薪挂钩，才能充分激励员工的工作积极性，有效调动员工的士气，并为组织的进一步发展提供必要的动力；
2、 市场变化因素。随着市场竞争的深化，人才的市场竞争也日益激烈。企业的薪酬结构只有在市场上具有足够的竞争力，才能留住既有的人才，并有足够的吸引力吸引外面的人才加盟。
3、 物价指数因素。当通货膨胀时，原定的薪酬水平的购买力降低，如不进行调整，实际上相当于降低员工的收入水平。如不进行及时调薪，长此以往，员工必会另觅他枝。
4、 企业赢利表现因素。当企业赢利表现良好时，通过恰当的调薪，将企业的经营成果与大家分享，员工才能保持高昂的士气。当企业赢利欠佳时，年度调薪必受影响，并通过年度调薪将企业的赢利欠佳的现状传达至每一位员工，由此激发员工的斗志，同心同德，共同奋斗，企业才可能有所转机。
[b]二。）【11】薪酬福利理论实践经验谈之：== 调薪情景模拟[/b]
调薪是人力资源部每年必须要面临的重要工作之一。有效调薪可以留住优秀人才，不合适的调薪也可以成为绩差员工的温床。如何在人工成本和薪酬激励之间找到一个最佳的平衡，是薪酬和福利经理最关心的问题，以下三种调薪的思路可供参考。
根据薪酬调研结果总体调薪
薪酬调研报告至少可以提供三个调薪的线索：市场平均调薪比例、本公司总体与市场总体付薪水平的比较、本公司具体职位与市场付薪水平的比较。近几年，在中国的外资公司正常的年度调薪比例保持在6%~8％之间，而本公司总体、本公司具体职位与市场或者目标公司群体的比较则视具体统计分析而定。华信惠悦咨询公司每年都提供金融、消费品、高科技、半导体、化工、物流船运等行业的薪酬调研。客户从这些薪酬报告中可以得到相关的信息。
根据薪酬调研结果进行调薪的主要目的是保持薪酬的外部公平性。有些公司总体薪酬与市场比对有明显的差距，则需要重新审计公司的薪酬结构。
根据年度绩效评估和市场比对结果调薪
尽管年度调薪看重的是未来一年员工的潜力和价值，过去一年的业绩的奖励形式表现在年度奖金上。但我们仍然可以根据员工过去一年的能力表现来预测该员工未来一年的价值。几种主要的情景和薪酬调整策略如下：
情景1：个人绩效评估结果是A或B等（优良），而个人薪酬与市场中位比在80％以下，则应快速调整薪酬水平，否则人才可能离职或被挖走。个人薪酬与市场中位比在80%~100％的可考虑在2~3年内调整至95%~100％。
情景2：个人绩效评估结果是A或B等，个人薪酬与市场中位比在100%~120％，则应根据个人能力减缓调薪，对于有潜力的优秀人才应该协助其能力成长以便晋升，或者扩大工作职责内容，以享受更高一级的薪酬水平。
情景3：个人绩效评估等级是C等，个人薪酬与市场中位比在80％以下或者80%~100%，如果员工有潜力提高绩效，应指导其绩效提升后调整至80％以上和95%~100％。而个人薪酬与市场中位比在100%以上，则原则上要冻结调薪，同时鼓励员工学习新技能或者扩充工作职责内容。
情景4：个人绩效评估等级是D或E等，原则上都要冻结调薪，并要求员工提高绩效甚至进一步评估个人是否适合该职位。
根据年度绩效评估和市场比对结果调薪的主要目的是根据业绩表现和未来潜力逐渐使薪酬水平和结构合理化，这是一种以业绩和能力为导向的薪酬文化，以使不同绩效和能力的员工薪酬定位到内外部都公平的水平。
采用多元薪酬结构调薪
物以稀为贵，人才市场也同理。不同专业、不同层级的人才在市场上的供需情况不一，因此，在薪酬结构设计上也应体现。例如近几年市场上紧缺的熟练研发人才、软件工程师等，市场需求大而供应量相对小，因此人才市场上对此类人才争夺战硝烟再起，如果留才薪酬政策不明朗，很快就可能被竞争对手通过猎头公司挖走。随着跨国公司亚太总部逐渐转移至中国，对国际化的高级管理人才争夺也开始明显。因此，制定调薪政策时，对于相对紧缺的人才应该给予政策倾斜。而对于一般性人才的调薪则根据市场一般水平即可。采用多元化薪酬结构调薪的主要目的是根据企业所处行业特征留住市场上的紧缺人才。
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[b][color=#c00000]步步二：年度调薪流程全面解析[/color][/b]
企业一定要把薪酬激励这个工具用好，做到了公开、公正、公平，定能促进企业更好的发展。简单这么一说似乎很容易理解，真正做到这一点需要运用多种手段、需要企业各种制度的配合才行，具体可概括为以下几点：
1、薪酬调查。
2、职位评估。
3、绩效考核。
4、工资结构的合理设计。
5、公司文化导向。
6、与其他制度相互补充。
7、合理核算工资。
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[b]1）HR如何科学组织薪资调整（基于职位族类的调薪矩阵模型）[/b]
众所周知，薪酬更多是一个保健因素，调薪调得不好，则容易引起员工的不满。当然，绝对的公平、绝对的满意是不可能的，但作为人力资源部门，则有责任把调薪的效果做到最佳！下面与大家分享一下我在这方面的一些经验和方法，抛砖引玉，希望能给大家一些启示，不足或需完善之处，也希望各位指正！
第一步：确定本次薪资调整的整体策略和整体调薪幅度
1、 依据以下因素确定薪资调整的整体策略
a) 公司本财年战略规划
b) 目前员工薪资中存在的问题
c) 人力资源存量分析
2、 依据以下因素确定薪资调整的整体幅度
a) 公司本财年战略规划
b) 公司上财年营业额完成情况
c) 公司本财年薪资定位策略
d) 行业预期调薪幅度
e) 上年度居民消费价格指数CPI
f) 外部政治和经济环境变化
第二步：确定不同职位族类的薪资平均调薪幅度
依据第一步中的薪资调整整体策略和调薪幅度，确定不同职位族类的薪资平均调整幅度。假如某企业的职位族类组成如下，则不同职位族类的平均调薪幅度确定如下：
（注：此处的调薪幅度以百分比来表示，如果是薪级内分等的情况，亦可以用多少薪等来表示，原理是一样的，活学活用。）
第三步：制订不同职位族类的调薪矩阵
首先我们需要确定哪些因素会影响到员工调薪的幅度，如上年度绩效、工龄、当前工资所处分位、任职资格等级、出勤率等等因素。对于影响因素的选择是每家公司文化导向性所决定的，我认为应该重点关注以下几点，一是一个企业应该建立绩效导向的文化，二是要重视员工任职能力的提升以保证企业持续经营！所以上年度绩效、任职资格等级这两个因素会影响到个人调薪幅度，同时个人当前工资所处分位也是影响的一个重要因素。我们暂先考虑任职资格等级未发生变化这种情况，即目前影响的因素只有上年度绩效和当前工资所处分位。
上年年绩效对调薪的影响：勿庸质疑，肯定是绩效越好的调薪幅度应该更大，绩效差的调薪幅度应该低甚至为零或降薪（建议降薪作个案处理或统一调薪行为）。
当前工资所以分位对调薪的影响：以职位级别薪资体系为例，建立薪资体系的其中一个目的就是给某一任职资格等级的职位设定一定的薪资范围，其工资水平不可突破该范围的最上限。根据设计原理，我们期望其当前工资越接近高分位时，其相应调薪幅度应该更低，反之。
以下是某一职位类的调薪矩阵举例：
第四步：确定员工任职资格认证结果在调薪时的运用规则
做完基于职位族类的调薪矩阵后，则需要确定任职资格晋升时对调薪幅度的影响。根据不同的薪资设计模型，其影响方式则不同，以下列举几种情况给大家提供思路指引，当然，不同的企业做法不尽相同，但殊途同归，挑选与自己企业最合适的。
假设某职位的第一级任职资格等级（简称C1）对应BAND5，C2对应BAND6，C3对应BAND7，则
第一种情况：目前该员工的薪资在BAND5的某个分位，任职资格等级晋升一级对应到薪级中的BAND6。首先按调薪矩阵对应的调薪幅度进行测算（视当前工资所处分位为低分位），测算出调整后的薪资S1；再测算第二种情况，即把其薪资直接调整到BAND5的最低值S2（即起点）。如果S1＜S2,则按将其薪资直接调整到BAND6的最低值；如果S1≥S2，则按第一种情况先调整到BAND5对应的分位后，再等值对应到BAND6所处的分位。
第二种情况：目前该员工的薪资在BAND6的某个分位，任职资格等级晋升一级对应到薪级中的BAND7。这种情况的处理较为简单，先等值对应到BAND7相应的分位，再按第四步中的调薪矩阵对应调薪幅度，但当前工资所处分位按新薪级为基础对应。
第五步：形成最终调薪方案
经过前面五步的讲解，相信你已经能够明白整个调薪方案制订的整体思路和过程了，注意，最重要的是理解其中的原理，灵活运用，对于不同的薪资体系在具体的设置上会有所区别。
[b]HR:你拿什么标准来调薪[/b]
调薪是人力资源部每年必须要面临的重要工作之一。有效调薪可以留住优秀人才，不合适的调薪也可以成为绩差员工的温床。如何在人工成本和薪酬激励之间找到一个最佳的平衡，是薪酬和福利经理最关心的问题，以下三种调薪的思路可供参考。 根据薪酬调研结果总体调薪 薪酬调研报告至少可以提供三个调薪的线索：市场平均调薪比例、本公司总体与市场总体付薪水平的比较、本公司具体职位与市场付薪水平的比较。近几年，在中国的外资公司正常的年度调薪比例保持在6%~8％之间，而本公司总体、本公司具体职位与市场或者目标公司群体的比较则视具体统计分析而定。华信惠悦咨询公司每年都提供金融、消费品、高科技、半导体、化工、物流船运等行业的薪酬调研。客户从这些薪酬报告中可以得到相关的信息。 根据薪酬调研结果进行调薪的主要目的是保持薪酬的外部公平性。有些公司总体薪酬与市场比对有明显的差距，则需要重新审计公司的薪酬结构。 根据年度绩效评估和市场比对结果调薪 尽管年度调薪看重的是未来一年员工的潜力和价值，过去一年的业绩的奖励形式表现在年度奖金上。但我们仍然可以根据员工过去一年的能力表现来预测该员工未来一年的价值。几种主要的情景和薪酬调整策略如下： 情景1：个人绩效评估结果是A或B等（优良），而个人薪酬与市场中位比在80％以下，则应快速调整薪酬水平，否则人才可能离职或被挖走。个人薪酬与市场中位比在80%~100％的可考虑在2~3年内调整至95%~100％。 情景2：个人绩效评估结果是A或B等，个人薪酬与市场中位比在100%~120％，则应根据个人能力减缓调薪，对于有潜力的优秀人才应该协助其能力成长以便晋升，或者扩大工作职责内容，以享受更高一级的薪酬水平。 情景3：个人绩效评估等级是C等，个人薪酬与市场中位比在80％以下或者80%~100%，如果员工有潜力提高绩效，应指导其绩效提升后调整至80％以上和95%~100％。而个人薪酬与市场中位比在100%以上，则原则上要冻结调薪，同时鼓励员工学习新技能或者扩充工作职责内容。 情景4：个人绩效评估等级是D或E等，原则上都要冻结调薪，并要求员工提高绩效甚至进一步评估个人是否适合该职位。 根据年度绩效评估和市场比对结果调薪的主要目的是根据业绩表现和未来潜力逐渐使薪酬水平和结构合理化，这是一种以业绩和能力为导向的薪酬文化，以使不同绩效和能力的员工薪酬定位到内外部都公平的水平。 采用多元薪酬结构调薪 物以稀为贵，人才市场也同理。不同专业、不同层级的人才在市场上的供需情况不一，因此，在薪酬结构设计上也应体现。例如近几年市场上紧缺的熟练研发人才、软件工程师等，市场需求大而供应量相对小，因此人才市场上对此类人才争夺战硝烟再起，如果留才薪酬政策不明朗，很快就可能被竞争对手通过猎头公司挖走。随着跨国公司亚太总部逐渐转移至中国，对国际化的高级管理人才争夺也开始明显。因此，制定调薪政策时，对于相对紧缺的人才应该给予政策倾斜。而对于一般性人才的调薪则根据市场一般水平即可。采用多元化薪酬结构调薪的主要目的是根据企业所处行业特征留住市场上的紧缺人才。
[b]玩转调薪：调薪技巧及实践[/b]
八步赶蝉 轻松搞定绩效加薪
一个组织如何有效地吸引、激励和保留其人力资源已经成为组织获取长期竞争优势的最重要的资源。
现如今，越来越多的企业强调组织的扁平化，努力提高组织的劳动生产效率和人员配置效率，这样使得组织内部晋升的机会越来越少。在这种情况下，企业为了鼓励员工创造高级效，通常都会将加薪与员工的绩效相关联，即依据员工考核的结果来安排员工的加薪，绩效加薪能给员工更多的认可和奖励。
对大多数月薪制的员工来说，绩效加薪是“为绩效付酬的具体体现”，而“为绩效付酬”是当今薪酬管理中最重要的两大主题之一（另一个主题是和为股东创造的价值相称）。绝大多数的员工都希望公司能根据他们的工作业绩来支付报酬，而绩效加薪是实现这个期望的重要载体。
因此，绩效加薪的目的是激励员工，为员工的工作业绩提供奖励，使员工的基本薪资和员工对组织的贡献、价值观保持一致，而并非是要区别员工的绩效差别。虽然绩效加薪会导致员工之间的薪资差别，但这种差别能反映员工之间绩效的差距，绩效优秀的员工的薪资理所当然得到增加。
当然，绩效优秀的员工的薪资理所当然应当得到增加。但是，在决定给员工加薪时，科学的薪资管理不但应该考虑员工的绩效，而且也需要考虑员工当前的薪资对比率的水平（薪资对比率=（目前薪资—薪级下限）÷（薪级上限—薪级下限）×100%。薪资对比率计算请参考实施绩效加薪的具体步骤三）。举例来说：假如某企业平均加薪为10%，对绩效等级为优秀的员工，如果其薪资对比率在薪资等级内的级别较低，薪资对比率﹤25%的话，那么可以给其增加15%，甚至20%的基本薪资；但是如果其薪资对比率处于50%的水平，则只能增加10%的薪资；而如果其薪资对比率已经处于﹥76%的水平了，则其绩效加薪的比例会低于10%，甚至可能不能再增加其基本薪资了。
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[b][color=#c00000]步步三：调薪案例解析[/color][/b]
[b]如何为HR自己人运作调薪这件实事[/b]
背景--公司前阶段做了一件大事：调薪
范围：除人力人员之外的全体员工，当然根据方案，细化到每个人的可能也有不会变动的
操作之后终于算是把这个由来已久的大事情搞定了，还借机解决了薪酬公平性等诸多历史遗留问题，但是办好事的主体人力自己的薪酬水平确没有动，原因是自己给自己设计方案不大好操作，之前曾按照业务部门员工执行的方案做过测算上报到老板那边，但是老板不大满意，给了个问题让HRD回来思考：人力员工的价值在哪里？我拿什么来给你们加薪、依据何在？挂靠业绩大数行吗？取平均水平来用吗？
HR们自己陷入郁闷中..........
辛苦这么长时间为别人做了好事，到头来确自己确实还要从头找调薪的理由，业务部门偏向职能话的岗位都在调薪范围内的啊，为何老板偏要死扣人力呢，为此大家想法很多：想走、想转业务.... 还有最关键的就是如何来为自己谋利益！
[b]先调薪还是先做考核方案？[/b]
A公司是一家园林景观施工单位，经过几年发展公司初具规模，面对现在公司员工工资水平处于市场中下水平的情况，老板承诺员工今年调整工资水平，但老板为使公司发展走上规范化，想推行绩效考核。因为公司原来规模较小，没有实施绩效考核，工资单元中也没有绩效工资，老板交给新来的人力资源经理一个任务就是将员工原来的工资水平作一定幅度的提升，但同时要对员工实施绩效考核，打破原来的平均分配和大锅饭现象，激励先进，惩罚落后，并要求在一个月内拿出调薪方案。人力资源经理很矛盾：如果先调薪再推行考核方案，就需要从已经调整的工资中分割一部分作为绩效工资用于与考核结果挂钩，这样势必引进员工的不满；如果在调薪的同时推行绩效方案，将上调的部分工资作为绩效工资，员工接受起来要容易些，但是一个月内又无法完成薪酬和绩效方案的设计，这样必须得到老板的支持。
[b]女职工怀孕期间的调岗调薪问题[/b]
女员工张某为XX公司的会计。由于会计工作的特殊性，每个月中有3-5天张某都要加班加点。2008年国庆节期间张某结婚，12月张某怀孕，预产期为2009年9月19日。2009年9月初，张某开始休产假，休假前她把工作移交给新来的会计小陈。
2010年元旦过后，张某修完产假回公司报到上班，被财务经理告知会计岗位已由小陈担任，现人事专员刚好离职，公司决定把张某调整到人事专员岗位。张某不同意。考虑到张某是老员工，公司只好答应其要求，恢复到会计岗位。
当天下班前，公司书面通知小陈，明天起担任人事专员岗位，请1周内把会计工作移交给张某。小陈也不同意被调整到人事专员岗位。
1、“三期内”女职工可否调岗、调薪？
2、如果可以调岗调薪，主管经理、人力资源部就变更劳动合同事宜，如何操作？
3、女职工在三期内，用人单位能否安排加班？
[b][color=#c00000]步步四：年度调薪方案参考[/color][/b]
1）某公司年度调薪方案
2）某公司2011年度薪资调整方案
3）台湾宝淇科技集团年度职务薪资调整管理办法
4）某集团年度薪酬福利体系规划方案.ppt
5）年度调薪方案如何制作？如何进行有效的年度调薪？
