NBA赚钱，这个大家都知道，但是在美国这样一个体育经济竞争充分的地方，它是如何把钱赚到的，如果不亲眼看一看，却很难想像。大卫?斯特恩是当今世界上最优秀的职业体育管理人！斯特恩把ＮＢＡ从一个濒临破产的联盟，变成了利润滚滚的全球顶级品牌！...
　　毫无疑问，在中国，学习智能管理已迫在眉睫。然而最遗憾的是，在国内却连这样的实战教材都没有。于是，我们决定启动这一研究课题。我们五人小组为期两年的研究，最终总结出NBA成功的经验，著成了这套《向NBA学习》从书，力图给追求卓越的人们带来重要的参考资料。



序
　　序一：把智能引入管理
　　篮球运动经历了50多年的风雨，产生了NBA这样一个组织；NBA又经过50多年的发展，演成了一个篮球神话。50多年来，NBA名声远播，甚至达到了家喻户晓的程度，人们只要一提到篮球，言必称NBA；50多年来，NBA聚集了太多的财富，创造了一个财富神话，也造就很多亿万富翁，不单单是联盟的老板们，在这里，打工者都有可能成为亿万富翁；50多年来，NBA把职业运动推向了高潮，成功之职业运动中的楷模；50多年来，NBA演绎着一个个扣人心弦，激动人心的故事，多少人为此“仰天长笑”，多少为此流血流泪。
　　NBA今天的辉煌，引发人们的深思，是什么东西让NBA笼罩在世人惊奇和赞叹的光环之下呢？是什么东西让NBA创造了如此巨大的财富……一个个为什么总是萦绕在心季，挥之不去。
　　我带着崇敬和好奇，去拜访了NBA总部，在那里，我见到了NBA现任总裁斯特恩先生，与之交谈中，我幡然醒悟，原来他们成功靠的绝不是运气，而是最优秀的管理智能。NBA是管理致胜的楷模，他们以其独特的管理模式、管理方法、战管理理念来达到管理的至高境界。斯特恩先生曾说过这们一句话：“NBA的发展史就是一个智能管理的发展史，它把人才战略、培训管理、团队精神、经营智慧等完美地结合在了一起，冲击着至高点……”他也向我说过这样一句话：“在NBA，赤裸裸的金钱交易是司空见惯的事情，建立球队的目的也只有一个，那就是：赚钱。我们一直把赚钱放在一切之上。”由此，我们可以看出，NBA这个组织的最终目的是为了获得利润的最大化，其对管理方法、管理模式都是围绕着这个目的而制订的。
　　NBA的最大特点就是把智能引入管理环节之中，让管理变得更具有针对性和实战性。
　　今天，人们越来越重视智能管理，这是一件大好事，证明良性的竞争已成为趋势。我们可以看到：随着市场经济的突飞猛进，各种各样的企业如雨后春笋，迅速建立起来，各种组织团队的竞争管理也被提上了新日程。但是由于各方面原因，管理还有许多不完善的地方，还需要人们深度探索。
　　享誉全球的美国管理大师德鲁克说：“管理是一个企业或公司的生命线，任何死板、概念式管理法制都容易把公司引入到不也越雷池一步的尴尬境界，对现代的管理者来说，最需要的是智能管理。”
　　海尔十分重视在企业内部为员工创造竞争的环境。“生于忧患，死于安乐”，这是海尔总裁张瑞敏时常告诫员工的一句话，也是海尔文化的核心内容之一。
　　在海尔企业内部传阅着两幅主题为“适者生存”的漫画。
　　一幅是老鹰喂食的故事：老鹰是所有鸟类中最强壮的种族，根据动物学家所做的研究，这可能与老鹰的喂食习惯有关。老鹰一次生下四五只小鹰，由于它们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪个小鹰抢得最凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族越来越强壮。
　　另一幅是狮子与鹿对话的漫画，狮子说：我非常强壮，但如果我不奔捕食，明天就会和鹿一样软弱无力。鹿则对狮子说：由于有了你，才使我的生命遇到了威胁，为了不让你追上我，我必须不停地奔跑。
　　这两幅漫画告诫我们：当今社会就是一个适者生存的社会，如果我们没有强烈的危机感和竞争意识，就必将成为失败者；倘若一个企业无适当的竞争制度，常因小仁小义而耽误了进化，在竞争的环境中将会遭到自然淘汰。而残酷的竞争更需要我们的智能管理，只有依靠智能，才能激烈竞争的商战中占有一席之地。
　　卓越的大师都是深谙智能管理奥妙的！
　　毫无疑问，在中国，学习智能管理已迫在眉睫。然而最遗憾的是，在国内却连这样的实战教材都没有。于是，我们决定启动这一研究课题。我们五人小组为期两年的研究，最终总结出NBA成功的经验，著成了这套《向NBA学习》从书，力图给追求卓越的人们带来重要的参考资料。
　　本书在总结NBA的智能管理的同时，给我们的企业提出具有借鉴意义和价值的东西，在现代的企业管理竞争中注了入新的管理理念，以指导企业健康的成长。其实，现代企业在管理中面临的各种问题，如关于人才、市场、竞争、激励等等，都可以在NBA这个组织中找到答案。NBA提供给我们的不仅仅是一个篮球舞台，它更是一个融管理与智慧与一体的最优秀的团队。
　　序
　　序一：把智能引入管理
　　篮球运动经历了50多年的风雨，产生了NBA这样一个组织；NBA又经过50多年的发展，演成了一个篮球神话。50多年来，NBA名声远播，甚至达到了家喻户晓的程度，人们只要一提到篮球，言必称NBA；50多年来，NBA聚集了太多的财富，创造了一个财富神话，也造就很多亿万富翁，不单单是联盟的老板们，在这里，打工者都有可能成为亿万富翁；50多年来，NBA把职业运动推向了高潮，成功之职业运动中的楷模；50多年来，NBA演绎着一个个扣人心弦，激动人心的故事，多少人为此“仰天长笑”，多少为此流血流泪。
　　NBA今天的辉煌，引发人们的深思，是什么东西让NBA笼罩在世人惊奇和赞叹的光环之下呢？是什么东西让NBA创造了如此巨大的财富……一个个为什么总是萦绕在心季，挥之不去。
　　我带着崇敬和好奇，去拜访了NBA总部，在那里，我见到了NBA现任总裁斯特恩先生，与之交谈中，我幡然醒悟，原来他们成功靠的绝不是运气，而是最优秀的管理智能。NBA是管理致胜的楷模，他们以其独特的管理模式、管理方法、战管理理念来达到管理的至高境界。斯特恩先生曾说过这们一句话：“NBA的发展史就是一个智能管理的发展史，它把人才战略、培训管理、团队精神、经营智慧等完美地结合在了一起，冲击着至高点……”他也向我说过这样一句话：“在NBA，赤裸裸的金钱交易是司空见惯的事情，建立球队的目的也只有一个，那就是：赚钱。我们一直把赚钱放在一切之上。”由此，我们可以看出，NBA这个组织的最终目的是为了获得利润的最大化，其对管理方法、管理模式都是围绕着这个目的而制订的。
　　NBA的最大特点就是把智能引入管理环节之中，让管理变得更具有针对性和实战性。
　　今天，人们越来越重视智能管理，这是一件大好事，证明良性的竞争已成为趋势。我们可以看到：随着市场经济的突飞猛进，各种各样的企业如雨后春笋，迅速建立起来，各种组织团队的竞争管理也被提上了新日程。但是由于各方面原因，管理还有许多不完善的地方，还需要人们深度探索。
　　享誉全球的美国管理大师德鲁克说：“管理是一个企业或公司的生命线，任何死板、概念式管理法制都容易把公司引入到不也越雷池一步的尴尬境界，对现代的管理者来说，最需要的是智能管理。”
　　海尔十分重视在企业内部为员工创造竞争的环境。“生于忧患，死于安乐”，这是海尔总裁张瑞敏时常告诫员工的一句话，也是海尔文化的核心内容之一。
　　在海尔企业内部传阅着两幅主题为“适者生存”的漫画。
　　一幅是老鹰喂食的故事：老鹰是所有鸟类中最强壮的种族，根据动物学家所做的研究，这可能与老鹰的喂食习惯有关。老鹰一次生下四五只小鹰，由于它们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪个小鹰抢得最凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族越来越强壮。
　　另一幅是狮子与鹿对话的漫画，狮子说：我非常强壮，但如果我不奔捕食，明天就会和鹿一样软弱无力。鹿则对狮子说：由于有了你，才使我的生命遇到了威胁，为了不让你追上我，我必须不停地奔跑。
　　这两幅漫画告诫我们：当今社会就是一个适者生存的社会，如果我们没有强烈的危机感和竞争意识，就必将成为失败者；倘若一个企业无适当的竞争制度，常因小仁小义而耽误了进化，在竞争的环境中将会遭到自然淘汰。而残酷的竞争更需要我们的智能管理，只有依靠智能，才能激烈竞争的商战中占有一席之地。
　　卓越的大师都是深谙智能管理奥妙的！
　　毫无疑问，在中国，学习智能管理已迫在眉睫。然而最遗憾的是，在国内却连这样的实战教材都没有。于是，我们决定启动这一研究课题。我们五人小组为期两年的研究，最终总结出NBA成功的经验，著成了这套《向NBA学习》从书，力图给追求卓越的人们带来重要的参考资料。
　　本书在总结NBA的智能管理的同时，给我们的企业提出具有借鉴意义和价值的东西，在现代的企业管理竞争中注了入新的管理理念，以指导企业健康的成长。其实，现代企业在管理中面临的各种问题，如关于人才、市场、竞争、激励等等，都可以在NBA这个组织中找到答案。NBA提供给我们的不仅仅是一个篮球舞台，它更是一个融管理与智慧与一体的最优秀的团队。
序
序二：奇才大卫·斯特恩的“NBA王朝”
    大卫?斯特恩是个非常有情调的人。
    我们踏进凉爽的奥林匹克大厦，来到15楼的总裁办公室，满面笑容的NBA总裁大卫?斯特恩，热情洋溢地迎接着我们“NBA从书课题组”成员，我看了看这位充满无穷魅力的总裁，这个给自己定位成“首先是丈夫和父亲、然后是NBA总裁、然后是律师、然后是商人、最后才是NBA球迷”的身份复杂的61岁老人，简直就像朴实的奥林匹克大厦——稳健而刚毅。就这他却给全世界篮球迷带来了最刺激的享受。
    斯特恩精致的办公室面积最多不过25平方米，墙面是用棕色的胡桃木做的，一张棕色办公台可以召开几个人的会议，皮沙发是棕色的，再加上灯光是桔黄色的，整个办公室笼罩在暖色调的温馨之中，而且是属于篮球的颜色。办公室简直像一个小型NBA展览馆，窗边的陈列桌上挤满了形形色色的NBA纪念品，球员照片、摇头娃娃、各种造型的小奖杯。
    看见我们，斯特恩隔老远就热情主动地伸出了右手：“欢迎，欢迎，我的中国朋友！”我们完全可以感受到斯特恩对中国的感情绝对是诚恳且毫无保留的，因此，采访的话题就这样开始了。
    大卫?斯特恩是当今世界上最优秀的职业体育管理人。
    身为犹太人的斯特恩1942年出生于纽约。1966年从哥伦比亚大学毕业之后，他就在NBA委托的律师事务所工作，此后，他便开始与NBA结下了长达40年的不解之缘。1978年，成为NBA的第一个专职法律总顾问。1984年2月1日，NBA董事会全票通过选举斯特恩为该联盟第四任总裁。当时，联盟还只是北美一个不被人注意的“小联赛”。
    十分不利的是，斯特恩接手NBA之际，联盟正遭受吸毒事件的沉重打击而显得风雨飘摇。而且摇摇欲坠的NBA组织内部也在遭受金融危机的困扰，23支球队中有17支赔本。联盟的声誉极为低下，以至于1980年湖人与76人的冠军总决赛被CBS推迟到晚上11时30分录音播出。
    非常幸运的是，1984年也是斯特恩时代NBA最优秀的四名球员加盟的年份。这四个人分别是查尔斯?巴克利、黑肯?奥拉朱旺、约翰?斯托克顿和迈克尔?乔丹。乔丹所具备的天赋、技术以及耐克公司的加盟，极大地改变了斯特恩和NBA的命运。飞人乔丹和另外两位80年代的传奇人物拉里?伯得、魔术师约翰逊将NBA推向一个全新的高潮，从而使NBA获得了广泛的球迷和丰厚的利润。
    作为总裁的他，通过巧妙的市场营销和“薪水封顶”等精明的财政改革，把NBA从一个濒临破产的联盟，一步一步变成了财源滚滚的全球知名品牌。他虽不像乔丹或者张伯伦那样在篮球场上驰骋，凭借精湛的球技而成为一代巨星，但他却是篮球王国的幕后国王。斯特恩有过许多绰号，但有两个形容词是最常听到的——救世主和独裁者。他让NBA再次像爵士乐那样欢快运作，将球员们制造成万人瞩目的偶像，从而把NBA从破产和游离的边缘拉了回来。到2005年，斯特恩管理的NBA已经拥有30支球队，成功进入了加拿大，比赛被美国全国实况转播，并仍在不断地向其他国家扩展。
    大卫?斯特恩是个市场营销方面的天才。
    他十分了解确立愿景对于创建联盟的精神品牌、增进球迷的忠诚度以及达成盈利性合作的重要意义。斯特恩还建立了NBA有线电视、NBA网站、NBA城、NBA商店、NBA流动大巴等娱乐项目，这些优秀的推广方式，已经被世界各地国内联赛广泛采用，并几乎成为篮球联赛固定的运作模式。
    斯特恩通过打入国际篮联，赢得了向全球化扩展的大量筹码，世界大市场逐渐就成为了这个联盟蚕食的目标，从此后它便成为NBA发展的一个起飞平台。
    目前，NBA在全球拥有11处办公点，2005总决赛有250个国家用45种语言现场直播，收看观众达到31亿名，就是一个足够伟大的纪录。斯特恩还帮助创立了女子国家篮球协会以及国家篮球发展联盟。斯特恩上任20年后，甚至连克罗地亚那样饱经战乱的国家中的孩子都穿着NBA板凳球员的球衣。在斯特恩的手中，缴税增长500%，观众人数也增加了60%。
    NBA的总资产翻了5番。NBA扩招了8支球队，俱乐部从原来的22家增加到现在的30家；联赛从过去单一的NBA，到现在的WNBA(女子NBA)和NBDL(全国篮球发展联赛)；除此之外，NBA的名字本身成了一个巨大的无形资产，成为了一个国际知名品牌。斯特恩并不只是将联赛推上一个高度就算完事，他还做了很多相关的辅助工作来保证NBA的良性运作，从他1978年进入NBA高层管理以来，先后在NBA建立了经纪人制度、球员工会与俱乐部谈判制度、引进工资上限、反毒品公约等。
    大卫?斯特恩同时也是个赌徒商人。
    凡是赌博，必有赢家和输家，赌博，除了纯粹的运气以外，暗箱操作往往也是关键，用我们流行的广东话叫“出老千”。在NBA这个大赌场上，乔丹就是曾经的赌王，他卷走了赌场老板大卫?斯特恩的很多东西，斯特恩会轻易让他安静的走开吗？所以他极力要乔丹返回NBA，目的十分明确，就是要乔丹尽力带回的大量球迷口袋里满把满把的钞票。也许，在斯特恩的脑袋里，还有不可告人的算盘在劈啪作响。
    作为NBA的总裁，在心里的天平上，美元永远比篮球重，这是无可厚非的。如果他只看到乔丹复出这两年带来的经济效益，那么他的目光也就太短浅了，他要留住球迷、留住市场，NBA需要一个更加长远的英雄，需要一系列新英雄被塑造出来，尤其要在不同时期都一定要有类似乔丹，甚至超过乔丹的超级英雄出现，市场才会更火爆，财源才会更流长。
    回顾历史，完全可以这样说，没有斯特恩，就不会有市场化的NBA。20年前律师出身的斯特恩执掌NBA，大联盟开始了市场化之旅，转播权、广告赞助、球员交易，NBA市值由原来的1500万美元猛增到3亿美元。斯特恩把NBA包装成了一个全世界都喜欢的抢手商品，用《今日美国》的话说：“NBA就是一个庞大的经济体，这里存在的只有交易，斯特恩把最好的商品提供给世界，世界回给大联盟相当丰厚的利润。”
    斯特恩还是个“非常有耐心和野心”的投资者。
    掌管了NBA长达20年的这个男人，经历了NBA历史上无尽的风风雨雨。如今，他既是一个成功体育人，又是一个出色的商人。但是，他却永远保持着低调，因为名誉对他来说并非全部。斯特恩，这个从纽约街头成长起来的孩子一直相信成功源于谦逊。
    上世纪80年代，NBA球迷寥寥，总决赛延迟播出，比赛画面模糊不清……是斯特恩改变了NBA，使之成为今天这个20年常盛不衰的职业体育联盟。当然，“魔术师”约翰逊、拉里?伯德和迈克尔?乔丹的出现给斯特恩帮了不少忙，在他们退役后，斯特恩发现自己必须单打独斗，NBA的发展也遇上了一个小小的挫折：观众人数在减少，对比赛质量的抱怨却在不断增多。
    大卫?斯特恩已经将NBA拯救过一次，他能再拯救一次吗？
    2004在中国举办季前赛，NBA是否赚钱？斯特恩首先表示，这次活动NBA“不赚钱”，比赛的目的是与中国的体育机构、球迷以及商业合作伙伴建立很好的关系。“为此，我们投入了数百万美元，我们只把它作为对中国这样一个伟大国家的投资。”斯特恩还表示，NBA中国赛只是一个开端，今后会有更多的NBA比赛在中国举行。在未来20年，我们相信NBA在中国的发展就像今天中国的经济发展一样迅速。”斯特恩对未来充满信心。很明显，他正在有序的稳步的拓展中国这个全球最大的潜在市场。
    NBA的“掌舵人”，斯特恩“中国算盘”打得最精明的地方就是，他懂得用中国球员赚中国人的钱！早在两年前，《华尔街日报》就载文称，姚明进军NBA的漫长路程，其实伴随着美国厂商十多年来为打开中国内地市场的精心策划。这之后有无数的事实都证明了这样的说法。2004的NBA中国赛则可以说是“姚明经济”“斯特恩式商业运作”堪称完美的联袂。
    同时，还在2005总决赛期间，斯特恩就正式宣布NBA将于2006、2007年10月派出四支球队到欧洲，与其他欧洲联赛球队一起打季前赛的消息。这将是斯特恩大打“国际牌”走出的又一步。他的“NBA无疆界”、“NBA国际化”等理念也都正在向全球铺开！
    由此看来，他正在按照他自己的计划大刀阔斧地进行着改革，显然，他要将他的团队——这首“航空母舰”驶向更高、更远的目的地！
    总之，大卫?斯特恩是一个真正在运用智慧管理的人，正是他那睿智的管理之术把NBA推向了峰巅！

多看看多学学..^_^

不错  支持下

好详细的文章

宣传极值叫炒作。现代营销最需要打的战役就是“声音战”，所谓“声音战”，就是要让我们需要的声音能以最低的成本在最短的时间里传播得最远，听到的人“粉丝”最多，起轰的人最多。常规的宣传不足以让我们的意图迅速传播，只有炒作，才能做到让“声音”传递多快好省，从而能迅速达成企划者的意图！所以说，在今天，要想迅速达成目标，若没几招炒作绝活，那是不可能迅速甩开对手，成就自我的。



　　NBA职业篮球之所以能够发展到今天的辉煌，与NBA老板的炸作是分不开的。他们总是通过各种媒体对每一场竞赛进行广泛炒作，在NBA中他们炒作的最大特点就是对明星的炒作，从而引起观众的轰动效应。



　　在NBA这样一个崇拜个人英雄主义的国度里，球员的自身魅力是聪明的NBA运作者不可忽略的商业因素。从球员被视为商品高价炒作的第一天起，球员们就已经开始塑造个人魅力，这其中联盟借助媒体炒作的推波助澜也有着不可忽略的作用。英雄人物看起来充满魅力，一举一动这中体现无穷趣味，这是得益于什么秘诀使他们有如此强大的吸引力呢？



　　下面我们就来看看他们究竟是怎样进行具体炒作的。



　　1、对相貌的炒作。在NBA好的相貌是成功的一半。不言而喻，相貌是球员能否在第一时间开启球为心灵的钥匙。赛场上的聚集更倾向于将镜头对准这样一副副让人怦然心动的面孔——让球迷目不转睛地盯着赛场上叱咤风云的球员是联盟的第一目的。而如果能够在其他方面稍有长处，这名球员将很快受到人们的喜爱，继而成为魅力之星。犹他爵士队中的斯托克顿正是拥有这种先天的优势和出色的助攻才能于一身的球星。



　　2、对气质的炒作。在NBA中领袖的霸气震撼人心。一个有绝佳气质的球员往往会比一个长相漂亮的球员更受联盟的推崇，迈克尔?乔丹、凯文?加内特和蒂姆?邓肯等人在这方面都起着成功表率的作用，在赛场上他们不会自私自利，不会看到别人的成绩心生嫉妒，更不会因未能发挥理想水平而喋喋不休地指责别人，所以他们在承担了球队全场调度重任的同时也赢得了尊重。



　　3、对个性的炒作。在NBA中的张扬的个性亦有市场。艾弗逊的“独断专行”是人所共睹的，他的炒作人为在一定程度上表现出了新人类所共有叛逆个性，是对自我性情的一种解放。联盟对此的原则是只要不致造成严重的后果，这种图一时而后快的行为准则并非不可容忍。在他们看来，一个有血有肉的灵魂更能唤醒人们内心深处的潜流。我行我素的罗德曼也属此类人物。



　　4、高额薪金的炒作。NBA高额薪金的鼓动性。高薪金正是联盟视球员为商品的高度表征，可以在展示地位的同时刺激他人的神经。凯文?加内特如果不因为数年前签下了天字合同，相信没有人会对这个毛头小伙子报以极大的兴趣，更无从去探究他从出生那一天起所有惊世骇俗的举动。



　　5、对技术的炒作。一招鲜吃遍天。令人咋舌的球技是成名的绝活，也是联盟大捞钞票的起因，否则球员何以经常要挟球队增加薪水而勿须担心集体被“炒”；即使是一支夺冠呼声不高的球队，也完全可以借助球技卖座，湖人队场场爆满的效果一部分就应归功于临场高难度的发挥。



　　6、对数据的炒作。不断地制造成功。NBA一向以记录各种数据而闻名，它时刻提醒着球迷们，某名球员已到了新一新的成功点。这种数字带有神秘色彩，也是我们记住并且区分这些超级球星的最大证据，迈克尔?乔丹是不断地突破自我而被人奉为上帝的。现在卡尔?马龙也因数字的质变而成为媒体的焦点。



　　7、对榜样的炒作。



　　没有炒作，就没有榜样。相比于之前“奋斗在美国”的姚明当选国内劳模所引发的层层争议，中国乒乓球队男队主教练刘国梁被授予“中国青年五四奖章”倒是显得波澜不惊。一个道理正逐步为人们所共识：体育明星自建国以来在名目繁多的社会性奖项——包括现在各类“十佳”评选之鼻祖——“群英会”——中频繁露面，关键已不在于其工作的岗位和地点，而是他们对年轻一代的激励以及对百姓日常生活的影响。获奖者的突出个性和进取事迹将更多地被年轻一代吸取为奋斗的指引和成长的力量，成为这类活动的核心本意。



　　榜样的作用需依靠传播力度得到最大实现，从这一角度来说，体育明星当选风云人物、杰出青年、劳动模范、先进个人……将更具社会感染力和激励作用，职业特点使他们的一举一动要比其他行业的从业人员更多地被媒体关注。这是对榜样最好的宣传。设立“中国青年五四奖章”的目的在于树立和宣传青年中的重大典型，没有宣传，就没有树立的意义。



　　NBA对外传播自己的品牌靠的就是炒作。对于一个企业来说，同样，无论是产品、自身形象等宣传上同样也离不开炒作。



　　炒作既然如此重要，那么现在我们不妨来重新认识一下什么是炒作？怎样去炒作才会更有效？



　　炒作是“为了扩大人或事物的影响而通过媒体做反复的宣传，即通过各种方式来提高某人或事、物的价值或知名度并借以‘获利’的一种运作行为”。



　　据此，可以得出四点结论：第一、“炒作”是由策划者处心积虑，有计划、有步骤实施的一种运作行为；第二、“炒作”是宣传的高潮，宣传的极致；第三、“炒作”的目的是为了达到所期望的宣传效果，达到“豆腐卖过肉价钱”的功效；第四、在感情色彩上，“炒作”是个中性词，并非贬义。



　　从古至今“炒作”都在被广泛运用。只不过在当今市场经济条件下，人们愈加追求利润，商业行为更具投机性，从而使得炒作变得更为炙手可热，被越来越多的人们所接受。由于炒作带来的巨大的金钱、名誉和地位，从而也使越来越多的炒作神话广为流传。



　　因为，现在不是“酒香不怕巷子深”的年代了，现在到处是“酒”和“酒香”，凭什么你的“酒”就一定卖得好？于是，就需要去做“功夫在诗外”的事——要做形象和“炒作”你的优秀的方方面面，让人知道你有好东西要卖。



　　为此，我们的企业仍然需要对炒作的必要性和可行性提高认识。



　　在商品交换中，无论对于买者，还是对于卖者，最重要的问题是对商品价值的认识和判断。而炒作，就是体现、宣传，乃至提高价值的最常见的有效手段。



　　炒作最大的特点就是一定要找到卖点。所谓卖点，就是考虑到消费者的需求；如果换一种表达方式，当然也可以说是对消费者需求的一种预设。它的前提，也就是要在某些方面“迎合”消费者，至少要对消费者有所许诺。这也许正是炒作取得成功的先决条件。



　　一般人认为卖者才需要炒作。这是确实的，卖者要把自己的商品推销出去，肯定是要挖空心思去炒作的。但炒作对于买者也是需要的。买者面对诸多的卖者，消费者面对林林总总的商品海洋，如何进行选择，是很难的课题。再加上他们的时间有限或知识有限，很需要有人向他们宣传介绍。炒作，恰恰满足了他们这方面的需求。



　　没有炒作，不仅将失去市场经济生动活泼的局面，而且也会影响市场交换的广度、深度和速度。有些人很讨厌电视中的广告，但如果把广告都变成呆板的商品条目罗列，又将怎样?广告——这种最常见的炒作方式，对经济发展所起的作用，是不可小视的。外国人把看报纸、看广告当成一个很重要的项目。广告成了人们生活中不可分割的一部分。



　　不错，炒作是卖者的推销手段和方法。但卖者的推销如果和买者的选择不衔接，如果它不能作用于买者的选择，这种炒作将是毫无意义的。所以，从市场经济运行的客观需求来说，炒作必然是卖者的推销和买者选择的结合与吻合。
　　再进一步推论，炒作还要做好两方面的工作及其结合。一方面要研究透所要炒作的对象(商品项目企业)的特性；一方面要研究透市场的需求，不仅是一般的需求，还要了解细化的需求。所谓炒作就是将这两者巧妙结合起来，宣传出去。
　　鲁迅当年说过：指英雄为英雄，说娼妇是娼妇，表面上虽像捧与骂，实则说得刚刚合式，不能责怪批评家的。炒作大概也一样，关键在于据实而炒，好的说好，坏的说坏，观众并无多话。但如果举娼妇为英雄，指伪劣为精品，或故意制造新闻、“花絮”，诱骗观众，那就走进了炒作的死胡同，待到旁人看清了真相，则炒的和被炒的，都难免落个老大的没趣，保不定把名节也毁了。再则，炒作也不是越猛越好，火太大了容易把东西炒焦炒糊，让人“逆反”，你说得越好我越不要看。



　　炒作的过程是使人深入认识的过程。随着社会的进步，人们生活水准的提高，人们渴望更多、更好、更精制的精神食粮，正常健康的炒作，把更多较好的作品介绍给他们，让他们从中吸取多种营养，才顺乎民心，才能满足他们的需求，否则，这种渴望将成为失望，成为一种遗憾。



　　总之，现代营销最需要打的战役就是“声音战”，所谓“声音战”就是指宣传的力度、广度和速度。而常规的宣传不足以让我们的意图迅速传播，只有炒作，才能做到让“声音”传得又快又准，从而能迅速实现企业策划者的意图！



　　所以说，在现代社会，一个企业要想迅速达成目标，若没有几招最有效的炒作“绝活”，那是不可能迅速甩开对手，成就自我的！



　　如今，最有效的炒作“绝活”就是借助传媒炒。



　　现在的传媒非常发达，报纸、电视、互联网、广播等，对公众的影响是非常大的。媒体的传播和报道，可以让更多的人认识并喜爱NBA，成为NBA的忠实球迷。球迷要看到精彩的比赛、球星的表演，要看到有关比赛、有关球星的报道、评论及其他消息，这些是球迷的需求，只有媒体才能最大限度地满足球迷的这种需求。



　　球星的产生，除了球员的表现之外，媒体的宣传甚至炒作，是必不可少的。没有明星，比赛对观众的吸引力就会大打折扣。没有媒体，NBA就不能产生广泛的影响，难以吸引到赞助商，对NBA的发展不利。



　　媒体对NBA非常重要，NBA同样会给媒体带来很大的益处。NBA给媒体提供优秀的节目资源和报道对象，从而提高媒体的发行量或收视率，形成共同发展，共同繁荣的格局。



　　大卫?斯特恩1984年接手NBA的时候，NBA的总收入只有1.92亿美元。而职业棒球联盟的收入为6.25亿美元，美式职业橄榄球联盟的总收入为7亿美元。而到了今天，NBA一年仅靠出售授权产品的收入就远远超过了30亿美元。由于对篮球运动规律和奥秘的了解和精通以及在法律和公共关系方面的过人才华，大卫?斯特恩成功地维护和宣传了NBA在社会和公众中的形象。斯特恩深知，NBA要想赚钱，没有球星是不行的。但光有球星，光有精彩的比赛，而没有电视的转播，同样也不会有什么太大的发展。在斯特恩眼里，电视不仅是一种娱乐方式，它首先是一种媒介、传送方式，电视可以把广告送到任何有电视机的地方。现代职业体育界和娱乐界中有一条金科玉律：对于赞助商有利的事情，对于运动员和联赛来说也同样有利。因此，斯特恩将电视和赞助商作为将NBA篮球推向世界市场的主要手段，并取得了成功。



　　对于任何一个企业来说，要想走向世界，首先是离不开宣传，只有宣传才能让世界了解你企业，了解你的产品，了解你的经营模式……而宣传，在今天来说，就离不开传媒了，传媒（电视、广播、报刊、互联网等）的影响力是巨大的，范围也是广泛的。这就是很多企业对广告情有独钟的原因。



　　广告非万能，但企业宣传没有广告是万万不能。做市场，做品牌，没有广告支持是不行的。广告是市场竞争的一件利器。



　　娃哈哈从创业开始到现在，一直是一个注重广告投放的企业。娃哈哈不仅注重广告的投放，而且还对广告投放有着一种近乎执著的投入。多少年来，娃哈哈不仅通过广告扩大企业知名度，而且也使娃哈哈倡导的产品理念为大众所熟识和喜爱。甚至每隔一段时间，娃哈哈都能使自己的广告变成街头巷尾的传唱，从“甜甜的酸酸的……”到“我们都是水果，果果果果果果……”，广告的影响力由此得到了印证。



　　广告是企业发展必不可少的养料，并要保持高密度态势，但广告如何投放、投放多少，必须有利于企业持久做大、有利于打造持久品牌。一句话，实在、有效是最高准则。



　　娃哈哈一贯注重广告的投入，但同时坚持明确的广告策略：经济有效、树立品牌个性。



　　所谓有效是对消费者有效，“叫好不叫卖”华而不实的广告娃哈哈坚决不用；而个性是品牌存在的根本，是其生命力的张扬与体现，如激情浪漫——轩尼斯；浓烈甘醇——威士忌；豪放狂野——伏尔加；健康快乐——娃哈哈。



　　总之，广告是一种信息传播，是为营销服务的，传统企业里的广告轰炸是很平常的事，他们大多是通过广告把自己产品信息真实地告诉消费者。一些传统行业里大的企业，从来不吝啬广告方面的投入，广告的轰炸成了其营销致胜的一个简单而有效的武器。

对于一艘盲目航行的船来说，来自任何方向的风都是逆风。对于企业而言，只有先做对的，然后再把事情做对，才能顺利实现战略目标。正确的品牌战略是企业做对的事的起点。但在市场实战中，重视品牌战略的企业并不多见，反而经常可以看见企业热衷于不断开发新品，但很少对品牌的发展方向做出明确决策，走一步看一步的企业比比皆是。



　　我们去年总算见识了NBA中国赛的品牌推广全过程。赛场的木地板全部从美国空运而来，场馆内的灯光、音响乃至运动员淋浴室的装备也都由美国引进，就连记者工作室的电话也来自美国……NBA中国赛的全盘“美化”，让不少中国人心情复杂：我泱泱大国，难道连木地板都造不好？



　　美国人的所作所为的确显得夸张，但我以为这恰恰是NBA的成功所在。斯特恩总是善于抓住任何一个能够作秀的细节来有声有色的大做文章。商业化的关键是产品的标准化和品牌化———可口可乐全世界的味道都一样。



　　中国人随便搭个台子就能唱戏，还自诩聪明灵活，结果总是聪明反被聪明误。



　　中国的体育市场日渐庞大，在全球化的今天，若还不迅速建立自己的国际品牌，那么，不被CBA占领，便被NBA占领；不被中超占领，便被英超占领；不被无产阶级占领，便被资产阶级占领……



　　由于自身的品牌上不去，于是，姚明、刘炜们一个个走出了国门，然后他们再杀回中国帮美国人赚钱，这才让人心情复杂呢。



　　变换一种口味，真不知道会是什么情形；东莞某鞋厂生产的运动鞋也就百十块钱一双，可如果贴上耐克品牌，马上能增值至数百元。NBA作为全世界最成功的商业赛事之一，在以上两方面可谓做足了功夫。



　　上面的作秀虽然是“送戏下乡”，美国人仍竭尽所能保持NBA的原汁原味，正是为了维系NBA的标准和品牌。中国联赛屡屡高喊向NBA学习，然而，除了名字类似，其它方面却是大相径庭。据我所知，咱们这儿各个赛场的地板就不太一样，灯光、音响也不一样，厕所里的味道更是大不一样。什么都不讲究，什么都将就，比赛也就只好将就，CBA搞了这么多年，愣是火不起来，绝不仅仅与球员水平低有关。



　　NBA到中国来，一般球迷也就看看热闹，可篮球界人士真的得沉下心来，从中借鉴。



　　NBA季前赛玩的就是商业秀。因长期解说NBA赛事而享誉华人世界的王立彬对即将在上海打响的一场NBA季前赛有另一番看法。在他看来，这场NBA中国赛，我们真正需要注意的是美国人是怎样玩“商业秀”的。



　　“我发现我们国内有些媒体把注意力放在什么NBA专用地板的质地、运动员浴室的设备这样的层面。其实，NBA比赛用的地板和浴室没什么特别的。但人家为什么把这些并不稀罕的玩意儿包机从美国运来，就是为了吸引你的注意力，这是NBA向海外推广的一项重要原则。结果，我们都上当了。”



　　全球化是NBA未来的方向，将越来越多的季前赛甚至常规赛放在美国之外举行，斯特恩关心的是NBA品牌如何完整地输出到世界的各个角落。即使是季前赛这样的热身赛，NBA也要原封不动让比赛的环境、流程完全符合NBA标准。品牌形象不仅仅是NBA联盟所关注的，就连每一个俱乐部都会在任何场合在乎自身的面子问题，王立彬说：“按照我的理解，刘炜的能力还达不到NBA的水准，但国王却向他发出了试训邀请，还与他签了临时合约。国王的老板很精明，在中国与拥有姚明的火箭队打比赛，国王队肯定是配角。如果国王队也有一名中国球员，火箭队就不会抢尽风头。NBA每一支俱乐部都有各自的商业背景，国王与火箭队在中国打响的季前赛，比赛的结果是次要的，关键是如何出尽风头。”



　　其实，NBA的发展史本身就是一个不断打造知名度的过程，就是一个不断推广自身品牌的过程。50多年来，NBA始终不会放过任何一个细小的机会来打造自己的知名度。50多年后的今天，NBA终于如愿以偿了。它把世人景仰的荣耀；流血流汗的拼争；撼天动地的对垒；华丽光彩的服饰；万众欢腾的场面；离经叛道的荒诞；完美人生的楷模，如此众多的相对矛盾的对立事物，竟幻想般的融合到了一起，得到了世界亿万球迷的钟爱，其知名度已经是家喻户晓了。只要一提到篮球，人们就会不自觉的想到NBA，因为它代表着篮球之最，是它把篮球运动发挥得淋漓尽致，演变成了一种篮球神话。



　　近几年来，NBA主要通过明星效应和媒体来提高自己的知名度的。他们通过各种方式来选出明星，并通过不断地报道，特别是电视的转播。现在全世界很多国家对NBA联赛进行现场转播。球星和电视收视率直接影响着一个球队的收入。



　　NBA在提高知名度的同时，也创造了一个财富神话。如今，NBA的老板们有的身份是几十亿的资产。《财富》最新统计表明，NBA联盟内30支球队平均市价是3亿7000万美元，2003—2004赛季的平均收入是8990万美元。同时尽管NBA根据新规定球员的所得受到了限制，但NBA中还会有令人难以置信却又是在意料之中的亿万富翁产生。



　　NBA经过50年多年的发展，迎来了至高无上的荣誉和巨大的财富，从而真正实现了荣誉与经济的双赢。荣誉是他们打造知名度的结果，财富也是NBA的知名度所带来的。



　　由此，我们可以看出，知名度不仅仅带来的是荣誉，还还会带来巨大的财富。对于一个企业来说，打造知名度就是提高企业形象。



　　一个企业要占领稳定的市场，知名度是很重要的。企业知名度就是企业的财富。从某种意义上说，企业有了知名度，也就有了市场，这已为长期的市场实践所证实。因此，企业首先应在提高企业知名度上下功夫，这是一项无法回避基础性工作。



　　提高企业知名度的方法很多，一般来说应因地制宜，因势利导，别出心裁地去实现。在这方面，有不少的企业取得了成功，这些成功的经验是值得我们借鉴的。



　　大家都知道菲利普公司是世界上最知名的大企业之一。这家公司生产的家用电器，在全世界各个角落都能看到。该公司生产最多的是专业化电子设备。该公司之所以具有如此高的知名度，当然靠的是企业实力，但也与企业营销方式直接有关。该公司从创办时起，就制定了自行推销的原则，自己在国外建推销机构，建一个推销机构宣传一个推销机构，该公司的推销机构现已遍布全世界，该公司也就成了驰名全世界的品牌公司。



　　日本电通广告公司是利用本公司搬迁那件事来提高企业品牌知名度的。首先该公司精心选择了公司成立纪念日这一天为搬迁日。并于当天上午，由总经理率领2000多名员工，高举着“谢谢银座各界人士过去的关照”和“欢迎筑地各界人士以后多多赐教”的大幅标语，浩浩荡荡地由银座向筑地走去。这一举动引来各界人士的极大兴趣，各种新闻媒介都对此作了报道。



　　电通广告公司别出心裁的搬迁活动，在社会上留下了良好印象，大大提高了企业的品牌知名度。



　　而上海水泵厂则是利用厂庆来提高企业知名度。该厂通过征集本厂厂徽、厂旗和厂庆雕塑设计及采用千人长跑活动作为厂庆的开始，引起社区公众的极大注意，电视和新闻机构均作了报道，使企业的知名度获得了一次大提高。



　　方大集团所有的产品都接受了深圳质量认证中心组织的质量体系监督审核，获国内及国外（UKAS）双重ISO9000质量体系认证证书，是全国同行业中率先获得国际国内ISO9000质量双重认证和方圆认证的企业。正是因为有着出色的产品质量，完善的售后服务体系，强大的经济实力，加上标志性、代表性的建筑工程，使之在客户群中树立了良好的企业形象，知名度随之提高。而每年的厂庆活动及各类新闻发布会，驻外机构的增加以至于海外设立分支机构，无形之中有着一定的影响力及宣传力，进一步扩大及提高企业的知名度。



　　为提高企业知名度，各企业都不断地创新，出奇招、新招、怪招，这些都属于企业的公关活动。这种公关活动是企业营销活动的基本组成部分。它的特点是放长线，不求现实得利。无论如何企业不能将提高企业知名度的事，当作急功近利的事，如果那样的话，企业的知名度提不高不说，还很可能直接影响企业营销。



　　固然，认识到企业知名度的重要性的企业都会去努力提高自己企业的知名度，但是，到目前为止，还有一些企业认识不到知名度的重要性，更谈不上去努力提高企业知名度了。比如，有些重工业企业，认为自己在本行业数一数二，公众知道不知道没有用，只要产品在本行业能站住脚就行了。这其实是一种短见的看法。有这种看法的企业无意中使自己疏远于社会，一旦企业发生事故，将不会得到公众的支持，企业产品的销售也会由此而发生阻碍。
　　事实上对企业的知名度，面对当今竞争日趋激烈的市场，企业决不能掉以轻心。有些企业无时无刻不在关心自己的知名度，无时无刻不在想办法提高自己的知名度。通过社会调查及对一些成功企业的案例研究，本人认为，提高企业知名度，从方法上应把握以下几个方面：
　　1、要树立明确的目标。搞一次公关活动，要达到一定的目标。这种目标不宜过高，但也不能笼统。目标不明确，活动的效果就差多了。更具体地说，企业要将影响传播到更大的范围，事先必须明确目标，只有这样，才能将准备工作做好，才能达到提高企业知名度的目的。



　　2、寻找适当的机会。组织活动要有机会。没有机会，要等待机会，或是有意识地创造产生机会的条件。在现代经济生活中，可以利用的机会是很多的。借助社会上的大型活动，像上海银河宾馆利用金秋灯会那样，都可以形成提高企业知名度的公关活动。机会要去寻找、去发现，比如说灯会是全市性的，而惟有银河宾馆发现这是一次机会并利用了起来，其他企业没有想到可以这样做。其实，对各个企业来说，只要是真正将提高企业知名度的事重视起来，搞公关的机会总是很多的。



　　3、一定要引起新闻媒介的注意。提高企业知名度的关键在于发挥新闻媒介的作用。不论是主动邀请新闻单位参加，还是吸引新闻单位参加，总之是需要新闻单位参加的。没有新闻单位的介入，企业的公关活动就不会取得理想效果。比较而言，吸引新闻单位参加的效果要比主动邀请新闻单位参加的效果更好些，不过，这样做的风险要大一些，需要特别加以注意才行。比较稳妥的办法是主动邀请一部分新闻单位参加，然后尽力吸引其他新闻单位介入，这样就能够在保底的基础上去扩大效果。



　　总之，企业的知名度不是可要可不要的。从某种意义上说，知名度是企业的一种财富，有了这种财富，企业才可以在商海中遨游。所以，对每个企业来说，都应将提高知名度的事作为大事来抓。这是企业竞争性经营的重要内容，或是说，这体现企业竞争力的高低。一个具有很强竞争力的企业必然不会视企业的知名度为虚名，它必然会使企业的知名度与自身的实力相当。



　　除了学一些提高知名度有效方法之外，关键还得正吃透什么是品牌，什么是品牌战略，以及怎样打好品牌战。



　　我们都知道一个企业要有良好的品牌，品牌的发展之路就是企业的成长之路。我们也知道，一个成功品牌价值是巨额的，是企业无穷的财富。品牌可以创造无穷的社会价值，这一点我们深信不疑。试想美国的微软公司靠品牌创造了多么大的社会价值，它不仅仅是为自身创造了丰厚的利润，同时也深深地影响着这个世界、这个社会的发展进程，它影响着社会的变革，提升了人们生活水平和质量。既然品牌能够创造如此大的社会效益，那么一个企业在经过千辛万苦打造品牌的同时，又如何让品牌长久的保值呢？又如何让品牌增值呢？其中最关键的就是品牌的社会价值。“品牌的社会价值是品牌保值、增值的关键”这句话揭示了品牌和社会价值之间的关系。



　　这就要求企业在实现品牌战略的同时，要注重其社会价值，实现品牌和社会价值的双赢。一个没有社会价值的品牌，只能昙花一现，不可能长久的存在。



　　要实现品牌的社会价值，首先要定位好品牌，如果品牌没定位好，一个不能产生社会价值的品牌，企业的管理者应该毫不心痛的弃之。一个没有社会价值品牌或许它能暂时给你带来一定的利益，但从长远的角度出发，这种品牌就没有生命力的。其次，要有意识地让有社会价值的品牌去创造它的社会价值，给品牌创造社会价值一个“良好空间和氛围”，让其“尽情发挥”，不应该从自己的小利益出发去阻碍它的发展。最后，还要求企业管理者要有把企业所创造的价值的一部分用于回馈社会，让企业品牌的社会价值更大，从而来提高自己的品牌，创造更大的价值。只要你的品牌能为社会大众所认同，并能创造目所共睹的社会价值，那么你的品牌就能够长期的存在下去，并不断地升值。



　　品牌和社会价值的双赢是企业管理者必须去认真对待和潜心研究的一个课题。如果能深得其中精髓，那么企业的发展的潜力将是无穷的。



　　对于一艘盲目航行的船来说，来自任何方向的风都是逆风。对于企业而言，只有先做对的事，然后再把事情做对，才能顺利实现战略目标。正确的品牌战略是企业做对的事的起点。但在市场实战中，重视品牌战略的企业并不多见，反而经常可以看见企业热衷于不断开发新品，但很少对品牌的发展方向做出明确决策，走一步看一步的企业比比皆是。



　　品牌战略选择是企业的根本性决策，也是企业品牌经营的纲领和"领袖"。企业如果缺乏品牌整体运作的长远思路，将会导致经营混乱无序，这无疑是对品牌资源的极大浪费。



　　宝洁、海尔、五粮液、美的等品牌早已是业界公认的个中翘楚。其实，它们的品牌战略并不神秘，大多数企业完全可以通过分析它们的成功思路，并根据自己的内外部环境，设计出可操作的品牌战略。不同企业面临的内外环境千差万别，它们采取的相应品牌战略也各有千秋。据国内品牌高手分析研究发现，一些共性因素形成了以下10种品牌战略的基本模式。



　　战略一：多品牌战略



　　当一个企业同时经营两个或两个以上相互独立的品牌时，它所采用的就是多品牌战略。宝洁堪称是多品牌战略的高手，其旗下拥有80多个品牌，这些品牌针对不同目标市场，在经营上也是相对独立的。



　　实施多品牌战略可以最大限度地占有市场，实现对消费者的交叉覆盖，并且还能降低企业的经营风险——即使一个品牌失败，对其他品牌也没有多大影响。不过，多品牌战略是地道的强者游戏，如果不是强势企业，不要轻易尝试。在国内，科龙就是实施多品牌战略的典型。但由于它实力不济，在这条路上走得相当艰辛。



　　战略二：单一品牌



　　相对于多品牌战略，也有企业在所有产品上用同一个品牌。像佳能公司，它所生产的照相机、传真机、复印机等产品都统一使用“Canon”品牌。这样做的好处在于，企业可以节省传播费用，利于推出新品、彰显品牌形象。以现状而言，国内大多数企业比较适合采取单一品牌战略。但单一品牌战略也有它的劣势——只要其中一个产品出现问题，就会殃及池鱼，产生恶性连锁反应。



　　此外，使用同一品牌的产品间也不宜出现太大反差。



　　海尔可以说是单一品牌战略的成功典范。不过，在进军金融、制药业后，海尔仍沿用了原有品牌。海尔能否继续获得市场的认同，值得怀疑。



　　战略三：一牌多品



　　即多种产品使用同一个品牌的情形。它又可分为两种情况：一种是一家企业有多个品牌，每一品牌下又拥有多种产品；另一种是一家企业只有一个品牌，在这个品牌下有多种产品。海王属于后者。2001年，海王在全国30多家卫视台展开了大规模的广告投放，其主推产品虽然只有3个：海王银得菲、海王金樽及海王银杏叶片，但是目前不仅这3个产品供不应求，其他没有做广告的海王产品，销量也都有不同程度的上升。



　　战略四：一牌一品



　　一牌一品战略是指一个品牌下只有一种产品的品牌战略。一般来说，它有两种情形：多品牌战略下，每一品牌只有一种产品；单一品牌战略下，每一品牌下只有一种产品。松下公司是前一种情形，其音像制品以Panasonic为品牌，家用电器产品以National为品牌，立体音响则以Technics为品牌。"金嗓子"喉宝即属于后一种情形。实施一牌一品战略的最大好处，是有利于树立产品的专业化形象。



　　战略五：企业、品牌同名



　　三九、燕京等企业实施的就是企业/品牌同名战略。这一战略可以减少传播费用——宣传企业的同时也在宣传品牌，宣传品牌时又可以宣传企业。消费者会将每一次品牌行为都当作企业行为，也会将每一次的企业行为积累到品牌身上。这种企业与品牌的互动，将有效加快品牌积累。海尔推出可以洗地瓜的洗衣机，本来是品牌行为，但消费者会把它作为企业行为看待。于是，认为海尔是个创新型企业。不过，品牌和企业名称间的捆绑关系，容易一荣俱荣，一损俱损。



　　战略六：副品牌



　　副品牌战略是以企业一个成功品牌作为主品牌，以涵盖企业的系列产品，同时又给不同产品起一个生动活泼、富有魅力的名字作为副品牌，以突出产品的个性形象。副品牌虽然适用面窄，但内涵比主品牌丰富。



　　例如，美的空调有100多款，而怎样才能让消费者一一记住它们呢？副品牌战略便是解决之道。于是，美的利用星座作为产品的副品牌，“冷静星”、“超静星”、“智灵星”、“健康星”等应运而生。由于副品牌定位准确，美的产品投放市场后引起强烈反响。



　　不过，值得注意的是，实施副品牌战略的过程中，品牌传播的重心一定要放在主品牌上，副品牌应处于从属地位。



　　战略七：背书品牌



　　浏阳河、京酒、金六福等品牌在短短几年里，成为中国酒市新贵。探究它们成功的背后，人们会发现它们都是由五粮液酒厂生产的。它们在传播品牌时，有意识地将这一信息传达给了消费者。与其他品牌关系相比，浏阳河、京酒、金六福等品牌与五粮液之间的关系比较松散：包装上，“五粮液”的位置并不突出，它只起到背书和担保的作用。这就是背书品牌战略。



　　背书品牌主要是向消费者担保，这些产品一定会带来所承诺的优点，因为这个品牌的背后是一个成功的企业，它可以生产出优质的产品。背书战略尤其适合推广新品。



　　不过，对于被担保品牌而言，背书品牌既是支持，同时也是制约。背书品牌的形象可能会阻碍被担保品牌走自己的路。因此，当被担保品牌较为强大后，它可以选择走出背书品牌的“庇护”，开创自己的天地。



　　战略八：品牌联合



　　在同一产品上使用两个或更多品牌，以实现相互借势，达到1+1＞2的目的，这就是品牌联合战略。



　　Intel公司与全球主要计算机制造商之间的合作，就是典型的品牌联合案例。Intel公司是世界上最大的计算机芯片生产者，曾以开发、生产x86系列微处理器产品而闻名于世。但由于x86系列产品未获得商标保护，因此，竞争对手也大量生产，这使得Intel公司受损。有鉴于此，Intel公司推出了鼓励计算机制造商在其产品上使用“IntelInside”标志的联合计划。结果在计划实施的短短18个月里，“IntelInside”标志的曝光数高达100亿次，使得许多购买者认定要购买有“IntelInside”标志的PC。



　　战略九：品牌特许经营



　　特许人与受许人借助同一品牌，在相同模式下实现品牌扩张，以达到双赢或多赢目的。当特许人向受许人提供统一的品牌、技术、管理、营销等之后，受许人要向特许人支付一定费用。品牌特许经营战略可以实现品牌的快速扩张，并能借助受许人的资金，降低风险与成本。



　　全球范围内，实施品牌特许经营战略最为成功的企业当数麦当劳。目前，麦当劳在国内的加盟店已有500多家，全球加盟店数以10万计。其近50年的特许经营历史所积累的经验值得借鉴。



　　战略十：品牌虚拟经营



　　普通消费者也许并不知道，他所穿的耐克鞋、喝的浏阳河酒并非是由这些企业生产的，而是委托其他企业加工的。这些产品加工费相对低廉，但一旦贴上耐克、浏阳河的品牌标志后，立即身价倍增。



　　这就是品牌虚拟经营的魅力，它实现了品牌与生产的分离，使品牌持有者从繁琐的生产事务中解脱出来，专注于技术、服务与品牌推广。在移动电话行业，爱立信、诺基亚、摩托罗拉等都在尝试品牌虚拟经营战略。



　　对企业而言，以上10种品牌战略，并没有好与不好之分，只有合适与不合适之别。

狼性最明显的特征是什么？那就是狼性的残忍，置对方于死地而后快的残忍。于是，在提倡狼性文化的时候，一些企业很可能偏重这一点而不及其余。这样，使得一些企业一味提倡“你死我活”的“残酷竞争”、“不给对方以生存空间”等，在一定程度上扭曲了狼性文化的全部特征。



　　赛前就曾预测今年的总冠军决赛将是“棋逢对手”的极致，果然如此，不但双方你来我往将总决赛11年来再次拖入了第七场决战，最后的决战又拖到了第四节的最后时刻。前两场活塞丢掉了他们赖以生存的防守，被马刺连下两城，反过来马刺因为同样的原因又连败两场。最后3场当双方将防守的实力全部拿出来以后，比赛也随之变得更加精彩激烈，甚至到了令人窒息的地步。



　　马刺最终赢了这场近乎肉搏的决斗，7年之内3次夺冠的骄人战绩足以开创一个属于自己的王朝。他们拥有邓肯这样心静如水的铁汉，拥有吉诺比利这样激情四射的年轻人，拥有鲍文这样的防守专家以及关键时刻能够给敌人致命一击的替补，他们拥有了一切称霸的元素，在未来的几年内，马刺始终是总冠军的有力争夺者。



　　活塞虽然输掉了这场决斗，但他们同样赢得了尊重，他们从斗殴事件的阴影中走出来，他们在总决赛0：2落后的糟糕开局面前，在10场未尝胜绩的马刺主场面前，都迸发出了令人吃惊的能量，本?华莱士疯狂地抢断快攻，拉西德?华莱士对邓肯的严防死守，汉密尔顿放弃面具去直接面对鲍文的肉搏……活塞队员身上的斗志如火焰一样燃烧。



　　如此一场荡气回肠的总决赛，本身就是一个奇迹，马刺和活塞没有一个是失败者，他们同样值得尊重。



　　硝烟落尽的最后，让我们对NBA新科总冠军的主要成员表现进行打分和简单评价，也算是对总决赛一个小小的总结罢。



　　NBA总裁的团队运作是非常有特色的。比如，他旗下的30支球队，他为了吸引观众，必须要推出几个明星球队，不然，观众就会走人。但他也不允许其中某一个队太利害，如果30支球队中只有一支利害，那比赛也会索然无味。这就是总裁要调和好NBA的难处。不过他还是做到了，而且做得相当不错。



　　一个大企业如果有数十家分公司，这之间既要树立明星公司，当然要注意控制好明星公司也不能太突出，不能太神化，否则，就起不到很好的带头作用。



　　如今，在企业文化中一味的塑造“狼性”，“狼”真的有那么管用吗？



　　下面我们来看看国内一位资深企业管理专家对此问题的深入研究：



　　曾几何时，用一种动物的特征形象地表达企业文化，成为中国企业通行的做法，我们不妨将其称为“企业文化的仿生学情结”。除了“狼”之外，经常被用来比喻企业文化的动物还有牛、虎、狮、大象等。既然能成为一种时尚而盛极一时，必有其文化根源。首先，中国传统文化的具像化思维方式在起作用；其次，企业家本人的情感和个性追求因素在起作用；再者就是员工的接受意愿。



　　这也与我们缺少卓越企业有关，只能以商业文化以外的事物来做类比。真正意义上的企业，作为一种社会组织形式，在中国的历程还不长，缺乏像GE、IBM那样基业长青的百年老店，缺少那种相对严密高效的大型科层制的现代企业制度，寓言式的企业文化描述看起来更容易理解和感知。



　　下面我们具体看看企业文化中的狼性。



　　《狼图腾》一书以北京青年陈阵在内蒙古草原上插队的经历为主，由十几个连贯的“狼故事”组成，对“狼文化”做出了形象而又深刻的描述。从文化学的角度看，作者试图以“狼文化”的强悍和智慧给农耕或者儒家文化注入新的因素。值得注意的是这本书在企业中的阅读范围比较广，一段时间来成为公司白领的抢手读物。或许这是该书作者始料未及的，对更为微观的企业文化的影响程度显然已经超出了对相对宏观的民族文化的影响。很多企业梦寐以求地希望能够拥有具备“狼性”的员工和团队。在一个竞争激烈的市场上，具备“狼性”的组织生存能力会更强，更有生命力。



　　实际上在书中还有这样的一个矛盾主线：一方面，由于狼的危害性，特别是对作为草原人重要资产的羊的危害性，草原人对它们不得不大力猎杀；另一方面，由于狼对草原生物链的重要性，草原人又对它表现出一定程度的人性关怀。人与狼之间的动态平衡使得草原的生态得以良性发展，但是不知道具备了“狼性”的企业组织在市场竞争中是否也有这种充满着哲学意味的平衡。



　　概括起来，作为人们推崇的狼性文化主要有以下三个特征，巧合的是这些特征在某种程度上也切合了现阶段中国企业发展中的迫切追求。



　　首先，嗅觉敏锐，善于捕捉机会。在大草原上，狼似乎无时无刻不在注视着它们的主要目标——羊或羊群，窥视着羊的活动规律甚至牧羊者的状况，一有机会，马上出击。难怪人们常常将觊觎者形容为“恶狼似的眼睛”。在商界，从行业的发展到战略的制订，从价格的变动到竞争者的动静，也无时无刻不需要这种“眼观六路，耳听八方”的狼性。



　　其次，富于进取心和攻击性，且不轻言失败。狼袭击羊时，常常是死死咬住，不会轻易放弃。而且狼并不是咬死一只饱腹而已，而是在最短的时间里，能放倒多少就放倒多少。这种富有攻击性、贪婪、执著的精神也反映了许多中国企业为争取生存而不顾一切的心态。



　　最后也是最重要的应该是团队精神。狼很少单独出没，总是团队作战，所以才有“猛虎还怕群狼”之说。在竞争日益激烈的企业界，团队精神的威力越来越受重视，这是中国企业尊崇狼性文化的又一个缘由。



　　然而，狼性文化是有局限的，作为企业文化的核心要素，似乎并不合适。企业员工对狼性文化的接受很容易发生认知不协调的问题。狼性文化是一个整合的概念，即上述提到的三大要素（当然还可以抽象出其他的要素）是一个整体的概念，缺一则不足为“狼性”。人们在接受狼性文化理念时，肯定优先接受那些被认为最具有狼性特征的要素。狼性最明显的特征是什么？那就是狼性的残忍，置对方于死地而后快的残忍。于是，在提倡狼性文化的时候，一些企业很可能偏重这一点而不及其余。这样，使得一些企业一味提倡“你死我活”的“残酷竞争”、“不给对方以生存空间”等，在一定程度上扭曲了狼性文化的全部特征。



　　那么，我们何时不再提狼性呢？



　　国内企业中，华为曾经将“狼性”作为企业文化的组成部分，有点“态度决定一切”的味道。在中国企业管理水平和人的职业化素养都很难快速提升的时候，依靠所谓狼的“三性”——敏锐的嗅觉、奋不顾身的攻击性和团队精神来与国际领先企业竞争。



　　但2000年之后，华为就不再提“狼性”了，代之以流程化管理和职业化人才。其实华为当年在倡导“狼性”文化的时候，也害怕走向另一个极端。因此，任正非真正提倡的是一线营销人员的“狼性”和二线人员的“狈性”的互补，实际上是“狼狈为奸”——业务拓展与管理支撑的平衡体系。



　　从某种意义上说，提倡“狼性”文化，一定是中国企业发展初级阶段的产物，如果一定要拿动物来比喻的话，企业当然更希望产生“狮子”文化，而不是所谓的“狼性”文化。我们看那些管理上相对成熟的跨国企业为什么不提倡所谓“狼性”文化呢？道理或许很简单，“狼性”文化中敏锐的嗅觉，就是一种对市场和环境高度的敏感和关注，这在思科文化中一直摆在非常重要的位置，而提倡团队精神，更是IBM、HP等企业的核心理念，只是他们都已经不再用所谓“狼性”来表达，转而形成了一套完整的文化理念——企业核心的价值体系。



　　否则，它们就只能把动物园的动物们都拿来做一一比喻才行，而人毕竟不是一般的动物，企业环境也毕竟不是完全意义上的生物环境，因此，我们的企业家和管理者们，还需要不断地进步，才能领悟到其中深刻的管理内涵。



　　狼性文化似乎也不太适合现今以“双赢”或“共赢”为特征的商业时代。狼性文化的主旨是“狠”，隐含的基本假设是“你死我活”，前提假设则是资源是稀缺的，蛋糕是固定的，我多得一块你就要少拿一块，我全部得到你就没有生存空间。一味推崇狼性文化对商业环境——均衡、共赢、可持续发展的破坏，恰似狼群过多后对自然界的危害。而现在是一个合作的时代，理想的商业模式是大家既竞争又合作，进行“合作性创造”，共同把蛋糕做大，最终实现双赢或共赢。这方面最典型的案例莫过于微软和Intel的合作。这两家企业一个做硬件，一个做软件，谁进入对方的领地都有实力，在战略上和原有的产业相比也具有相关性，但两家谁都没有“越雷池一步”，十分默契，不仅使两家企业获得长期稳定增长，也以持续不断的技术创新（合作性创造）带给大众不断升级的生活享受。试想一下，如果其中的一家非要发扬“狼性文化”，意欲吃掉对方而后快，结果将会怎样？
　　从企业文化塑造的角度来看，用动物的特征行为来概括企业文化要素，虽深入浅出，易于理解，但总是过于简单和随便。说句实在话，这仍然处于寓言启蒙的阶段，对自身的管理和竞争能力没有更为理性的认识，更多地希望倚仗某种动物的“图腾”来警醒员工，其功能和效果最终是有限的。
　　在这一点上，NBA做得最好，一个球队这次失败了，马上就可以用高薪从强对挖几个高手过来。这在NBA中是允许的。



　　任何竞争，都应有个度，一但过了度，就会走向极端，走向垄断，就会走到大众的反面去，就会被大众所厌恶和抛弃。我们不妨看看美国目前最大的反垄断案。



　　1、孚石油公司案约翰?勒克菲勒开的这家公司被指控以收买竞争对手，迫使铁路公司向对手实施歧视性待遇等措施来垄断石油业。美孚石油公司也控制了大约九成的市。1991年美国最高法院判这家公司罪名成立。



　　2、草公司案被控因杀价竞争等方式垄断香烟业，控制美国香烟市场的95%份额，1991年被判有罪。



　　3、美国铁路公司案被控因规模庞大而形成对钢铁贸易的垄断，控制2/3的市场。



　　4、国铝公司案美国政府从1945，将这家公司搞到二战结束。



　　5、国际商用机器公司案1969年，IBM被控垄断计算机市场，1982年，司法部撤消了此案。



　　6、电报电话公司案1974年，AT&T被控用其在市话服务上的垄断排斥长话及电话设备的竞争对手。



　　其实，垄断是不利于总体发展的。自“中国发展高层论坛”中将打破垄断提到明确的时间表上后，这一话题再次成为最热的焦点话题。国务院体改办主任王岐山说，一切不宜由国家垄断的行业都要打破垄断，一切不利于市场竞争和实现企业效率最大化的行业、企业结构都要进行重组。中国将把推进打破垄断作为“十五”时期最重要的举措之一。



　　总之，人们十分厌恶垄断行为。



　　消费者为什么会对垄断深恶痛绝呢？



　　先举一个大家熟悉的例子：世界拳坛巨人泰森，当他以超凡的实力击败强劲的对手时，另一方面，技术进步对垄断的打击也是致命的。如计算机技术、光纤技术和卫星传播技术的运用，使得传统的基础设施产业的大部分生产环节成为可自由竞争的领域。同时，本地电话网、输配电网、铁道路轨网等部门虽然还保持着规模经济和范围经济的特性，但其自然垄断性却并不妨碍投资者取得市场进入资格。因此，可以预见，基础设施产业未来的市场结构将是一种以完全竞争为主，寡头垄断甚至垄断性竞争为辅的格局。



　　下面不妨再看看微软公司与公众的博弈。



　　微软公司最近坏消息不断。先是部分源代码被人泄露到网上，接着又与欧盟打起了反垄断官司。眼下欧盟与微软谈判破裂，微软继续拒绝卸载媒体播放器。微软的何去何从已经成为世界近期关注的焦点。



　　今年3月18日，欧盟反垄断专员马里奥?蒙蒂?MarioMonti在布鲁塞尔的一个新闻发布会上表示，他与微软进行的最后和解谈判已经失败，他正在准备对微软的反竞争行为进行惩罚以建立一个“明确的先例”。届时，不但对微软作出可能高达30亿欧元的罚款，更加让微软承受打击的是欧盟可能采取的改变微软商业行为的措施，对微软未来的产品实行严格的限制。



　　欧盟官员不仅仅考虑微软捆绑媒体播放器的问题，还有其利用垄断地位，在Windows中捆绑网络搜索功能或其他用户友好功能时，控制世界软件的整个市场。



　　如果欧盟的裁决作出的话，将会给微软造成沉重的打击，严重威胁着其软件帝国的地位。尽管微软这几年一直使自己变得低调，努力改变自己在公众中的形象。然而，微软的垄断地位以及他采用的种种商业行为已经触及到了公众的神经。



　　当然，微软靠着技术上的垄断性形成商业上的垄断性地位。这本来是一个无可厚非的行为，也是软件业知识产权的排他性使然。微软凭借Windows把自己的触角延伸到世界上的每个角落，它对于整个世界信息化的发展以及整个社会的进步作用是不容抹杀的。正是垄断成就了今天的微软帝国，然而也正是垄断触动了公众的利益，为它今天“四面楚歌”境地埋下了诱发的种子。



　　微软靠着Windows的垄断性优势从世界用户的口袋里获取了巨大的收入。用它绝对优势的地位进行高价销售，同时也因为它的垄断阻碍了“消费者毫无选择地去购买另一个商品”。



　　市场竞争是推动社会进步的一个助推器。



　　在激烈的市场竞争中，各个市场参与主体为了在激烈的市场竞争中取得优势地位，他们就必须不断开发出新的技术，并不断完善管理经营。整个社会就在这种相互的竞争中不断进步。微软依靠自己的垄断地位，将自己经营目的转到如何保持自己的垄断地位从而获得超额的经济利润而不是不断地推进技术进步、提高生产力为社会提供高质优价的产品、服务之上，垄断的排他性也影响其他市场主体之间的公平竞争。



　　人们似乎把造成微软垄断地位的原因都归结于他没有开放源代码。很多人认为，不开放源代码，看不到软件系统的原程序，这不仅会影响软件系统的稳定性、服务之上，垄断的排他性也影响其他市场主体之间的公平竞争。



　　人们似乎把造成微软垄断地位的原因都归结于他没有开放源代码。很多人认为，不开放源代码，看不到软件系统的原程序，这不仅会影响软件系统的稳定性、开放性，而且会导致超出一般市场价值的高额使用费。然而，源代码是微软的生命线，事关微软整个公司立足和今后发展的核心问题。软件是一个错综复杂的知识产品，应该受到法律保护。而一味要求微软毫无条件地开放全部源代码是不现实的，那样做会对微软将造成致命的打击。



　　然而，微软已经面临一个危险的境地，它与欧盟之间展开的一场垄断与反垄断官司实质上是一个微软公司与世界公众之间的利益博弈。虽然，作为博弈一方，微软已经明确表示出某种让步的姿态，但仍拒绝卸载媒体播放器，这就与公众要求之间存在着巨大的差距；博弈的另一方欧盟以政府身份来代表公众和社会的利益，似乎更愿意把强势的微软帝国推翻在地。最后的结果就是博奕的双方在激烈的交锋中寻找一个契合点，在某种程度上形成一致意见。这无论对微软还是欧盟甚至整个社会都是有好处的。



　　现在，微软可谓是内外交困，如果在与欧盟的官司中落败，则有可能导致世界范围内兴起反对微软的浪潮，即使再强大的微软也是不愿意看到这样的局面。因而，它就不得不在种种综合利益的考虑下作出适当的让步。同样对于欧盟以及其他公众来说，过分的要求可能导致微软过激的行为，如果缺少微软这个软件技术、市场“旗手”的情况下，整个软件市场将有可能导致混乱，给世界软件业带来巨大的震荡，导致世界信息产业的退步。



　　在这种企业与公众利益的博奕中，双方都应该讲究博弈的艺术，以理性而不是感性的姿态来处理这个问题。对于微软而言，它所要做的应该在Windows的捆绑销售做出更多的调整，以更加开放的姿态促进更多的市场竞争，从而促进整个软件和社会的进步。在源代码开放问题上，也应该采用合作的姿态，在不造成生存危机的情况下，适当开放源代码，让更多的企业参与进来，以更多的精力把软件做得更好，促进整个社会软件的进步，更好地保护公众的利益。



　　面对微软，感情似乎在两个感情中摇摆。一种是羡慕，一种是嫉妒。



　　羡慕，是因为现在它建立了一个富可敌国的软件帝国，它已经成为这个时代的一个标志，成为世界的一根神经，任何的风吹草动都会引发世界的轩然大波；嫉妒，是因为它的强势，因为他的强势显得咄咄逼人，在微软建立的帝国中总是给其他的人带来巨大的威胁和挑战。



　　说来说去，我们既要推行竞争，又要控制竞争。推行竞争是为了快速发展，控制竞争是为了调和发展。这一点对于有众多员工、有众多公司的企业领导来说，是相当有借鉴价值的。

钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉下来，最后没有一只能够出去。企业里常有一些人，嫉妒别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。



　　NBA球队的每一场比赛的气氛是十分浓厚的，没有亲自到NBA赛场的人，很难想象那种特殊而又热烈的气氛。球员的每一个眼神、观众们的激情、拉拉队的表演无不给赛场增添气氛。特别是拉拉队的表演更是让人目不暇接。NBA目前吸引了越来越多人到现场观看球赛。到现场观看NBA比赛，几乎已成为美国人的一种生活方式。尽管在电视机前也可以看到邓肯、科比、加内特，还能省下球票钱以及路途的颠簸，但不可能感受到现场的狂热气氛，更无缘领略比赛暂停期间，美女拉拉队奉献的热力四射的舞蹈。她们把托举、人塔、空翻、抛接……多元化的表演玩得出神入化，让人耳目一新。



　　NBA的拉拉队不仅是比赛的点缀，也是美国篮球文化的一部分，他们常把拉拉队成员称为“篮球宝贝”，这些“宝贝”们全部来自美国各地区拉拉队的精英。担任湖人队表演的“湖人宝贝”是公认的NBA诸强中最惹火的表演组合。湖人队在洛杉矶20000人体育馆的主场比赛场场爆满，不少球迷到现场为主队助威的同时，也为了一睹“湖人宝贝”的风采。



　　“湖人宝贝”平均每场比赛要表演6次。另外，每当湖人打出一个好球，拉拉队还要站起来面向观众挥手致意。他们每场比赛大约的报酬是100美元，每次训练的补贴是40美元，这样的收入并不算多。尽管如此，这份工作仍是不少美国女孩梦寐以求的，因为表演给她们带来巨大的成就感，每场比赛都有20000名观众捧场，而且还有电视全球转播，这些女孩子拥有同龄人无法比拟的知名度和曝光率，他们还因此常常获得免费旅游的机会，获邀请到世界各地表演。



　　我在纽约著名的麦迪逊花园广场看过几场NBA常规赛，尽管尼克斯队近年来状态平庸，但纽约的球迷似乎并不在意，上座率一直雄踞全联盟前茅，就连马刺、湖人之类的强队也很害怕到纽约客场作战，因为这里的观众比西部更为疯狂。尼克斯队的美女拉拉队在联盟中也小有名气，她们有一个很响亮的名称，叫“城市舞蹈团”。美女阵容中黑白有致，但绝对都青春靓丽，而且很懂得什么样的笑容最能吸引观众的眼球。很不幸，我观赏的几场比赛，尼克斯队都惨遭毒手，观众的情绪似乎没有高潮，但只要暂停哨声一响，现场观众却立即来了劲，因为不管尼克斯队战绩如何，“城市舞蹈团”的表现永远不会让人失望。许多人甚至站起来和她们一起怪异地扭动肥胖的身躯，直到两分钟暂停结束后，“美眉们”乖巧地坐在场边养精蓄锐，观众们才会将注意力投入到比赛中去。



　　事实上，NBA拉拉队除了烘托现场气氛的魔力外，也有一些非常实际的功效。众所周知，NBA比赛的暂停很多，教练可以借此机会布置战术，球员可以获得喘息机会，而负责转播的电视台也可以插播广告，但对现场观众来说，突然停下来看一群大男人围在一起窃窃私语，显得大煞风景。而在这“冷场”时刻，让“篮球宝贝”接管赛场，无疑是最好的选择。NBA自诩这是给暂停时间找到了体育与艺术完美结合的取悦观众的方式，暂且不论穿着清凉的“篮球宝贝”表演的健美操是不是艺术，就避免观众在无聊的两分钟内枯坐傻等而言，她们确实为篮球产业做出了自己的贡献。



　　NBA每一支球队的拉拉队都拥有自己的口号、吉祥物和颜色，每次出外比赛，拉拉队的其中一名拉拉队成员就充当全队的“母亲”，除了负责照顾全体队员的起居饮食外，还时刻关注着每名队员的演出状态，她会通过各种方式来鼓励大家，例如在每人的房门上贴上有针对性的鼓励语句，给每人送一份别致的小礼物。“母亲”的角色由拉拉队成员轮流担任，每一名拉拉队成员都以曾经照顾拉拉队为荣。



　　NBA的这种场上氛围管理，不但吸引着观众，而且吸引着更多的年青美貌的美女们想加入NBA的拉拉队中，这自然更加强了NBA的品牌魅力。



　　气氛管理是NBA经营中的又一种智慧。对于企业来说，营造良好的内部及外部氛围，对于企业的发展是一种巨大的推动力。内部气氛就是指组织、团体内部的一种文化氛围。良好的氛围能激发团队成员同舟共济、互相砥砺的朝气。一个组织如果营造出竞争、激励、进取的氛围，就会增强组织成员的责任感、集体主义精神，成员也就能够充分发挥自己的特长，从而实现个人在集体中的工作价值。



　　组织氛围是一种组织文化的体现。我们常说道：一个组织文化的好坏关系着主管阶层的领导统御，假设主管的领导作风属民主式、分层授权，那么单位的组织气氛必能和谐、员工服务态度亲切、工作配合度高，相反地，若属权威式，一人之上、万人之下，那么人员士气低落、服务态度不佳、工作效率不彰，组织气氛便会受到影响。



　　其实组织气氛经营与管理，不单只是主管的责任，员工的相互配合亦是相当重要的，良好组织气氛须由主管及全体同仁共同经营。



　　下面我们着重来探讨一下企业的外部气氛的营造。



　　企业外部气氛就是指企业外部各个环境的氛围。特别是如何营造客户气氛。而客户气氛的营造，实际上就是企业如何营造终端销售气氛。终端销售气氛，只有遵循高度差异性、高度识别性、高度灵活性和高度统一性的原则，才能营造良好的客户终端销售气氛。



　　消费者购买前的决策在不同阶段存在不同情况，而终端气氛在其最终决定购买的一刹那则至关重要。终端做得好，可以让消费者对既定购买的品牌毫不犹豫；也可能使零概念介入的品牌在瞬间被决定购买。



　　销售气氛的营造必须具有强烈的视觉牵引力。消费者抱着什么目的来到商店，他们的目光会停留在哪里，是终端促销人员必须关注的细节。很多人喜欢热闹，好奇心强，节假日、其他休息日，这种心理特征表现得更是明显。因此，对于企业来讲，势必根据自己产品的特点在终端创造出有效的销售气氛，以便使品牌（产品）形象和导购功能等整体实力得以体现。



　　1、品牌宣扬。



　　品牌要显示强势影响力，它应有一个完整的视觉形象系统，而终端的品牌VI视觉管理则是营造终端销售气氛的基础。如TCL是红色调，步步高是蓝色调，柯达胶卷是红黄色调，等等。



　　2、导购效能。



　　现场的促销气氛有助于导购小姐有效地引导消费者。目前我们的很多企业越来越注重导购人员的培训，导购人员要参加考试才能上岗，如果现场销售气氛能够提供正确信息的指引，他们的导购效果和效率就会大大加强。



　　3、实力凸显。



　　产品形象是企业在终端"近水楼台先得月"的最强有力武器。因此，必须尽量创造一个有效的终端产品展示平台，并使这个平台为产品提供华美“嫁衣”。展示平台上的终端产品又可分为形象产品、占量产品和策略产品。其中，形象产品是指在上线传播主打的产品，就是通过这个产品能代表品牌形象，支撑品牌实力；再就是占量产品，也称利润产品，是指企业销量最好的产品；策略性产品是指低价位产品，像海尔的特价机。或者是模仿对手的产品，但一定是凸显自身比对手有优势的产品。



　　通过上述阐述，终端销售氛围对品牌的重要作用可见一斑。营造终端氛围必须因势利导，这个过程中也是有原则可寻的。
　　终端销售气氛营造的原则，一言简之即高度差异性、高度识别性、高度灵活性和高度统一性。
　　1．高度差异性。终端的高度差异性主要在于使终端表现与众不同。差异性可以从视觉色彩、终端结构、产品展示的技巧，以及导购人员的着装、谈吐、气质等多方面着手。视觉规划则既要从属于大的品牌形象，又不一定仅局限于此。我们可以借鉴变通的方式，比如海尔的企业形象是蓝色，若其他品牌都如此的话，那么基础色调上就无差异性可言。再者，企业形象规划者要尤其关注竞争对手是怎么做的，一种做法，是把原来已经定义的象征图形吉祥物的差异性在终端延伸。比如海尔更注重它的吉祥物的使用，在象征图形的方面，特别是方形跟椭圆的排列在终端运用得非常广泛。海尔在终端把它的识别尽量地放大，这样，差异性在终端表现得就极其明显，同时又不脱离与母品牌一脉相承的关系；另一种做法是，单独开发终端的视觉识别系统，即只在终端使用的视觉管理系统。格力就是这样做的，它的弧线就是格力专门在终端使用的。品牌VI管理系统开发是一个严谨的过程，单独开发终端识别系统，虽然这种做法不一定是最好的，但却将差异性凸显出来。



　　2．高度识别性。在终端的视觉管理上，高度差异性和高度识别性是吸引消费者“眼球”的基础。企业做好差异性和识别性，有利于消费者寻找和识别自己所需要的东西。消费者进入终端现场，如果在10米开外甚至更远的地方就可以看到产品展示，成功拦截的机率已经过半。



　　比如说消费者在进入商场之前根本就没有想到要买海尔的产品，但当他进入商场以后，海尔的品牌信息源源不断地刺激他。这种来自于品牌终端布置的刺激，或许会使其购买决策在瞬间发生变化。



　　再比如，提出"决胜终端"的舒蕾，完全放弃了高端，只做终端，与宝洁抗争。舒蕾产品使用暗绿色，其品牌代言人形象和广告语也非常突出。无论是展牌、堆头、包柱和海报等等所有的终端位置都要占领。这个品牌是在快速消费者中最注重终端的，形成了独树一帜的舒蕾终端模式，将识别性和差异性做到了极致，因而在市场上迅速立稳脚跟。



　　凡此种种，虽然不是通过上线传播，但这种在终端操作的成本，相对于在中央电视台打广告来说是很低的，两相对比，效果却不可同日而语。



　　3．高度灵活性。一级二级城市的终端档次不一，造成终端的形态“气象万生”。有的商场给你一个拐角，有的给你一个孤岛，有的只给你一个墙面，客观条件的制约，使得在终端销售气氛的营造上要有高度的灵活性，因地制宜，最大限度地把产品的特性展现出来。像舒蕾的终端，其根据不同的终端形态开发出很多种类的POP，或长或扁，这种高度的灵活性能够适应终端专场的各种形态，通过“眼球牵引力”对消费者实行有效拦截。



　　4．高度统一性。终端销售气氛的高度统一性是指与上线传播紧密配合，达到视觉的统一，信息的统一。海尔“小兄弟”无论在电视上还是在终端都会出现，这一形象成为海尔品牌整合的一个工具。类似的情况还有美的，曾使用一个可爱的北极熊推广它的空调产品。这些形象都是普遍传播、广泛传播并重复出现的，长久坚持的影响力便给消费者留下了深刻的印象，于是，终端氛围理应达到的效果也为此相应“不治而治”了。



　　总之，高度的差异性、高度的识别性、高度的灵活性、高度的统一性就是销售终端企业形象建设的重要法宝。练好这些基本功，不断夯实基础，相信厂家能无往而不胜。



　　下面再来看看康佳是如何给创造者一个温馨的家的感觉的？



　　康佳董事局主席任克雷在谈到企业文化建设时曾说：“我1996年去康柏公司，康柏的总裁在接待我时问我要咖啡还是茶，他亲自给我沏茶。如果是在中国，一定是等级森严，一定是服务员在做，但是美国的总裁，他们的公司不知比我们大多少，却给我倒茶。这不是形式，而是一种文化。



　　我在美国参观了一些大企业的有装配线的车间，在生产线旁边都有很舒适的咖啡厅，在这个环境中能感到人的尊严，他们不仅是打工者，也是创造者。康佳应该给创造者一个温馨的家的感觉。康佳应该尊重创造力，不论他是博士还是工人，他是一个创造者，就应该爱护他、尊重他，他可能就是康佳的有用之才；康佳应该尊重人的思想，在这个企业里，要能听到不同的声音，企业的领导者要能够接受新思想所带来的冲击，这样才能让这个企业保持活力，也才能不断地激发人的创造力。康佳应该尊重人，尊重人的尊严，无论你来自哪里，都是康佳人，没有等级，康佳是个大家庭，这就是康佳未来的文化。”



　　康佳为何取消工衣？



　　对康佳取消统一的工衣，王璐也有同样的看法，“企业应该包容一切对企业发展有利的人的个性，让他有发挥的空间。80年代港商严厉、高效的管理为康佳的发展起了很大作用。未来的企业文化将是综合的文化，是吸收了最开放、最前卫、最高质的现代文化而形成的。



　　康佳今年取消了统一的工衣，让每个人都能展示自己的个性，每个人根据自己的工作性质自己的个性选择着装，使他在工作过程中感觉舒适。公司会尽量考虑员工的利益，但是员工的个人利益怎样服从集体利益，也是一种文化，在员工的个人利益服从集体利益的时候，更要注重员工人性化方面的需求。”在这方面，国外优秀大企业更是走到了我们前面。在微软的网页上有这样一句招聘广告语：“你喜欢自由自在、手拿可乐、边听音乐的工作环境吗？”这不仅仅是给人某种引诱，更是一种健康向上的企业文化所在。



　　总之，氛围管理能够营造积极进取团结向上的工作氛围。



　　假如团队缺乏积极进取团结向上的工作氛围，团队成员的力量就很难合在一起，大家相互扯皮推诿指责，团队也就不可能成功。



　　钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉下来，最后没有一只能够出去。企业里常有一些人，嫉妒别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。



　　对于团队中的不知悔改的螃蟹，应该尽早清理出去。对于公司而言，也许历史尚短，还没有形成成熟的企业文化和企业精神，从而造成大环境的不良风气，但是在团队内部，通过大家的一致努力，完全可能营造出一个积极进取团结向上的工作氛围。

三是传播的渠道。英雄事迹要传播的及时和深入，就要做好渠道建设。我们认为，传播的渠道应分为三个方面：
　　会议：在公司的大型会议，如年度员工大会、年度总结会上，高层领导要有意识的对英雄人物和事迹进行宣传，以明确公司的价值观；



　　培训和研讨：通过各种形式的培训和研讨，就英雄事迹进行宣传和推广；



　　活动和仪式：对英雄人物和事迹进行公开表彰，高层主管参加并主持仪式，另外，在公司和部门组织的各种文娱、旅游、生日会等活动中，都要有意识的对公司英雄人物进行宣传和报道；



　　传播媒介：在文化手册、价值观卡、内刊、公开媒体、局域网、板报、宣传栏就英雄人物和事迹进行报道。



　　中西方的企业对待英雄是不一样的。西方的企业是在高度市场化和法制化的环境下运作，他们更重视规定和契约，领导者的威信更多的是靠业绩和权利。但在中国企业，领导者权威的树立更多的要靠个人的魅力。同一个领导职位，不同的人去做，效果就可能大不一样。同样，对企业英雄人物的崇敬心理，西方人强调自尊和独立人格，中国人则带有浓重的依附和盲从心理。因此，中国企业塑造自己的英雄人物，一定掌握好度，要以客观事实为依据，对事不对人，不要过分夸大个人的力量，要突出文化和团队的力量，这样才能使英雄平凡化而非神话，使英雄成为企业文化最生动的“载体”！



　　如何打造明星员工?



　　明星员工就是在企业中培养出一批训练有素、技术精湛的精兵强将，是企业的中坚力量、骨干力量，是企业的“顶梁柱”。明星员工是企业人力资源管理的“生命线”，一个公司如果没有留住并使用好明星员工，那它的人力资源管理就是失败的。



　　留住企业的“顶梁柱”。名牌之于企业，如同生命对于一个人一样重要。国内许多知名企业都视名牌产品为企业的生命，但凡成功的企业都有自己的名牌产品。然而，名牌是由谁创造的?一个公司离开了明星员工，名牌就会成为无源之水，无本之本。明星员工就是在企业中培养出一批训练有素、技术精湛的精兵强将，是企业的中坚力量、骨干力量，是企业的“顶梁柱”。明星员工是企业人力资源管理的“生命线”，一个公司如果没有留住并使用好明星员工，那它的人力资源管理就是失败的。



　　如何管理“明星员工”？



　　在大部分组织中，都有一些“明星员工”。他(她)们可能是在外界声名远扬的“超级明星”，也可能是那些有希望进入核心管理层的年轻管理者，或者是那些优秀的业务能手。一般来说，他们是那些对业绩贡献最大的人，公司的未来也常常掌握在他们手中。



　　“明星员工”的出现，既是公司的需要，也是员工个人的需要。在个人的社会，员工试图建立个人品牌的努力使得他们以新的方式管理个人职业生涯。对公司来说，以提供专业服务的组织如咨询公司为例，员工不论是在外部、内部管理或者业务方面的声誉都有助于提升业绩，那些声名远扬的咨询顾问能吸引客户，在内部有口碑的项目经理可以组建优秀的团队，而某个业务方面出众的员工自然对更好地完成项目有帮助。



　　如何管理“超级明星”？



　　许多公司以错误的方式管理明星员工，要么完全忽视明星员工，要么过分看重第一种“超级明星员工”，最糟糕的情形是让组织被他们“绑架”——超级明星得到所有的收入，而公司一无所得。后者的原因是，选择错了参照对象，他们把公司视为电影业那种围绕明星展开的行业，超级巨星基本上就可以保证一部电影的票房成功。



　　公司如何管理明星员工，更好的参照对象可能是：崇尚个人精英主义但又有严格量化标准的学术界，以团队方式运作的足球、篮球队，或者以合伙人制运作的专业服务组织如咨询公司、律师事务所等。



　　对于有超级明星员工的组织，管理学能给它的建议相当有限。这个议题也不太重要，因为大多数人并不需要面对这种管理困境。通常情形下，超级明星一般也已经是核心管理层的一员。我们可以认为，超级明星员工有着很强的个人魅力与影响力，也有着很强的业务能力和自我管理能力。超级明星员工的形成有各种各样的历史原因，他也必然会对团队产生极大的正面或负面影响，我们无法忽视他们的存在。



　　管理这些超级明星员工，关键是为他们创造一个好的团队环境，团队成功的价值远超过个人明星，并且不能让团队成员等待他有奇迹般的演出。以刚刚来过北京的“飞人”迈克尔?乔丹的经历为例，在1995年复出时，乔丹神话处在最顶峰，当时的论调是，他是最伟大的运动员，所以芝加哥公牛队自然可以赢得冠军。结果是怎样的情形？球员为他的球技所迷，打起球来反而像是看戏的观众。这是因为那些曾经和他熟识的队员大多不在，他复出后引起的骚动使他很少能和队员们在一起训练，并且时刻被大批保镖和私人随从环绕，这些都使得他和队员产生了疏离感。



　　在芝加哥公牛队教练菲尔?杰克逊看来，乔丹之前的胜利和之后的胜利都应归功于乔丹和队员的团队关系。虽然大家都知道乔丹的篮球天才，但乔丹一直安心在和他的天才似乎格格不入的三角攻防架构下打球，这是一种强调团队的打法。菲尔在自传中特别引用乔丹的这句话：“我的责任是跟他们在一起。因此我必须和大家一起混，保持亲近，了解他们的心思，也告诉他们我的想法。”



　　因此，管理超级明星员工，首先就是管理他的队友、“追随者”，让他们知道自己是团队平等的一员，要调节好他们对超级明星的心理预期；其次是管理他的上司、领导者。正如一个球队的教练一样，领导者绝对不能期望在超级巨星离场后，会有新的巨星到来，他需要建立一个基于新的运行逻辑的团队。



　　或许，管理超级明星员工的关键在于调整我们的观念。我们处在一个有着各种明星的时代，发达的传播特别是电视强化了这一点。我们常常不知不觉地把对电影明星、明星CEO、名人的理想化、完美化的看法带到组织内部来。实际上，关于超级明星员工，当他们名声远扬的时候，名声往往超过了实际。



　　超级明星员工常常是被模仿对象，实际上，他们最值得模仿的是：打破规则的能力。对于年轻管理者或业务能手来说，他们的常规角色分别是制定规则和遵守规则，而这需要一些改变。



　　如何对待明星员工？



　　企业中的“明星员工”是企业基层员工中的佼佼者，他们或业绩不俗，或身怀绝技。提拔“明星员工”似乎是对他们的肯定和信任。但“明星员工”是否都适合当领导，是否都愿意当领导呢？



　　以下是我根据目前人力资源管理学所提出的一些看法：



　　组织对优秀技能或专门籍以贡献组织的人可以不予提升而给予与提升相同的奖赏。管理者需要具备特殊能力，不会因技术高明、学识丰富就干得好。“不能因为对国家有功就给予地位。如果有功，可以给予褒赏，如要给予权力和地位，那么这人必须具备符合该地位所需要的能力。缺乏能力的人，如果授予某种权力，则可能导致国家发生崩溃。”这句话适合于任何组织。



　　按传统的观点，只有向上提升才是工作受到肯定，且才会薪水增加。但现在的世界不同了，由于竞争激烈程度的加剧，信息技术的应用，许多企业大力压缩组织结构，中层管理的人数大大减少了。



　　目前世界人力资源管理理论有一种新的解决方法，即“双重职业途径”：技术专家能够而且允许将其技能贡献给公司而不必成为管理者。在美国高科技企业国家半导体这样的组织，建立了一条双重职业途径以鼓舞在工程、销售、市场、财务、人力资源和其它领域的贡献者。这些领域的人员能够增加他们的专业知识，对他们的企业做出贡献，得到报酬而不进入管理层。不论是在这条途径的管理或技术方面，每个层次的报酬都是可比的。



　　双重职业途径在国外日益流行。在高科技世界里，专业知识和管理技巧同样重要。双重职业途径不是从合格的技术专家中培养出劣等的管理者，而是允许组织既可聘请具有高技能的管理者，又可雇佣具有高技能的技术人员。
　　客户满意度与客户忠诚度之间的关系比较密切，一般来说，只有客户对企业的满意程度达到一定水平时，客户才会有忠诚于企业的意愿；当这种满意程度得到进一步提升时，客户才会产生忠诚于企业的行为。另一方面，如果一个企业提升了客户满意度，却没有改变客户的忠诚度，那这种客户满意度的提高是没有意义的。



　　一般来说，球迷对于球队和球员的忠诚度是值得信赖的，因为这毕竟是属于单方面的，单纯地喜欢一支球队，一个球员，是不需要任何理由的。热爱球队，希望球队获得胜利，即使球队处于低谷，也不会对球队失去信心，期盼着有一天能够卷土重来。愿意为球队付出自己的一切，不会背弃而去，而他们所希望得到回报，也仅仅是一场胜利所带来的喜悦，以及一种自我投入后的满足。



　　NBA的球迷很多人都是从小看比赛长大的，他们把球队当成城市的象征和骄傲，所以即使球队成绩不好，也仍然有大批的支持者，因为他们相信早晚有一天自己球队会夺取总冠军。这些球迷往往在比赛前两个小时就赶到球场，他们的激情贯穿于整场比赛，一旦主队打出好球，他们会站起来一阵狂喊，而赢球后他们一起开着汽车满城地狂欢。



　　“球迷实际是忠诚于穿在自己身上的球衣。当他们看球时，他们起立、鼓掌、吼叫，目的是希望自己身上的这件球衣击败另一支球队的球衣。”



　　对于尼克斯队的球迷来讲，即使是前几个赛季尼克斯无缘季后赛，纽约球迷仍然给予尼克斯队百分之百的上座率。



　　球队上座率最奇特的还属公牛队，自从公牛王朝解体之后，球队成绩一滑再滑，但公牛队却拥有天底下最忠诚的一帮球迷。



　　对于钟爱于球星的球迷来说，更是如此，他们忠诚的喜欢一个球迷，把他当作自己心中的偶像，他们会为自己所钟爱的球星的胜利而鼓掌，为球星的失误而扼腕叹息。球迷为了目睹心中偶像的比赛，他们往往不远千里，赶到赛场。这也是1998年3月27日，乔丹在治亚圆顶体育场创造的62046人的NBA历史最高上座率的原因之一。



　　NBA的每一支球队都有一批最忠诚的球迷，正是这些忠诚球迷，为他们带来了荣誉和巨大的利润。



　　同样，在企业经营经营管理中，如果，你能够向NBA球队这样，打造了一批最忠诚的客户，那么，财源就会滚滚而来。



　　客户忠诚度是近来国内外引用比较频繁的词汇之一，它已经成为同质化时代企业所追逐的主要目标之一。企业到底该如何提升客户忠诚度，以及如何借助于CRM来提升客户忠诚度呢？



　　近几年，客户关系管理在全球得到了一定的发展，并且得到了较为理性的应用。部分企业将CRM系统中的部分功能集成到其他管理系统中；部分企业实施了CRM点解决方案，例如销售自动化；部分企业实施了融营销、销售和服务于一体的CRM整套解决方案。CRM管理思想、管理方法以及应用系统的一个重要作用在于：在建立统一客户数据库的基础上，持续提升客户忠诚度，在让客户满意的同时提高客户利润贡献率。CRM在提升客户忠诚度的过程中将起到重要的作用，但同时仅有CRM还远远不够，客户忠诚度的提高需要企业员工为客户服务的意识的提高及转变。



　　客户忠诚是从客户满意概念中引出的概念，是指客户满意后而产生的对某种产品品牌或公司的信赖、维护和希望重复购买的一种心理倾向。客户忠诚实际上是一种客户行为的持续性，客户忠诚度是指客户忠诚于企业的程度。客户忠诚表现为两种形式，一种是客户忠诚于企业的意愿；一种是客户忠诚于企业的行为。而一般的企业往往容易对此两种形式混淆起来，其实这两者具有本质的区别，前者对于企业来说本身并不产生直接的价值，而后者则对企业来说非常具有价值。道理很简单，客户只有意愿，却没有行动，对于企业来说没有意义。企业要做的是，一是推动客户从“意愿”向“行为”的转化程度；二是通过交叉销售和追加销售等途径进一步提升客户与企业的交易频度。



　　客户满意度与客户忠诚度之间的关系比较密切，一般来说，只有客户对企业的满意程度达到一定水平时，客户才会有忠诚于企业的意愿；当这种满意程度得到进一步提升时，客户才会产生忠诚于企业的行为。另一方面，如果一个企业提升了客户满意度，却没有改变客户的忠诚度，那这种客户满意度的提高是没有意义的。



　　CRM厂商和业界普遍认为：只要赢得了客户的忠诚，企业将“财源滚滚”，因此企业在培养客户忠诚方面的开支在逐步上升。因为从表面上看来，客户满意度、客户忠诚度和客户保留度越高，客户利润贡献就大。但事实并不如他们所愿，《哈佛商业评论》最新的论文，研究表明：客户满意度、客户忠诚度与客户利润贡献度的关联程度比预期的要小得多。企业应当对忠诚客户再进行细分，然后在更细化的客户基础上对其进行分类管理，并采取相应的对策。在论文中，作者根据利润贡献度大小与客户的短长期两个维度，将忠诚客户进行了深层次细分。主要分成四类：“蝴蝶”、“挚友”、“陌生人”、“神秘者”。企业应该根据每一类的情况采取相应的对策。管理那些能使企业盈利但不忠诚的客户“蝴蝶”的关键是，在他们购物时尽可能地从他们身上获利。对那些既能带来利润又忠诚的客户“挚友”，细心呵护他们则更为恰当。至于那些忠诚但不能带来利润的客户“神秘者”，你需要做的是确定他们是否有增加消费的潜力。最后，对于“陌生人”——那些既不忠诚又没有利润可赚的客户，答案当然很简单：早点认出他们，不对他们做任何投资。

国际上有一条公认的企业管理法则，叫“马特莱法则”，又称20：80法则。“二八定律”同样适用于企业人力资源结构。我们常常可以看到，一个企业，无论规模大小，往往是20%的人完成了80%的工作任务。企业必须时刻关注这20%的骨干力量，并不断地加以培养和激励，来带动企业另外80%的员工。



　　NBA是在市场和球星的竞争中发展壮大的。推广明星球员的做法，是NBA发展史上一个极为重要的决定。NBA的黄金10年，是从1979～1980赛季“魔术师”约翰逊和“大鸟”伯德踏入NBA开始的，当时NBA的面貌即刻有了很大的改观。80年代初期的NBA呈现出三强鼎立之势，其中湖人队和凯尔特人队阵容较为完整，费城76人队由于当时欧文正值壮年，在气势上倒也可跟湖人和凯尔特人一比。到了80年代中期，NBA演变成洛杉矶湖人（内有“魔术师”）与波士顿凯尔特人（内有“大鸟”伯德）两强的对峙。由于彼此间毫不止息的良性竞争，而使球员的潜力发挥到了顶峰，球赛的质量和球员的水平得到了很大的提高，再加上对“魔术师”和“大鸟”的宣传，NBA的魅力迅速上扬。NBA今天受到全世界球迷的疯狂热爱，这段历程无疑奠定了基础。90年代，乔丹（公牛队）、欧拉朱旺（火箭队）、巴克利（太阳队）等在NBA又引发了新一轮的“风暴”。



　　一个乔丹给美国带来的产值就达1000亿美元，据说乔丹退役后，全世界的女性球迷减少了将近一半，可能说得夸张了，但球星对球迷的吸引力确实是很大的。



　　篮球的初衷是锻炼和娱乐，没有明星，NBA的娱乐功能就会大大弱化，对观众的吸力就会减小，没有明星，就不可能造就今天的NBA。



　　NBA职业篮球运动是一切以运动为其本身的职业，观众或收视听者的乐趣之重要性超过运动员本身的利益，并以经济利益为前提之高度组织性的运动体系。相较于非正式运动、半正式运动、正式运动而言，NBA职业运动需要高技术水准，较强的社会控制机制，较高的制度体系水准。NBA打造的超级的巨星的目的，是从商业的角度出发的。NBA始终把经济利益放在了首位，因为没有了经济为基础，那么NBA就难以生存和发展。



　　那么NBA职业篮球运动，在经济上有哪些特点呢？首先是NBA职业运动是为服务业的一环，以提供球赛及服务来吸引观众进场，制造无形的商品；NBA职业运动是以营利为最终目的，透过贩卖门票，纪念品及相关的周边商品以维持组织的运作；职业运动是以市场需求为导向；为增加门票的收入，必须透过行销的方式来吸引人们的注意并获得支持。



　　NBA每年在世界范围的选秀制度和它天文数字的薪金待遇，保证了它目前的30支球队所拥有的400多名球员，是全世界最好的。火箭、国王都是NBA联盟的西区强队，其实力自然不用怀疑。



　　NBA赚钱，这个大家都知道，但是在美国这样一个体育经济竞争充分的地方，它是如何把钱赚到的，如果不亲眼看一看，却很难想像。



　　NBA总裁大卫?斯特恩说：“这次来中国打两场季前赛，为了让中国球迷看到原汁原味的NBA比赛，几乎所有与比赛相关的设备都是从美国空运而来，光投入就几百万美元。就像好莱坞大片，动辄上亿美元的大制作，影片效果自然精美绝伦，如此，横扫世界票房也就不奇怪。”NBA如此高投入，其目的与好莱坞的电影制作异曲同工。



　　硬件投入固然重要，NBA的造星运动其实也是同样的策略。就拿姚明来说：姚明的实力固然不俗，但在进NBA之前，作为上海队的核心球员，他的身价也就几十万人民币而已。但是2002年成为NBA状元秀后，姚明身后的“姚之队”对他进行了“健康、阳光、智慧”的形象打造，并很快见效。蜂拥而至的各大赞助商用美钞将姚明“埋了起来”。去年10月，姚明与新的球鞋赞助商签约，合同金额是7年5000万美元！



　　由于NBA运动员的技术高度的提升，大幅提升了比赛的精彩程度，此外，NBA业运动的发展亦提供了运动员运动生命的延续，同时对社会运动风气及运动人口的提升有正向的帮助。



　　综上所述，可以发现NBA职业篮球运动是以营利为考量，为服务业的一环，且以市场需求为导向，透过职业运动赛事以提供服务，并同时从中获利以维持组织的营运，而NBA运动球员高超的球技及精彩的赛事为其最大的吸引力所在。NBA对球星的塑造更是锦上添花，从而一大批追星族，自觉自愿地为NBA抛出了钞票。



　　人人都崇拜英雄，这是不争的事实。在这个世界上，哪里有英雄，哪里就会有蜂涌的追星族。只要是“星”，无论是歌星、舞星还是影星，都一定会有一大群赶都赶不走的粉丝。下面我们来从经济学角度探讨一下名星。



　　“明星”的魔力：20%的人创造了80%的财富。



　　国际上有一条公认的企业管理法则，叫“马特莱法则”，又称20：80法则。“二八定律”同样适用于企业人力资源结构。我们常常可以看到，一个企业，无论规模大小，往往是20%的人完成了80%的工作任务。企业必须时刻关注这20%的骨干力量，并不断地加以培养和激励，来带动企业另外80%的员工。



　　“明星”员工的价值何在?



　　华点通国际顾问有限公司首席执行官苏珊女士把人分为五种：人财、人才、人材、人在、人灾。人财是指能直接带来社会财富的人，20%的人财创造了80%的财富；人才指在某些方面有特殊才能的人，20%的人才带来了10%的财富；人材是指有发展和培养潜力的人，20%的人材带来了财富的10%；人在是指对企业无所谓可有可无、人在心不在的人，其中30%的人没有一次实际性贡献；人灾是指给企业带来麻烦和灾难的人，这种人不仅不能带来社会财富，还会消耗掉社会财富。人财是企业间争夺的关键，企业要千方百计留住他们；对于有潜力的人材就要提供一个好平台使他转化成人才；对于“人在”，要有良好的用人制度、淘汰机制；将人力成本最低化，对于“人灾”，决不能姑息养奸，只有一个决定：赶走他们。



　　留住“明星”，就是留住了企业的未来。在企业里，让老总们最揪心的就是如何吸引和保留明星雇员。据管理专家德赫斯先生介绍，3年前，甲骨文公司有人提到过，更换一个在公司里工作了5年的人的成本是50000至60000美元。因此，他开始调查其它的上升公司，有些公司告诉他说，如果他们失去一位资深顾问，就会损失200000美元和18个月的业务。这些成本包括招人的费用、培训的费用、更换合同的费用、弥补离开的人带走的专业技能的费用。



　　企业应该一定要有英雄吗？



　　一部“英雄”电影，荡气回肠，让我们领悟到侠骨柔情、大义凛然的英雄气概。一个民族需要英雄，英雄是民族精神和气节的凝聚和体现，同样的，对于一个企业来说，也应该有自己的“英雄”。



　　中国的企业有很多自己的英雄？提起倪润峰，大家就想到“长虹”，提起张瑞敏，大家就想到“海尔”，提起柳传志，大家就会想到“联想”，中国很多成功企业的背后都有一位叱咤风云的英雄人物，他们是企业的一种标志，为企业的创办和发展做出了卓越的贡献。



　　英雄是一面旗帜，指引大家前进，如果缺乏了这面旗帜，大家就会觉得失落，没有了目标。尤其是在社会和企业处于发展期、转型期、困难期的时候，更需要有英雄挺身而出，带领大家奋发图强。同时中国人自古就有“英雄”情结，都希望自己能成为英雄，所以中国的很多企业家，都喜欢做大作强，努力把自己塑造为英雄形象，中国许多企业的老总在企业快速成长后马上多元化就是有力证明。



　　但也有人说，如果一个企业家的名气超过了企业，那这个企业就很危险了，因为企业运作靠的是团队、制度、流程，过多的突出个人可能会导致企业个人崇拜和官僚主义的蔓延，导致企业经营的失败。中国也有不少企业“英雄”名不副实，昙花一现。



　　有些企业就明确表示不搞“企业英雄”，比如新疆的德隆集团，就宣称自己是一个没有企业英雄的大集团。德隆集团有一条规矩，坚决不突出个人，他们坚持集体英雄主义原则。正因为如此，德隆集团成为一个没有英雄的企业。其实从另外一个方面来看，德隆这种独特的企业文化反映了他们对“英雄人物”的另外一种理解，就是“平凡英雄、大众英雄”的概念，更直接一点就是谁加盟了德隆，谁为德隆做出了贡献，谁就是德隆的企业英雄。
　　谁是企业的英雄？
　　企业需要英雄，但我们并不赞成那种把英雄狭义话和神话的行为，那是个人崇拜，不是企业行为，对于企业来说，英雄的评判标准只有一个，那就是遵从和发扬企业文化，在实际工作中为企业作出了突出贡献，使企业取得巨大进步的那些人。从这个角度看，任何成功的企业包括正在快速发展的企业，都有自己的英雄人物，他们可以是创始人，力挽狂澜的企业家，也可以是职业经理人，甚至可以是兢兢业业位于企业生产、营销第一线的人，只要他们的行为体现了公司的文化，为公司作出了突出贡献，他们就是企业的英雄，就是企业应该塑造和宣传的楷模。



　　为了便于进行宣传和奖励，我们对英雄人物分为三个层次，并制定了相应的标准：



　　第一个层次：创业者或者企业家。



　　正如微软的比尔?盖茨，联想的柳传志，IBM的郭士纳一样，他们身为企业最高管理者，对企业的创办和发展发挥了巨大作用，具有一定的传奇色彩，本身也是文化的塑造者、倡导者和变革者，他们的事迹，深刻体现了公司的文化的产生、发展和变革，因此，他们当之无愧是企业的英雄，是企业应该宣传的重点；



　　第二个层次：作出突出贡献的员工。



　　在科研开发、产品创新、管理方法、营销策略、工艺流程等方面的变革和改进，并且经过证明是行之有效的，为企业管理或者业绩带来了巨大成绩，具有这样行为的员工也是企业的英雄。



　　比如海尔为了阐释其“赛马不相马”的理念，在其《企业文化手册》里就有这样一则故事：98年，海尔健康型冰箱刚推向市场，就受到广大消费者的喜爱，特别吸引大家目光的是健康型冰箱的包装箱图案设计：两个活泼可爱的“海尔兄弟”拿着气球在欢快地奔跑。包装箱图案为淡绿色，设计新颖，蕴含健康含义。让人想不到的是，参与设计人之一的黄蔚竟然是刚进厂的98届实习生。更令人想不到的是，她还独立设计了燃气灶灶具面板设计，投入生产已产生了经济效益。是什么让黄蔚有如此作为呢？



　　黄蔚说：“在海尔不论资排辈，企业为每个人提供了广阔的发展空间，自己为何不紧紧把握这个机遇呢！”



　　白天黄蔚在车间实习，下班后她就来到科研所机房里，她大胆参与了健康型冰箱包装箱设计，利用休息时间，在机房里反复设计。包装箱图案设计获通过后，深受鼓舞的它，又自告奋勇承担了灶具面板的设计。



　　第三个层次：长期为企业服务，体现公司价值观的员工。



　　即使是处于企业工作的一线，并没有什么突出贡献的人员，只要认同企业文化并在工作中体现公司文化，长期兢兢业业为公司作出贡献的员工，也是企业的英雄。尤其对于那些在企业困难时期坚定不移的跟随企业度过难关，对企业高度忠诚的员工，更是企业不可多得的财富，因为他们对企业的历史非常了解，更能体会企业创业和发展的艰辛，是企业文化的坚决拥护者。



　　“超级明星”在市场上找得到吗?



　　依靠出类拔萃的管理人才创造辉煌企业的事例举不胜举：韦尔奇、葛洛夫、张瑞敏、柳传志这些人的名字，是和通用、英特尔、海尔、联想这些企业名字紧密相关的。因此，不难理解的是，很多企业试图通过招聘管理能人来求得企业的兴旺发达，特别是一些亏损企业，更想聘用到非同一般的“超级英雄”，使企业一夜之间扭亏为盈，创造奇迹。



　　从这些“超级能人”的成长经历来看，他们的辉煌业绩不是在短时期内取得，而是十几年、数十年扎根于企业孜孜不倦追求的结果。像张瑞敏、柳传志并不是从市场招聘过来的“超级能人”，而是在长期经营自己企业的过程中成长起来的，也许他们一旦离开海尔、联想就不一定能够成功。正是他们长期呆在一个企业，他们对企业的方方面面了解得更清楚，对企业发展和改革把握得更独到。可以说，这些“超级能人”都是厚积薄发的结果。



　　对于企业来说，明星员工似乎只有开发、使用、留住，而不能通过招聘获得。一方面，学校教育或培训机构培养的人才几乎是清一色的“通用型”人才，可以适用于众多企业，这不能怪教育或培训，面向社会的教育机构不可能单打独斗地为一家公司服务；另一方面，其他公司的职业员工适合所服务的公司，由于公司理念、公司文化等的差异，不能简单地“移植”成本公司的职业员工。如何打造明星员工?在美国，为培养职业员工，形成了学校教育与企业教育既分工，又协作的体系，学校教育或培训机构只培养通用型人才，企业教育负责对人才的“精工细凿”，将其培养成职业型员工，进而培养成明星员工。



　　如何塑造企业自己的英雄？



　　一是造势与预热。



　　为了塑造企业的英雄，首先要明确公司的愿景与理念，要让员工清楚的知道公司未来是什么样的，公司倡导的是什么。英雄是愿景的实现者，是理念的体现者，因此，在进行英雄人物和事迹的评选前，要先在公司内“造势”，宣传公司的愿景和理念，明确评选的规则和要求，让大家在心里先作个“预热”。



　　二是成立评价小组。



　　在进行企业先进人物和英雄的评选时，如果评选的流程和规则不透明，不科学，那么结果就不会得到员工的认可，英雄人物就不“英雄”了。因此，我们建议要公开评选的规则，由公司专门成立一个临时的评价小组，在每年末开始评选，人员可由总经理或者副总领头，人力资源部、各部门经理或者主管参加。



　　三是确定评价的标准和流程。



　　各部门内部征求：在各部门，从价值观遵从度、业绩达成度和卓越表现度三个维度进行评价，并赋予相应的权重和填写相应的表格；英雄人物的申请和审查：由人力资源部或者企业文化部负责英雄人物的审查，并公布审查结果；英雄人物的评选和奖励：建议由人力资源部或者企业文化部负责。



　　四是企业英雄的评价。



　　谁是企业的英雄？为什么是他而不是别人？这是进行英雄塑造时非常重要的问题。根据我们对英雄人物的定义，只要是遵循企业文化，为企业做出突出贡献的人，都是企业的英雄，因此，不要把英雄神话，英雄就在企业普通员工的身边，是企业的楷模。



　　基于此，在进行英雄的提炼时，可以从三个维度进行：一是价值观遵从度：对于公司明确倡导的价值观是否遵从，并且有相应的事件和人员证明。比如企业提倡团队合作，那么在进行英雄人物提炼时就要考虑，他的哪些事能够体现团队精神，如果没有重要的表现，就要重新考虑了，否则就不能服众。二是业绩达成度：如果说价值观遵从度是软性的指标，那么业绩达成度就是硬性的了，我们并不主张因为一件事做的突出，就赋予某人英雄称号，而是要在企业运作中，长期工作业绩突出，拿事实说话，这样才能得到大家的认可。三是卓越表现度：英雄人物的产生，一定要是有卓越表现的人员，这样的卓越事件可以是科研开发、产品创新、管理方法、营销策略、工艺流程等的变革和改进，并且经过证明是行之有效的，为企业管理或者业绩带来了巨大成绩。



　　五是企业英雄的宣传。



　　故事理念化。塑造英雄的目的主要是为了宣传公司的企业文化，因此在进行英雄人物事迹的报道时，必须与企业文化相结合，找到英雄事迹与企业文化的结合点。



　　理念故事化。理念一般比较抽象，公司在进行文化宣传时，要把公司的理念变成具体的事件、故事、寓言和典故，尤其时英雄的先进事迹和故事。比如海尔在其文化手册里，就对每一个理念都附录了相应的英雄事迹进行阐释；蒙牛在其文化手册里，也有关于狮子和羚羊的寓言故事，用以提高企业的市场竞争意识；惠普的文化很优秀，他就非常重视“讲故事”，不仅在各种文化手册和宣传品里有“故事”，高层管理者也到处向员工讲故事，传达公司理念。

牛仔裤以其坚固、耐久、穿着合适获得了当时西部牛仔和淘金者的喜爱。大量的订货纷至沓来。李维?施特劳斯于1853年成立了牛仔裤公司，以“淘金者”和牛仔为销售对象，大批量生产“淘金工装裤”。为了改进质量，他找到了法国涅曼发明的径纱为蓝、纬纱为白的斜纹粗棉布，这种新式面料坚固耐磨、美观大方。李维?施特劳斯还采用内华达州一位叫雅各布?戴维斯裁缝的建议，发明并取得了以钢钉加固裤袋缝口的专利。时至今日，Levis牛仔裤上的钢钉，仍是结实和美观的象征。李维公司已有140年的历史了。当今，李维(Levis)牛仔裤已由最初的工装服装发展成为一种时尚服装，行销世界各地。在李维公司的发展历程中，始终注意及时发现卖点，按用户需要组织生产。
    根据市场调查和长期积累的经验，李维公司认为，应该把青年人作为主攻方向。为满足青年人的需要，李维公司坚持把耐穿、时髦、合体作为开发新产品的主攻方面，这就是李维公司的卖点，力争使自己的产品长期占领青年人市场。近年来，他们了解到许多美国妇女喜欢穿男牛仔裤。根据这种情况，李维公司经过深入调查发现了这个卖点，设计出适合妇女穿的牛仔裤、便装和裙子，1978年的妇女服装销售情况看好，销售额增加了58％。



    为了满足市场需要，李维公司十分重视对消费心理分析。1974年，为了拓展欧洲市场。李维公司根据市场变化趋势，进行了多方的市场研究，了解消费者的爱好。经过多方调查，结果表明，多数人首先是要求其服装合身。于是，公司派专人在德国各大学和工厂进行了全身试验，一种颜色的裤子，竟生产出不同尺寸、不同规格和不同的型号，这样就大大拓展了销路。



    正确的市场决策，及时发现卖点，给李维公司带来了大发展。



    目前，一般企业家对各种客观条件已经成熟的卖点尚能不失良机，适时予以利用，然而现实市场中，这种已显现的成熟的卖点毕竟为数不多，并且很可能面对众多的竞争对手，不利于保证企业竞争优势。因此，企业要在残酷的市场竞争中显示出持久的勃勃生机，就必须有意识地在卖点还处于潜伏需某种引发条件，或卖点和各种客观条件已初步具备，只是缺乏某种媒介要素时将它们结合起来。出于此，卓越的企业家很有必要针对不同客观条件，采用不同的有效途径发掘卖点。



    只要一个企业，能不断地发掘出新卖点，那么你的企业就会常胜不衰，这也是企业具有生命力的关键因素之一。



    下面是作者就畅销书的卖点分析和打造来加深我们对卖点的理解。



    1、卖点就在身边。



    现代商场竞争，只要你想赢，只要你想吃肉，你就无法回避一个重要概念——卖点。因为卖点已成为了21世纪营销战的全新新课题。卖点已深入到了我们生活中的方方面面。先举几个我们熟悉的例子：



    耐克鞋卖什么？卖超越。李玟卖什么？卖魔鬼身材。农夫山泉卖什么？卖有点甜。乐百事卖什么？卖来自地下27层的纯净水。小燕子卖什么？卖纯情加野性。照象机卖什么？卖记忆恒久远。



    今天，我们主要是讲畅销书的卖点，那么，我们不妨举几个大家相对比较熟悉的畅销书，它们究竟在卖什么呢？



    《细节决定成败》卖什么？卖细节。《狼图腾》卖什么？卖狼的人性。《水煮三国》卖什么？卖轻松学管理。《哈利?波特》卖什么？卖魔幻浪漫主义。《霜冷长河》卖什么？卖名人；《让健康伴随着您》卖什么？卖健康、卖宣传；《态度决定一切》卖什么？卖观点；《魅力自造》卖什么？卖名人；《羊皮卷》卖什么？卖智慧；《赏识你的孩子》卖什么？卖观点；《本领恐慌》卖什么？卖素质教育；《交锋》卖什么？卖政治内幕分析；《大败局》卖什么？卖案例实践；《向左走，向右走》卖什么？卖休闲；《非常营销》卖什么？卖名企业实践；《菊花香》卖什么？卖烂漫的事；《竞争论》卖什么？卖权威观点；《我家住在中南海》卖什么？卖神秘；《韦尔奇24戒律》卖什么？卖名人；《王蒙自述》、《青狐》卖什么？卖名人，卖实力；《六西格玛》卖什么？卖技术，卖名企业；《时间简史》卖什么？卖观点，卖名人；《第一性》卖什么？卖名人，卖观点；《十诫》卖什么？卖观点；《读史有学问》卖什么？卖学习智慧；《超级记忆力》卖什么？卖能力快速提升；《格调》卖什么？卖人生品位；《与成功有约》卖什么？卖权威；《我们仨》卖什么？卖名人；《嫁给刘欢》卖什么？卖名人；《耻》卖什么？卖名人；《脑内革命》卖什么？卖观点；《中国文学名著速读》卖什么？卖效率；《死亡日记》卖什么？卖好奇点；《手机短信息》卖什么？卖娱乐；《简单生活》卖什么？卖观点；《第五项修练》卖什么？卖观点；《绝顶》卖什么？卖名人；《六项思考帽》卖什么？卖观点；《我在美国当农民》卖什么？卖新闻；《外交十记》卖什么？卖名人；《千万莫回头》卖什么？卖好奇；《你为什么是穷人》卖什么？卖自审自醒；《10秒钟让自己魅力十足》卖什么？卖实用。



    另外，我们再看看这些人又在卖什么：



    海岩——警察小说；刘墉——自励散文；余秋雨——历史反思行走散文；王跃文——反贪小说；张平、陆天明——官场小说；蔡志恒——网络小说；韩寒——青春反叛小说；二月河——历史小说；九丹、卫慧、棉棉——“脱衣体验”小说；安顿——个人隐私故事；余华——伤痕小说；王朔——“痞子”散文；郭敬明——青春小说；贾平凹——市井小说；李阳——疯狂英语。



    总之，我们只要像小燕子一样睁大眼睛，我们一定会在我们身边发现另一个被卖点包围的全新世界。卖点早已渗透到了我们学习、生活、求职的方方面面了。你求职向老板要身价年薪50万，我想念老板一定会拈量你值不值50万，拈量你凭什么值50万，那个凭什么，当然是指你有何卖点那。



    所以说，卖点真是无处不在，无时不在。卖点的有无已成为我们在商场，在职场，在图书竞争中致胜的重要法宝。也就是说，卖点已成为相似营销时代我们致胜的核心竞争力。



    2、卖点为什么会变得如此重要。



    关键是相似产品太多。



    所谓相似产品，相对于图书来说，指的是选题接近，封面设计接近，广告接近，序言目录接近，章节内容接近，版式开本接近，定价接近，宣传炒作接近，渠道客户接近。



    我在新闻出版署信息中心数据库随便查一下近三年出版的相似产品，便大吃一惊。关于“选择”的书有86本，关于“三国”的书有42本，关于养猪的书有271本，关于“狼”的书有35本，关于“卡耐基”的书有523本，关于比尔?盖茨的书有1315本，关于李嘉诚的书有1179本，关于“致富金点子”的书有821本，关于“创新”的书757本……



    当然，有些书的读者群会多一些，但据我们调查，相似产品的增长比例和消费者增长比例是有相当大的差距的。因为相似产品太多，这市场经济的一个致命缺点，因为这个缺点无法从根本上解决，所以市场上便有了一大批死书出现。



    据我们分析，所有做书者几乎都是从成功励志书开始的，因为做这书对作者素质看起来要求不高，于是一窝蜂地大量简单复杂这类产品，于是对现在市场上的常规成功励志读物来说，消费者普遍反感。



    总之，这都说明了一个问题，相似产品太多的时代最难的就是做出不相似的产品，做出有卖点的产品，否则，死书一本，死路一条。



    下面这些书，若没有吸引人的卖点，肯定是不会成为畅销书的。



    《秦腔》若不是贾平凹写，而是另外一个初出茅庐的普通作者，可以肯定是很难畅销的；《动什么，别动感情》若是换到另外一个没有畅销书策划能力的出版社，可以肯定这本书也不会成为畅销书；《王菲画传》若将王菲换成一个普通人，那么这肯定也是死书一本；《谁动了我的奶酪》若不是炒作，此书肯定也是卖得很一般。
3、卖点究竟要诉说什么？
    卖点，在此我们从三个方面来理解。即所谓卖点就是能当场打动消费者的亮点，能让消费者一瞬间决定要卖的那个刺激点，卖点是指那种独特的营销主张。



    先讲什么是能当场打动消费者的亮点。这句话的重点在“当场打动”，在“亮点”。如果我们的产品如衣服、图书摆在架子上，而不能当场吸引购卖者，那么，它就错过了那个流览的顾客，那么，它的使用价值就还没有体现，同时，投资者就还没有收回成本与利润。一个消费者决定购你的产品，还是决定购卖别人的产品，关键时间就那几秒钟。当然如果你的产品在相似产品中能做到鹤立鸡群，能做到万绿丛中一点红，能做到光彩夺目，那么，我相信，消费者的注意力一定会被吸引过去的。这就是所谓的注意力财富。



    皮尔卡丹说得好，人首先是色彩的动物，因为，无论什么东西，我们首先看到的一定是色彩。这句商场致富金言，当然也是对图书出版商的一个提醒。作为图书来说，读者第一眼能看到图书传递的信息便是封面色彩。倘若封面色彩黯淡无光，不能从同类产品中“跳”出来，那我们的产品是吸引不了读者的注意力的。



    我在西单图书大厦观察了三天，共观察和咨询了近3000个购书者，基本上得出这样一个结论：购书者因为封面色彩而走近，因为标题而拿起，因为广告词而翻动，因为序言目录而点头，因为某一处正文而拿走。



    如今畅销书里面有很多书都是能当场打动读者的，如：《动什么，别动感情》、《中国式离婚》、《听外婆讲那过去的事情》、《细节决定成败》、《你在为谁工作》、《告诉孩子，你真棒》、《世界上最有魅力的女人》等书。



    再讲一下“一瞬间决定要买的刺激点”。这句话的关键词是“刺激点”。这个观点主要是从消费者心理的角度来考虑问题的，主要从人性满足，人性需求的角度来考虑的。



    人人都是有需求的，也都是能被击活的动物。我们都是信息的人，都是能被信息激活的人。当然，并不是所有的信息都能刺激人。信息时代，我们都得了信息麻木症，我们都已被相似信息、杂乱信息、负面信息、繁复信息所伤害。



    现代消费刺激心理学认为：要想击活消费者，得要求我们的产品一定要有新、奇、特、怪、反的特征，否则，则属无效表达，甚至是负效表达。



    市场上的畅销书有：《我所知道的慈禧太后》、《一个陌生女人的来信》、《“坏”女人有人爱》、《汤加丽写真》、《汤加丽人体艺术摄影》等书。



    最后我们再来理解一下什么是“独特的营销主张”。



    独特的营销主张关键词在于“独特”。也就是说，你作的书无论好不好，有没有高度和深度，对于畅销书来说都不是最重要的。那么，什么才是最本质最重要的物征呢？当然是书的独特性。所谓独特性，说白了就是指图书的差异性。也就是说你的图书相对于同类产品有什么不同。



    自然界因个性而显得五彩缤纷，人生因特立独行而魅力无穷。我深信，图书因独特而必然畅销。



    从卖点的定义中，我们可以推出任何畅销产品的卖点三要素：



    要素一：有好处。即图书能提供什么好处，在产品里你将陈述一个什么主张。



    要素二：好处看得见。即这种主张是独特的，是竞争者不会或不能提出来的。



    要素三：好处能击中许多人的心。即这一主张一定要强有力的打动千百万人。



    4、畅销书一级卖点有七个。



    我们对畅销书的卖点搜集和整理，共得出畅销书大大小小的卖点约300个。当然，并不是所有的卖点都具有同等的力量，也就是说卖点也有大小之分，有的书因为有一个大卖点而卖得火爆，而有一些书因为有几个小卖点也还卖得可以。



    在此，我们主要说一下七个一级卖点，即卖名人。卖权威。卖隐情。卖实用。卖娱乐。卖速度。卖反叛。



    卖名人。



    大家都知道，金丽红的主打产品都是卖名人的。名人是吸引公众眼球的法宝，他们的一举一动都备受瞩目，本身就可以起到很好的宣传效果。因此要制造畅销书，首选作者就是——名人。



    名人的东西不管内容好与坏，都不是最重要的，当然内容好也会卖的得更好。名人的书真正的卖点不在书内，而在书外，所谓书外是指名人的名声、特殊性早已储存在人们的头脑中，人是记忆的人，人是受信息刺激的人，一旦外面出现了相关的信息，我们就会被唤起美好的记忆。这样就会省掉很多广告费。就算是你投入了大量的广告费，也不一定能达到名人的名字深入人心的结果。



    就拿最近当当网上的传记畅销书来说，其中卖名人占了一大片。如《他改变了中国》、《悲欣交集——弘一大师》、《林青霞画传》、《杰克?韦尔奇自传》、《我们仨》、《D调的华丽》、《我的生活：克林顿回忆录》、《卓别林评传》、《曾国藩》等显然都是卖名人。



    文学艺术类畅销书更是名人的天下，在此不一一列举。



    卖权威。



    正常人，需要不断的物质养料，这原动力是饥渴感。习惯性的饥渴感，会演变成饥饿感。人在生长的时期，饥饿感是正常且健康的生理现象。那么，在巨变时代里的人群，对话题供求的饥渴感，就更容易演变成饥饿感了，但这还有赖于畅销书的习惯培养。所以，国际图书界有句老话，畅销书读者是培育出来的。这种培育的路径之一就是权威式叙述。简单地说，权威式叙述，是能不断地制造渎者的信息饥渴空间，并能不断地满足读者信息饥渴的叙述。



    问题是：谁能算是权威。博士、教授自不待言了，但除了他们，如果我们拉一个清单，那么还有谁?



    这可真是个问题。我们生活在一个迷信权威的时代，但我们认真地追问过吗?权威是些什么人?在我们惯常印象中，他们在各自领域做权威发言，为公众制定生活常识标准，还有观念上的游戏规则。比如，对小学生来说，老师是权威；对家庭主妇来说，厨师是权威；对患者来说，医生是权威；对司机来说，修车技师是权威。这么讲吧，对你不懂的方面，专业人士肯定是给你指点迷津的权威。



    权威，这是一个相当大的概念。宽泛一点儿说，凡是胜任对特定人群提供答疑解惑任务者，均属权威。



    对权威的需要，是现代社会中人们普遍的本性，甚至日益成为“第二天性”。在现代社会向后现代社会跃进的国家，权威的数量是以几何级数增长的，以至于大都市电话簿里权威栏页每年都以数十页的速度加厚。

将团队文化全面导向娱乐精神是十分宝贵的，也是十分令人鼓舞的。这个世界上许多团队都没有做到，而NBA却做到了，而且还做得十分漂亮！是它驱散了地球上数亿人的寂寞，是它带给了人们无数的狂欢，是它带给了人们生活的激情，是它使整个世界都变得更美好！



　　依靠一个篮球，NBA已经成为与麦当劳、可口可乐、耐克等旗鼓相当的著名品牌。NBA每年高达40多亿美元的营业额，不仅为旗下30个球队创造了大笔财富，更为美国创造了近30亿美元的外销收入。



　　NBA就是一个借着体育运动外衣的庞大商业体系，它的一举一动首先无非是为了赚钱。NBA组织为球员及教练开设训练营、季前赛、球员亮相及各种球迷活动，都是藉此来培养人们对这项运动的兴趣。并由此吸引了无数狂热爱好者沉迷于这场游戏。在2003～2004赛季，NBA的赛事及节目以42种不同语言在212个国家和地区播放，涉及家庭超过7.5亿户。



　　借着“NBA”这三个英文字母在全世界的影响力，以及出位的市场营销手段，NBA成功地开发了它的品牌并拓展至其它领域，包括：WNBA、NBDL与NBA官方网站NBA.com，NBA还在美国纽约市第五大道开设了NBA全球首家专门店，它所展售的是全球最齐全、最顶级且适合各年龄阶层的NBA与WNBA授权商品。此外它的授权产品被国际授权商带到全球100多个国家和地区，包括运动服装、运动用品、球员卡、文具、出版物、录像带、家居用品、电子游戏、玩具游戏、纪念品与电话卡等。这些进一步提升NBA及WNBA的品牌效应，增加NBA的盈利。而在奥兰多的全球首家NBA餐厅NBACity也是NBA在餐饮领域里的成功尝试。对于全世界的球迷来说，这些NBA授权商品始终都是最时髦的消费品，而能在NBA餐厅里享受一顿美食与欣赏一场NBA高水平比赛无异。有人说，NBA就像一场富丽堂皇的超级大派对，用球场上的激情节奏来赢得广大的观众。无论贵贱，无关贫富，它让全世界的人都甘心投身于这场喧嚣的篮球嘉年华中。



　　NBA是一个将篮球和娱乐完美地融合在一起的商业组织。正因为有了足够的娱乐，就容易被人们所接受，从而形成了一个强有力品牌。而强有力的品牌又形成了一种良性的社会效益。那么，NBA的明星们是怎么创造社会价值的呢？几个人跑到运动场里去抢一个皮球就可以创造社会价值吗？答案是肯定的。这个理由很简单，因为有很多喜欢篮球运动的人，所以篮球明星们对于这些爱好者具有市场引导性的意义，多少个篮球明星成为过NIKE或ADIDAS等著名运动品牌的产品代言人？多少人成为了从贫民区进入上流社会的，拼搏精神的象征？这些不是社会和经济价值吗？



　　NBA这样一个组织除了带来暴利之外，它还带给人类一种最重要的珍贵礼品——娱乐精神。



　　您的企业能生产“快乐文化”？



　　企业文化如果完全去培养像狼群一样敢于拼搏的团队，那太残酷了，社会会因此而不安；企业文化如果完全去培养像狗一样忠诚的客户群，那太市侩了，社会会因此而倒退；企业文化如果完全去培养像铁板一样严密的组织机构，那太封闭，社会会因此而支离破碎。如果我们能够站在天理的法庭上俯瞰人间，就不难发现企业文化中的才是最重要的，才是最符合人性的。



　　现代人太痛苦太紧张，有太多压抑，这个世界有10亿人未能温饱，有数百万人尚生活在水深火热之中，每天有4万人死于饥饿，有几百万人饱受压迫或各种疾病的煎熬。就大多数人而言，也是不如意的事常十有八九，人们在竞争的高速公路上你追我赶，结果发现自己得到的远不如失去的多而痛心疾首；不少人因为户口问题、就业问题、孩子读书问题而苦恼；不少人因为体重没有减下来而垂头丧气；不少人因为聪明得迟又老得太快而懊恼……这个世界多么需要快乐啊！如果作为社会基本细胞的企事业单位都来创造和推动“快乐文化”，那么整个世界都会变得美好起来。



　　哲人奥修说：“每一样东西都依赖其他东西。”你送给别人快乐，别人也回报你快乐，大家都生活在快乐之中。这种理想主义不仅仅是宗教的，而且是全人类的。美国之父林肯把追求快乐写入了《独立宣言》；马克思提出要解放全人类，建立“物质财富极大丰富，人民精神境界极大提高，每个人自由而全面发展的社会”，这简直是一个极乐世界。我们做企业，不仅生产令人快乐的产品，还生产令人快乐的精神文化，这才是企业的卓越所在。如果每个企业都朝着这一方向构筑自身文化，那么人们就不用为假、伪、劣产品或服务痛心疾首，不用为一些矛盾纠纷而生气，不用为个人的生存危机而恐慌。创造快乐人生决不是虚幻的梦想，其实它是实实在在，可以做得到的。



　　将团队文化全面导向娱乐精神是十分宝贵的，也是十分令人鼓舞的。这个世界上许多团队都没有做到，而NBA却做到了，而且还做得十分漂亮！是它驱散了地球上数亿人的寂寞，是它带给了人们无数的狂欢，是它带给了人们生活的激情，是它使整个世界都变得更美好！



　　离苦趋乐是人的本性。而今只要活在城里，压力都很大，只要有机会，谁不期望找点乐子。后现代企业制度的最高目标，就是要实现快乐地工作。



　　2004年4月8日，爱立信中国总裁杨迈因工作强度过大猝死的事件，引发人们再一次对“过劳死”现象的关注。“把女人当男人使，把男人当牲口使。”2003年某杂志上如是说。它反映了当前众多经理人的生存状况。



　　在竞争激烈的市场经济中，经理人面临异常繁重的身心压力，很多老总不仅是处于“亚健康”状态，甚至是带病工作。据广告圈内人士介绍，一些大广告公司几乎每年都会发生文案策划人员因工作压力过大而精神失常的事件。一位曾经在国际4A广告公司工作过的设计师介绍，他所认识的一位“女强人”，一人独撑4家公司，而且喜欢事事亲为，结果最后累到吐血。



　　经理人或“企业人”尽管生活在痛苦之中，他们已经习以为常，大多数人已经将此视为生活的本来面目而抱以无奈的态度。尽管西方企业中早就出现为员工提供心理帮助的做法，但目前为止，企业管理理论对此还是鲜有论及，似乎这不是管理所应关注的课题。



　　在刚刚问世的《后现代企业与管理革命》一书中，作者张羿对“企业人”的生存状态提出了置疑。张羿指出，当前"企业人"的痛苦状况并非本来如此。其实，大多数痛苦是企业文化和制度的产物。通过一种全新的企业文化与企业制度的构筑，我们完全可以最大可能地避免当前“企业人”在工作中的大多数痛苦。



　　张羿指出，今天企业人在工作中的多数痛苦是由现代企业制度造成的。现代企业制度是建立在西方文艺复兴以来的“人本主义”基础上的，这种文化与“以人为本”恰恰是背道而驰的。因为，“人本主义”导致了人类中心主义和自我中心主义，导致了人对自然的疯狂掠夺和人与人之间的冷漠无情。



　　而后现代企业制度则关注“企业人”的生存状况，包括关注老板、CEO以及白领、蓝领工人的生存状况，这不仅是一种人性的关怀，还是一种企业伦理建设。而这种关注的结果，则是员工幸福与企业利润的双丰收。



　　在后现代企业中，并非人们可以摆脱工作中的挑战和紧张节奏，也不是可以同时解除生活中的全部痛苦，我们所说的“企业人”的痛苦与工作之外的人生痛苦是两个概念。让企业战士走向回归之路，乃在于避免“企业人”工作中无谓的痛苦。后现代企业制度的最高目标，是实现快乐地工作。当“企业人”快乐地工作时，无论多么复杂的环境、多么艰巨的任务，都不会将他们推入痛苦的深渊。因此，从某种角度来讲，后现代管理是一种返朴归真的管理。后现代管理的法则十分简单，那就是关注员工，在实现员工幸福的同时实现企业的利润目标。



　　目前全球的企业品牌都将面临着“人性化”设计的大问题，谁在这方面的做得好，谁将人性化最先蒂入到新产品之中来能暴富。



　　下面不妨来看看暴富者必胜客之“必胜”绝招——为欢乐“变脸”。



　　1990年，必胜客在北京开设第一家中国分店。1993年，作为必胜客中国内地惟一特许加盟商，香港怡和集团抢滩华南。自此，必胜客走上了艰难的扩张之旅。



　　从“休闲餐饮”到“欢乐餐厅”，必胜客二度定位，“醉翁”何意？一张“比萨”，一种文化，必胜客的“文化攻势”又是怎么一番景象？人均消费40—60元，却依旧是排队等候的火爆场面，是何原因呢？



　　“我们就是试图带来一种更新的餐饮时尚，积极地寻求自我突破。当消费者的生活水平已经超出你的服务水平时，你必须想到如何重新引导他们向更高的境界迈进。快乐生活是一种世界大趋势，也是人生意义所在。”一位必胜客高层如是说。



　　2003年1月，中国必胜客开店突破100家，以此为新起点，必胜客从“休闲餐饮”向“欢乐餐厅”渐进。10月，收回华南必胜客经营管理权以来，经过半年的调整，必胜客实现了形象的全面转型。必胜客中国区总经理罗维仁出席广州“必胜客欢乐餐厅全新形象”庆典活动时宣称，从即刻起，必胜客将以更美味的食品、更舒适的环境和更人性化的服务给消费者带来“欢乐餐厅”的新体验。这标志着必胜客新发展规划的正式出台。



　　首先，欢乐美食。这里的消费群以年轻一族为主，时尚的、流行的元素为必胜客铺上了欢乐的背景。没有呛人的油烟，没有令人作呕的蚊蝇，有的只是干净的桌椅和明亮的窗户，心情自然舒畅愉悦。一向求新求变的必胜客最近又推出新款餐品：挪威红鳟鱼。必胜客的比萨专家漂洋过海，终于在挪威大峡湾觅到珍奇——挪威红鳟鱼，又一个“环宇搜奇系列”奇迹诞生了。同时，注意因地制宜，比如“蜀中大将”从选料和口味上颇具四川特色。



　　其次，欢乐环境。为突出欢乐气氛，所有餐厅都增加了抽象派西式壁画、壁炉状的出饼台、随处可见的厨房小玩具等，还为就餐的年轻人和儿童量身定制了许多游戏项目。比如在比萨上桌之前的“沙拉吧”，拓展思维，“装配”出一份新鲜美味、多得冒尖的沙拉大餐等。



　　必胜客的装潢更加偏重情调，昏黄幽暗的灯光流泻下来，映照在附着于墙壁上的抽象油画上，形成一圈一圈暗昧的影像，给人一种朦胧的温暖，仿佛某一个散淡的黄昏里一场波澜不惊的巧遇：只有一张比萨的距离，美食与文化的邂逅。



　　温馨舒适的餐厅让您在享受咖啡茶点的同时，也享受必胜客带给您的环境和品位。三五知己围坐一圈，品咖啡红茶，佐以精致的小食，或聊天，或看杂志，轻松愉快，惬意非常。



　　再次，欢乐服务。在客人被服务员领到餐台前坐下后，服务员并不在顾客左右。这就是“必胜客”的距离式服务，有距离是为了在客人的感受上造成无距离。服务生的“眼力”很好，当客人有所需求时，他们会从客人的眼神、表情或动作中读出客人的期待，适时提供服务。正是由于这一系列欢乐元素，使其品牌精神得以在细节上体现出来，才使得一个洋品牌在古老的中国大地上生根发芽。



　　必胜客形象的二度定位，无疑是扩大了消费群，目标明确地指向了年轻人、白领和家庭，其消费形式也以朋友聚会、家庭聚餐、情侣约会为主。尤其引人注目的是，调整后的华南必胜客在产品价格上给消费者带来了新惊喜：各类产品降幅达到15%，算是“欢乐价格”吧。



　　必胜客倡导“为客疯狂”、“顾客是我们的惟一”的理念，营造“欢乐休闲”、“轻松亲切而又值得依赖”的餐饮氛围和文化，并把这种餐饮文化转化到企业内部，形成一套具有企业特色的企业文化。让员工接受并认同这种企业文化，使员工不经意间影响着顾客，在品位与品尝之间产生完美的结合。



　　在这个体验经济时代，快乐是第一位的。有了快乐，掏银子便是小意识。那么，作为企业，又怎样确保让员工快乐，让消费者快乐呢？



　　首先，想办法调整心情。只要员工感觉受到公平对待，心理就平衡；知道工作环境安全适宜个人发展，心态就正常；所见一切均赏心悦目，心境就靓。人在心花怒放时，目中一切都会变得很美好，乐也就在其中了。员工心中每天都有一片阳光，所产生的力量和效率是“赶鸭式”管理望尘莫及的。心情不好，人就根本不可能有积极性、创造性。快乐文化是企业从优秀到卓越的象征。



　　其次，想办法改变态度。没有人不想快乐，但往往乐不起来，原因是做人艰难，有太多的困扰，所以一旦有意外的收获就表现出快乐，当美梦成真则会乐不可支。做人可以寻欢作乐，也可娱乐他人，更可乐人之乐。可见，快乐不快乐全在于外界的影响，于是乎就有喜形于色、格外高兴、哑然失笑、大笑不止等现象。既然快乐是互动的，企业就完全有必要营造快乐的氛围，传递一些快乐的信息和愉悦的眼神，给员工多一些惊喜等。公司得到的回报将是员工忠肝义胆爱企业，工作乐而忘返。



　　最后，想办法进行多种激励。常规的激励方式是非常多的，如有金钱激励、荣誉激励、物质激励、权力激励等等。
　　卖点三要素：



　　要素一：有好处。即能提供什么好处，在产品里你将陈述一个什么主张。



　　要素二：好处看得见。即这种主张是独特的，是竞争者不会或不能提出来的。



　　要素三：好处能击中许多人的心。即这一主张一定要强有力的打动千百万人。



　　要在一个项目中保持优势，关键在于能否不断地找出卖点，在已经打下的基础上不断地推陈出新，继续引起人们的注意力。



　　NBA经过50多年的发展，说它是“老字号”，一点也不为过，放眼世界各地的篮球联赛，还真找不到几个能在“年龄”上和它相提并论的，而美国人厉害之处在于他们深谙行销策略，每一个NBA球季都会找出一些“新鲜”的卖点，吊球迷的瘾，以增加其影响力。



　　自NBA在1984～85年球季开始推行球员薪金顶限制以来，NBA球会在每一个球季能给予的球员总薪酬，已经从最早期的360万美元翻了几番，成了2003～2004年球季的4384万美元。



　　试想，过去一个球会“养”12个球员，只需要630万新元，今天，如果湖人队向奥尼尔开出这样的续约筹码，他肯定会觉得这是莫大的侮辱。



　　NBA是个自负盈亏的商业机构，所做的每一个事（包括招揽外国球员）都要从商业角度去考虑。我们球迷们在观看比赛时，一些看起来像是纯粹属于球赛运作的决定，实际上，背后都有其商业“卖点”！



　　NBA在2003～2004年球季正式开锣之时，CCW就“敲锣打鼓”，为新球季找出了四个新卖点，卖点的“目标”当然是要抓住球迷的心，NBA才能确保财源滚滚来！



　　卖点1：日本球员田卧能太。



　　相信没有几个亚洲球迷知道田卧能太的来头。



　　9月底，NBA球会金块“平地一声雷”，传出一个让人相当惊讶的消息：球会已经和日本球员田卧能太签约，签约细节没有公布。



　　球迷肯定觉得奇怪，田卧能太虽有“日本乔丹”的绰号，可他的“致命伤”是：身高和体重都非常“大众化”，1.75米的高度，体重则只有74.8公斤，在NBA众多“高”手之中，只能算是“羽量级”球员。



　　各界对于田卧能太加盟NBA有这样的评论：“他是继王治郅、巴特尔和姚明之后，加入NBA的第四名亚洲球员，他登陆NBA也改变了亚洲只有‘巨人’级的球员才能打NBA的现状。”



　　田卧能太是天才横溢型的球员，18岁就代表日本参加国际赛，两年前，他也是日本参加世界男子篮球锦标赛的成员之一。过去一年来，他都在美国寻找机会，除了代表夏威夷一所大学参加美国大学联赛赛事之外，他也曾披上小牛的球衣参加夏季联赛，平均每场比赛得4.5分和1.7个篮板球。



　　很多人都怀疑，以他的身体素质，就算打的是后卫的位置都嫌太瘦小，他真的能应付身体碰撞非常剧烈的NBA球赛吗？



　　然而，如果大家从另外一个角度来看待田卧能太的加盟，或许心中就会浮现答案：过去几年，最受日本球迷欢迎的NBA球员是湖人队的布赖恩特，可这名球员却涉及强奸案，就算继续代表湖人比赛，人气指数也会受影响。



　　NBA很重视日本市场，球会积极拉拢田卧能太，必然把商业因素当成主要的考虑点。



　　田卧能太上场比赛的时间应该不多，可他单是“坐”着，或许就能让球衣外销了！



　　卖点2：2003年NBA“状元郎”詹姆斯。



　　他是一名“传奇性”球员，传奇在于，他还没有在NBA亮相，就已经成为美国最受瞩目的球星之一。



　　说他是被传媒竞相“炒热”的球员也不为过，过去两年来，有关他的新闻，散见美国报章，大家都把他追捧为天才型球员，是“迈克?乔丹第二”。



　　结果，只要有他上场的高中赛，球场挤得爆满不说，一些有线电视还收费，收视率也不错。



　　而他在没有参加过一场NBA比赛的情况下，也已经得到著名运动用品商的青睐，请他当产品代言人，“代言费”更是超过1亿美元。



　　骑士队在选秀大会上看上了他的身价和市场价值，花了一大笔钱和他签约。



　　只是，他在季前几场热身赛表现却差强人意，投篮命中率很低，让人觉得这名19岁的小将，有点“言过其实”。



　　新球季一开始，大家都拭目以待，看他能不能打出符合身价的水平。



　　卖点3：四队推出新球衣。



　　新球季将有四支球会换上新装，以全新的球衣亮相，这四支球会是：骑士、金块、火箭和魔术。



　　四队新球衣的设计各有特点，共同点是简单利落，有的设计还“来头”不小，像火箭的球衣，就是由1992年赢得奥斯卡服装设计奖的设计师所设计的。



　　魔术新球衣的推出，更有其历史意义，那就是球会为了纪念成立15周年而决定“改头换面”。



　　新球衣面市，当然有非常实际的市场价值：经营球衣生意是NBA一项很重要的商业活动。在世界各地、NBA网站和各个球会的销售处，周边产品都卖得很好，上一个球季，各种NBA周边产品的营业额，就比前一个赛季增长了60％。



　　卖点四：不断推出大腕球星。



　　什么叫大腕儿？看看邓肯你会知道答案。当然，并不是说能坐着对手老板的私人飞机回家就是大腕儿了，“大腕儿”这个词的关键点在于：没你不行。



　　离开了邓肯，马刺仍然是一支强队，但他们无法赢球。目前每场平均能拿下209分、114个篮板的邓肯为球队带来的不仅仅是数据而已，还有踏实。这种踏实缘于他给对手的压迫感，本赛季排名全联盟第一的166个封盖数据是这种压迫感最好的体现。而当你拥有一个能够镇住对手的队友时，一切都变得轻松起来。而当这样一个队友不在场上时，一种怀疑的情绪就会如癌症一般渗入场上队员的手臂，因此他们才会在落后时失去扳回的信心，因此他们才会在比赛的最后时刻功亏一篑。



　　不要以为火箭中只有姚明和麦蒂才是大腕。尽管霍华德不算是一个大牌，但事实证明离开霍华德的火箭的战绩只有1胜4负，霍华德没有首发时火箭的战绩只有7胜14负。而火箭旧将弗朗西斯，他的确是个大牌，但却无法成为大腕。



　　在NBA中，有无数的优秀球员都能贡献耀眼的数据，但只有当你不可替代时，你才能成为大腕。



　　其实卖点，无处不在，无时不有，就看你能不能发现它、抓住它。



　　下面不妨看看李维公司是怎样找到卖点的。



　　李维公司的创史人李维?施特劳斯是德国犹太人。他抛弃了国内的职业，追随哥哥到美国做杂货商。



　　19世纪40年代后期，美国加利福尼亚州发现了金矿，掀起了“淘金热”。这给李维?施特劳斯“点纱成金”造成了可贵的机遇。一次，他乘船到旧金山开展业务，带了一些线团这类的小商品和一批帆布供淘金者搭帐篷。下船后巧遇一个淘金的工人。李维?施特劳斯忙迎上去问：“你要帆布搭帐篷吗?”



　　那工人却回答说：“我们需要的不是帐篷，而是淘金时穿的耐磨、耐穿的帆布裤子。”李维深受启发，当即请裁缝给那位“淘金者”做了一条帆布裤子。这就是世界上第一条工装裤。如今，这种工装裤已经成了一种世界性服装Levis牛仔服。

第六章 NBA经营智慧
　　遍地取悦术：市场推广手法层出不穷（1）



　　NBA是美国社会的一个缩影，它以金钱为圆心，充分吸纳社会资源的社会关注，并达到实现经济利益最大化和提升社会生活品质的双重目的。NBA品牌经营智慧，是NBA的生存之道，是NBA精神的发扬光大的动力源泉。
　　愚笨者在两败中俱伤，智者在双赢中受益。NBA组织从各个方面实现双赢，建立了一个完整篮球品牌。NBA的双赢机制带给自己的不仅仅是利润的增长、知名度的提高，它还给球员们带来了空前的发展空间，给社会带来了强大的效益。NBA把无形利益与有形利益有机地结合起来，创造了一个品牌征服世界的神话。



　　NBA智慧金砖：



　　一种文化的形成，必须要有众多接受者。如果一种文化不能被众多的人接受，那么这种文化就不能成为时代的潮流，也必将被时代所遗弃。NBA文化的精髓就是在赢得观众的同时，不断提升了文化的内涵，从而真正实现了观众与文化的共赢。这种共赢模式对NBA的迅速在全世界传播起着至关重要的作用。



　　目前NBA的发展方向就是想尽一切办法取悦观众。本来NBA在发展初期，经营者是想通过篮球比赛，来达到销售运动服装、运动鞋的目的，但是他们万万没想到NBA在球赛中门票收入大大超过了其他收入，于是NBA经营者们就有了“一切为了观众”的经营方向。如今，NBA的主要收入来源是通过门票，还兼营其他业务，诸如广告收入和销售服装、鞋等运动产品。



　　现今，NBA在制定规则的时候，总是从观众的角度出发，以满足观众的需要。在这个方面，NBA几次对篮球规则的修改，更是出于此目的。比如在2000年—2001个赛季之前，NBA对赛季部分规则进行了修改，由于以前NBA的比赛时间拖得太长，因此新规定减少了暂停的次数，同时还对跳球后的“走表”办法以及对上篮者故意犯规的处罚办法作了新的规定。这些规则的变动是由NBA竞赛委员会做出的，得到了NBA管理委员会的批准，在2000～2001赛季以后正式开始实施。



　　NBA篮球事物高级副总裁斯图?杰克逊说：“我们认为，现在NBA的比赛在最后几分钟拖的时间实在太长了，而这次规则的改变可以有效的加快比赛最后阶段的比赛节奏，我们相信今年这种比赛规则调整将保证整场比赛的流畅性，使之对于球迷来说更具吸引力。”



　　全球最大的观众群体在哪里？当然在中国。NBA为了争取到中国的观众，可谓是用尽了心机。最近，NBA为了拓展中国观众市场，又精心策划了一系列最富有人情味的招式。具体招式请看：



　　第一招：牵手爱滋儿童。



　　在安徽的阜阳市，有这样一群身世可怜的孩子。他们之中，有人的父母因为得了爱滋病而去世，就这么成了孤儿。有的孩子更加不幸，甚至连自己都染上了HIV病菌，由于家境贫穷，他们之中的不少人能做的就只有等待死亡。



　　今年7月17日的中午，这群孩子中的几位，被请到了清华大学，坐在荷花池旁边的水榭里，跟姚明等NBA球星一起度过了一个多小时。在这短短不到两个小时里，他们得到了签名，得到了拥抱，也得到了不少镜头。也许这样的机会，可以让他们得到更多的关注和救助。



　　姚明是牵着两个小孩的手走进会场的，一走进荷花亭，就收到了孩子们送上的不少礼物，全是孩子们亲手制作的，有灯笼、笔筒，还有孩子们自己画的水彩画。可当孩子们亲口说出自己的身世故事之前，谁都无法猜测，这些幼小的心灵曾经经历过怎样的折磨。



　　科沃尔说：在来到这里之前，在看到这些孩子的时候，我根本没有意识到会听到这样的故事。我想说的是，他们让我很感动，让我不知道该究竟来说些什么，才能表达我现在的心情。在我的T恤上，我已经得到了孩子们的签名，我衷心地祝福他们。



　　去年，姚明就曾和魔术师约翰逊一起，拍摄了一个宣传预防爱滋病的短片。姚明自己介绍说：“作为一个普通人，我们能做的，就是不要歧视那些爱滋病人。”在短片里，他跟约翰逊一起打球，一起吃东西，还教约翰逊如何用筷子吃宫爆鸡丁。



　　姚明表示这只是第一步，只是开始，他还会继续参与制作宣传防治爱滋病，关心爱滋病人的海报。在今年的9月，他也会前往香港，参加一个类似的活动。而届时，姚明也会对这些病人作出物质上的资助。



　　第二招：和民工子弟一起回忆童年。



　　今年7月16日下午，汇蕾学校，骄阳似火，“亚洲区篮球无疆界”的社区外展项目就在这里举行。学校的孩子们正在叽叽喳喳地议论姚明什么时候到来，还有他究竟有多高，为他到底是两米多少争论着。站在操场最后面媒体区的记者们也在议论着姚明为什么不来，最前面的典礼席上已经来了帕克、纳克巴、戴勒姆波特、科沃尔等几名NBA球员，姚明的经纪人章明基也来了，惟独缺少了最有人气的姚明。



　　一直到活动的中段，主持人在各位嘉宾致辞的间歇，才正式宣布由于脚踝的伤势加重，姚明不能够参加今天的活动，他为此感到抱歉，而且许诺只要伤势有所好转，他未来一定会到这所民工子弟学校来看看孩子们。



　　本来这个重要的社区活动选定的并不是条件简陋到让人辛酸、一穷二白的汇蕾小学，但是姚明提出，很多学校条件很好，也有政府的资助，还不如把帮助落到实处，把书本、计算机、教育物资、衣服及篮球装备等物品捐赠给最需要帮助的学校。NBA很重视姚明的这个意见，最终圈定了这所小学，当记者随着媒体大巴进入学校门口黄土飞扬、校舍破旧不堪、周围环境很糟糕的学校之后，不由得感慨姚明的这个提议有多么正确。



　　虽然姚明没来让大家很失望，但NBA和他们球星们精彩而让人感动的“作秀”让人觉得这个活动的实在和温情。捐赠篮球场的仪式上，孩子们朗诵起他们曾经让很多人感动的《我是谁》，这首诗让典礼席上的NBA球星和场下的每一个人大为触动。76人中锋戴勒姆波特甚至主动要求发言，他先背诵了“昨天，有人要问我是谁/我总不愿回答/因为我怕/我怕城里的孩子笑话/他们的爸爸妈妈送他们上学/一路鸣着喇叭/不是开着本田/就是开着捷达……我们的爸爸妈妈送我们上学/一路都不说话/埋头蹬着板车/裤腿沾满泥巴……”的英文翻译段落，他说自己很受感动，因为他从小在海地家里也是这样的穷，他每天都要走很远的路才能够到学校，回到家里看书的时候只能点蜡烛，因为家里连电灯都没有。



　　他的话孩子们默默地听着，戴勒姆波特最后指着嘉宾席位，说坐在上面的人都是因为受到很好的教育而获得成功，所以他希望孩子们好好学习，通过教育改变自己的命运。这番掏心窝的话赢得了雷鸣般的掌声。



　　第三招：资助汇蕾学校兴建学习中心，NBA出资造福民工子弟。



　　北京西北郊的昌平区依然是一片乡村景象，通往汇蕾学校的路更是一条颠簸不平的黄土路，NBA的“社区传承计划”就在这座学校开始。汇蕾学校是一座专为来京打工者的子女开办的学校，不大的校园里过去只有三排平房，六百多名打工者的子女就在光线阴暗的教室里学习。



　　如今，汇蕾学校里又多出一排崭新的平房，那是NBA资助兴建的“阅读与学习中心”，平房外的一组照片清楚地反映了这个中心在一个月内从无到有的全过程。NBA选择汇蕾学校并非偶然，事实上这也是姚明的意愿，当他得知NBA准备在北京选择一所学校创办“阅读与学习中心”时，就表示希望将这个中心建立在一所民工子弟学校内。姚明认为，比起那些有经费支持的公立学校来，民工子弟学校更需要NBA的帮助。



　　第四招：电影推广术。



　　《挑战者姚明》这部电影的导演是詹姆斯?斯特恩。他曾经导演过轰动业界的《极限乔丹》。在《挑战者姚明》中他特别加入了喜剧的元素，使幽默几乎伴随每一个有趣场景。其中的不少镜头都是首次呈现在中国观众的眼前。比如姚明第一次做足部电疗时那副上刑场般的表情，昔日队友莫布利在更衣室里模仿美国“姚明迷们”高唱《姚明之歌》的破锣嗓子以及“大鲨鱼”奥尼尔对着姚明用完全变调的中国口音嘲弄他的情景等。



　　《挑战者姚明》的精彩性要超过《极限乔丹》，这是斯特恩本人的评价。他强调：“这部片子主要讲述了一个篮球少年肩负的民族篮球梦想，在完全写实的纪录中，我们将被这个少年为打破中美文化差异所做的奋斗而深深感动。该片超越了我以往的作品，作为导演，我和片中的主人公姚明一起心跳。”



　　音乐处理方面，《星球大战》的音乐制作人温纳博带来了一系列纪录片中不常听到的精彩曲目。所有这些都成为了《挑战者姚明》的重要卖点。对于这些卖点，姚明自己却没有多加评论，他只是强调“我演的是自己，这对我来说比较轻松”。



　　NBA就是这样，始终致力于尽可能的运用多种手段俘获观众的心。对他们来说，观众就是他们的客户，客户就是上帝。对待观众就要向对待上帝一样，他们把观众的情感融入到每一场比赛中去，并不断满足观众的需要。有违观众、球迷的事，NBA是绝对不会做的。NBA就是在维护观众、球迷的利益基础之上，逐渐形成了一种独特的篮球文化，并通过媒体把他们所倡导的篮球文化推向了世界，如今NBA的这种篮球文化已在世界各地遍地开花了，并结出了丰硕的成果。



　　目前，NBA为了与球迷沟通更加方便、更为丰富多彩，他们选择了在互动游戏开发、运营以及市场营销方面有多年经验的美通无线作为首家无线内容方面的合作伙伴。NBA提供体育内容，由美通无线为移动终端用户开发情景互动类的娱乐产品，将内容在4.7亿手机用户上落地。对此，业界评论认为，这是一种崭新的推广方式，既强调了合作双方文化的底蕴，又突出了各自的定位，在将体育文化、娱乐游戏和IT通信巧妙融合在一起的同时，并肩抢占手机流媒体的市场先机。
　　一种文化的形成，必须要有众多接受者。如果一种文化不能被众多的人接受，那么这种文化就不能成为时代的潮流，也必将被时代所遗弃。NBA文化的精髓就是在赢得观众的同时，不断提升了文化的内涵，从而真正实现了观众与文化的共赢。这种共赢模式对NBA的发展起着至关重要的作用。
　　那么，企业营销该怎样来创建市场融洽的“亲和力”呢？来实现客户与文化的共赢呢？



　　1、用企业良好的“形象力”赢得客户钟情眼球。



　　企业文化作用于营销是直接以企业价值观为对象而开展活动的，其核心就是显现企业良好的“形象力”。在企业形象及其力度的塑造显现过程中，可以产生超价值的无形资产，突现企业的名牌效应和提升企业的声誉。众多优秀企业的实践证明：它赋予企业的无形资产以巨大的生机和活力，并作用于企业可视的有形展示，成为企业极富冲击力的视觉形象，以赢得广大客户的钟情眼球。企业的视觉形象是最直观、最易于向社会群体传播的企业文化要素。社会群体通过这些要素会对企业产生一个直观的认识和印象，也是消费者认识企业和产品的最直接、最重要的途径。而这种认识和印象的良好与否，直接关系到他们的购买行为。



　　企业的形象力如何，决定了企业“人品”的好坏。如果企业产品质量很好，但总是大讲空话、假话，承诺不能得到很好的兑现，以致信誉不好，也就使其形象力降低，消费者会逐渐放弃对其产品的消费。如某地名牌白酒企业产品质量上乘，多年来受到广大消费者的喜爱，但在一次瓶盖兑奖活动中，向消费者所作的承诺没有兑现，致使许多消费者受到欺骗，对该企业产生了信任危机，企业形象力急剧下降，产品销量一落千丈。提升企业的形象力要求打造优质、精良的服务。为此，企业应做到三点：一是要加快建立适合多种业务需求的高速率、大容量、无缝隙、安全可靠的网络，真正体现并显示“你需我有、人有我优、人优我更强”的强势形象力。二是要根据市场需求及时调整和改进服务体系、服务流程和服务环节。三是大力推进特色营销，积极采取“抓大、促小、育新”客户和业务的营销方略，使服务做到优质、规范，使客户感受到服务产品的优越、便捷和价廉物美，以此吸引并赢得广大客户钟情的眼球。



　　2、用产品的深度“感染力”激发客户消费需求。



　　市场上，产品或企业的命名即体现了营销文化的内涵。如“醉和春”、“天然居”显然适宜于茶楼酒肆；“夏奈尔”、“雅诗兰黛”虽然只是译音，在中文里并无具体意义，但其文字所展露出的女性化色彩，显然使受众容易在心理上认可这样的称谓。再如最打动视觉的颜色，“红”让人记住热烈便捷的“可口可乐”，“绿”让人记住清新怡人的“富士”，“黄”让人想到温暖甜蜜的“果珍”……很大程度上对此类产品由表及里的看法是人们在视觉感官之下产生的心理反应。但所有这些，毕竟还处于文化感染力的较浅层次。较深层次应是产品内涵与文化特色的完美结合，并由此激发客户的需求和购买欲望。



　　“好雨知时节，当春乃发生，随风潜入夜，润物细无声。”这是企业服务文化的至高境界，同时这也是文化感染力的表现。随着科技的发展，产品质量上的差异性逐渐缩小，而服务质量之间的差异性却逐渐增大，因此消费者对产品的选择会逐渐集中到对服务质量的选择上来。免费送货、质量“三包”、定期走访、快速响应、提供便利、上门维修、精细服务等构成了企业良好的服务文化，这些也是能深度滋润客户心田的“春雨”，它们会“细无声”地影响着消费者的购买行为。由此追求产品的深度“感染力”，才能有效激发客户的消费需求和购买欲望。



　　3、用服务的高效“凝聚力”提升客户满意度。



　　从早先的“童叟无欺”到如今的“客户是上帝”，企业主动适应的目的是求得对客户的获得和凝聚。实践已不断证明，“以客户为中心”、“以客户的需求为导向”才能赢得客户、凝聚客户。



　　增进市场的凝聚力，除了向广大客户提供优质高效的服务外，最重要的是还要积极推进“情感营销”和“情感服务”，使营销服务工作充满“人情味”。这就要求企业在服务工作中，充分体现浓郁的文化情愫和情感色彩；在无形而又具体的服务细节中，形成一种贴近感和凝聚力；要求企业善于洞察广大客户的潜在心理和潜在需求，想客户之所想，帮客户之所需，提供契合广大客户潜在心理期望和需求的服务。这一点，只有企业把客户当作“家里人”才能做到；也只有广大客户到了“家里”，才能无距离感地向你一诉衷肠，你才能贴切地了解他们的所思所想和所需。



　　要让广大客户即消费者聚合在你的周围，体味到“回家”的感觉，是服务理念、职业道德和服务艺术相适应并和谐运用的过程。服务艺术的掌握需要通过不断的学习和接受培训，提高服务技能和服务水平；服务理念和服务意识也要不断强化，以促进职业道德的不断完善。



　　4、用营销的正确“导向力”实现企业品牌效应。



　　商品包装精美可给人以审美满足，从而刺激消费；广告覆盖面广可以使客户“知之胜不知”，从而影响购买。“时尚消费”是在于客户心理上的需要；“应用消费”却是客户心理与实际需求的和谐结合。这些现象使我们意识到：企业应成为有利于本企业产品持续增长的市场氛围营造者和扩大其消费的营销客户导向者。因此，积极推进正确的市场“导向力”，实现品牌效应是当前企业开展文化营销的一个极其重要环节。



　　需求关系不是简单的单纯买卖关系，而是买卖双方一种情感和谐与利益的均沾，是当前知识经济下竞争市场上买卖双方的相互依存和共同发展，是生产者、销售者与消费者之间的相互信任和忠诚相悦。当企业在某一方面达到客户的期望或要求，使客户获得满足时，客户又会产生新的期望或要求，不满足于企业停滞在某一点上的服务了。“创造顾客”就必须着力推进正确的市场导向，引导客户大量使用企业的产品，并不断更新、改进和升华企业的产品。为此，企业要建立健全客户信息反馈制度，员工要与广大客户建立起新颖融洽的买卖关系，认真听取广大客户的意见和建议；要充分了解和把握广大客户的所思所想和所需所求，改进服务。从而使企业从纷纭复杂的竞争市场上得到广大客户的信赖和欢迎，乐意并大量使用企业的产品，并以正确而强大的“导向力”，不断开发出新的产品，使客户的新期望得以不断实现和满足，使客户“满意度”和“忠诚度”得到持续不断的提高，以此充分实现企业的品牌效应。



　　5、用客户悦服的“诚信力”弘扬优秀质量文化。



　　营销文化本身是融合于交换关系之中的，具有以利益为原则的商业性；同时它强调服务客户、互利交换的正常交易法则。它将企业的营销服务理念提升到“以市场为中心”、“客户利益至上”及企业终极目的是“贡献于社会”的高度，这就使得企业的活动是为社会所接纳的，其行为是为公众所接受的，这就使得摆脱了自然经济色彩的现代运营商找到了而今立于生存之本的位置。摆正这一位置的基础即为“诚信”二字，只有建构客户悦服的“诚信力”，体现优秀企业的质量文化，才能获得客户的期望和其主观上的认同。这样，以“诚信”为基础的各类营销手段的灵活运用方显得顺理成章，且能功效倍增。因此，从“诚信力”中所体现出的“文化性”、“文化成分”即成为一种与客户沟通的代言物，一种客户喜爱并认可的“信物”，一种能使他们敏锐体验到且具有丰富感性的力量的冲击。



　　诚信是一种文化，而且是能充分体现产品质量的文化。它的传播会提高消费者对产品质量的信任度，成为消费者决定购买行为最珍贵的参考因素，起到引导消费者购买行为、激励其购买欲望的重要作用。企业服务人员能否把企业精神在消费者面前得到完美的体现和最大限度的传播，“诚实守信”地做好服务工作至关重要。所以，企业服务人员必须深刻认识和理解企业文化的内容和精髓，时时处处体现出企业的精神风貌、服务质量，不折不扣地做到“言必行、行必果、诚信为先”，以此向广大客户体现本企业的价值观念，弘扬优秀企业的质量文化。

　管理者对自己所分管的千头万绪的工作，既要统观全盘，对大大小小的事情都心中有数，能够历历在目，如数家珍；同时，更重要的是要理出头绪来，把握好各件事情之间的联系，从中抓住主要的工作。重点就是纲，纲举目张。



　　麦克卡伦分析了总冠军团队的八个“必备品质”，结果表明，马刺队和活塞队最具备冠军相。两支球队分别是2003年和2004年的NBA总决赛冠军。今年的总决赛又在这两支球队之前展开——马刺队得冠。



　　品质一：老板支持，但不插手球队事物。马刺队老板皮特?霍尔特、活塞队老板比尔?戴维森都雇佣了值得信赖的管理者，让他们管理球队事物。马刺队采用总经理布弗德＋主教练波波维奇的管理模式。而戴维森非常放心把活塞队交给杜马斯打理。老板们参与球队的重大决策，他们看重球队的长期计划，从来不在公众面前对球队指手画脚，更不会干涉主教练的用兵。



　　品质二：教练的绝对权威。有观点认为，NBA球员不喜欢教练的指导。事实上，球员们希望得到好的教练的指导。他们不喜欢那些无能的教练，也不喜欢给新教练机会。然而，波波维奇和拉里?布朗在手下面前拥有很高的威信，命令一下，没有球员敢违抗。巧合的是，波波维奇和布朗是很好的朋友，尽管两人性格相差甚远。



　　总冠军团队的前两个基本“必备品质”，很明显反映的就是层次管理。



　　在谈到具体层次管理之前，我们不得不重点理解一下管理的境界这个问题。



　　显然，管理者也是有层次的。



　　管理的最高境界——就是做到心神合一。谈到境界，便很容易联想到武侠小说中所写的练剑者的境界：第一种便是有剑有招，招招致命，谓之剑术高超者；第二种是有剑无招，人剑合一，剑随意动，意到剑到，谓之剑术集大成者；第三种便是无剑无招，手中无剑，心中有剑，心神到处，为剑，谓之神、谓之尊、谓之圣，此乃练剑人的最高境界。



　　管理的三重境界，概括起来说，境界是人对事物认知所达到的程度。放之于管理领域，只能做到第一种境界的人，充其量只是个优秀的管理者，即所谓有剑有招的剑术高超者。若懂得激励、远景规划，理念加上智慧、好的EQ，便是具有影响力的管理者，即所谓练剑的第二中境界，有剑无招的剑术集大成者；若是以优良的人格、人性的魅力作为形象化身去感召，便是领袖，所谓练剑的至高境界。



　　领导并不等于管理。关于领导者与管理者之间的区别，大致有三个区别：



　　区别一：管理者一般是被任命的，其影响力来自职位所赋予的正式权力。而领导者可以被任命，也可以是从群体中产生的，影响力主要来自非职位权力。



　　区别二：管理可以运用职权迫使人们去从事某项工作，而领导者是依靠个人的魅力去影响他人。



　　区别三：管理者是依靠制度、管理工具达到目的；而领导者依靠的是远景规划、激励去实现目标。



　　领导者可以挖掘潜在的生产有力，他是团队里有力的激发因素。即使暂时没有赋予职权，但在繁杂的事物中，却能够操持超然的境界于具体的事物之外。这意味着，看待事物的观点不局限于眼前现实，能够登高望远。周围人，可以被眼前的事物吓倒或恐慌，但是，他却可以悟出真相，能够拨开乌云见天日。周围的人，可能为利益争得你死我活，而他却可以泰然处之，抓住最佳时机，所谓该出手时便出手。而作为领袖型领导除领导者所具有的大智慧、大气魄外，更主要地是拥有大胸怀。这大致包含三个方面，第一是对自身的要求，第二是对他人的容纳，第三则是自我与事业的权衡。



　　领袖境界是软资源的源泉。企业文化是企业所达成对价值观的共识，是企业的灵魂和支柱。对于创业和发展中的企业来说，领袖型企业家比领导型企业家会获得更大的成功，正所谓“一只狮子领着一群羊，胜过一只羊领着一群狮子”。因为在资源不足的情况下，企业家的精神境界是一笔无量的软资源。它可将无形之精神转化为一股强大的动力，凝聚员工，成为企业生存和发展的利基。于是“山姆?沃尔顿以创新和平易近人营造了沃尔玛帝国，摩托罗拉公司有了对高尔文”摩托罗拉大家庭“理念的继承，戴尔公司对戴尔”效率至上“原则的推崇等等。



　　下面我们正式进入对层次管理的探讨：



　　首先，管理必须有层次感。



　　在企业管理中，特别是大型现代企业的管理中，层次感更是非常重要的。管理上没有层次，必然会打乱仗；管理上层次分明，工作才能有条不紊，事半功倍，游刃有余，举重若轻。



　　这里讲的层次，主要是从办事和用人两方面说的。



　　1、办事要有层次。



　　我们每一个管理者每天都面对许多工作，它们有的互相牵联，有的互不相关；有的很重要，有的不太重要；有的急需处理，有的不太紧急；但哪一件事情都不能不做好。如何统筹安排好这些工作，是每一个管理者都不得不面临的问题。



　　在实际工作中，我们常有这样的体会：有时终日奔忙，忙得昏天黑地，事情却似乎越办越多，甚至越办越糟；而一旦理出了头绪，解决了主要问题，其他问题也就所向披靡，迎刃而解了。这时我们就会有一种雨后天晴，豁然开朗的感觉。



　　还有一种情况是，我们在面对自己所管理的众多部门、众多人员时，尽最大的努力一碗水端平，不偏不倚，甚至严于待己，严于待亲友，宽于待人。可还是落得个怨声载道、众叛亲离。



　　有一些干部堪称好干部：他们事必躬亲，冲锋在前，享受在后，“晴天一身汗，雨天一身泥”。可还是按倒葫芦浮起瓢，或是丢了西瓜捡芝麻，事情没做好，挨了一身骂，还苦不堪言。这里就给我们管理者提出了一个“管理的层次性”的问题。



　　管理者对自己所分管的千头万绪的工作，既要统观全盘，对大大小小的事情都心中有数，能够历历在目，如数家珍；同时，更重要的是要理出头绪来，把握好各件事情之间的联系，从中抓住主要的工作。重点就是纲，纲举目张。工作中常常有这样的情况：有时终日奔忙，忙得昏天黑地，但由于没有解决主要的矛盾，事情似乎越办越多，甚至越办越糟；而一旦抓住并妥善地解决了主要矛盾，其他问题也就所向披靡了。这时你就会有一种雨后天睛、豁然开朗的感觉。管理者每天都面临着许许多多的工作，这些工作有的互相关联，有的互不相干，却又都必须做好。作为管理者就必须懂得统筹安排，分清轻重缓急，把大量琐碎、次要的工作安排给合适的人员或部门去做，并且安排好这些工作、这些人员或部门之间的先后次序和相互衔接，不时地注意其进度，监督其质量，检查其结果。而对那些重大的、可能影响全局的工作，则需亲自动手，慎之又慎、精益求精地做好。



　　工作中没有层次感，就必定是眉毛胡子一把抓，吃力不讨好。这样的管理者往往表现得很矛盾：有时他过于细心，一头扎进某件具体工作中不能自拔，攻其一点，不及其余。这样就往往顾此失彼，甚至因小失大；有时他又过于粗心，粗得做什么都浮皮潦草、漫不经心，蜻蜓点水，雨过地皮湿。表面上他似乎什么问题都看到了，都谈到了，都动手了；然而细究起来，却几乎什么也没完成，什么也没落实。这样的管理者若没有几个认真负责的助手，恐怕真是很危险，总有一天要出大事的。由于不分主次，不分轻重缓急，这样的管理者面对纷繁复杂，急速多变的众多事务，必定手足无措，只好东一榔头西一棒子，乒乒乓乓乱打一通。打中了算是运气，打不中就自认倒霉。



　　事实上，任何人的时间和精力都是有限的，谁也不可能在有限的时间里全凭自己的能力去处理好所面临的全部问题。一张一弛，文武之道。做管理者必须舍得放手，善于放手：有些事情放一放再处理，有些事情放给别人去处理，给自己留下几件非亲自处理不可又必须马上处理的重要工作去做。这样才能游刃有余，举重若轻。自古以来，能象诸葛亮、周恩来那样巨细无遗、日理万机的又有几人?事实上正是在他们的过分精明的优卓之处，也隐藏了他们的不足。诸葛亮正因为过分精明，信人不过，事事不放手，不让权，始终未能为蜀国培养出什么象样的人才，最后落得个蜀中无大将，廖化做先锋，蜀国大业后继无人的悲惨结局。岂不知水至清则无鱼，人至察则无徒?周恩来在这方面比诸葛亮高明得多了。他向毛泽东推荐了邓小平，后来的事实证明这一推荐是非常英明的。但他之所以推荐邓小平，正是因为他赞赏、羡慕邓小平能够举重若轻，而这正是周恩来认为自己所不具备的优点。
　　2、用人要有层次。
　　我们刚才已经看到，工作上的层次与用人上的层次是紧密相连的。在工作上不分主次，不分轻重缓急，在用人上也必定表现为没有层次感。在机构设置上求多求全，部门与部门之间没有主次，没有从属，统统都是并列的。这反映了什么都要管，分不清主次的心理。在用人上也一味追求平衡，没有层次，没有重点，片面强调一视同仁，一碗水端平。优秀者不敢重赏，不敢重用；庸劣者不敢重罚，不敢重处，结果是前者心怀沮丧，后者无所鞭策，以表面上的平等造成了事实上更大的不平等，以牺牲优良，牺牲效率为代价来迎合庸劣。撒胡椒面的效果并不好。



　　更要命的是，这种管理者在设立了那么多部门，任命了那么多官员之后，又不尊重这些部门和官员，往往超越一个又一个管理层次，直接插手问题。那任命了那么多官员又是干什么用的呢？这样的管理者不但自己事无巨细，统揽无遗，而且要求属下官员们也象他一样，经常指派手下官员们去做一些原来可以由这些官员们自己去安排人员去做的小事。结果大家在他面前就都只是普通办事员，没有干部职工之分。



　　在这种不分管理层次的管理者指挥之下，一个企业必定长年累月都在打乱仗，企业上下全体人员都在围着一个爱打乱仗的领导乱转，转得晕晕乎乎，不分东南西北，不辨白天黑夜。这种状态下的企业，当然谈不上什么效率。



　　不分层次的指挥，不但不利于办事，更不利于育人。因为在这种指挥之下的干部，或者被弄得没有自信心，或者被乱指挥搞得无所适从，或者没有机会的发挥和锻炼才干，或者整天忙于应付领导，或者整天忙于处理小事，这都不利于企业干部的成长。



　　企业管理象国家管理一样，人治要与法治相结合。初期以人治为主，逐渐地过渡到法治为主。一个部门建立之初，领导者多加干预，促其早日走上正轨，这不但是允许的，而且是必需的。而一旦这个部门的规章制度建立起来，领导班子健全起来，工作上了轨道，领导者就应逐渐地从对该部门工作的直接管理中逐渐超脱出来，实行间接管理。



　　总之，呈现在管理者脑中的管理图象，不应该是一张平面图，而应是一幅三维立体动画，是一幅活生生的、立体的、错落有致、层次分明的动态画面，作为管理者必须这样去看待和从事管理。



　　其次，管理者要学会有效地授权。



　　如果一个组织的最高管理者是一个“万能的”领导者的话，那么并不会存在划分部门的必要性，因为这个“万能的”领导者可以指挥和监督一切活动而无须借助于他人的帮助。但现实世界的管理者做不到这一点，因为人类存在着身体的、生理的、心理的和社会的种种限制，每一个管理者所能直接指挥和监督的下属人数总是有限的，这个限度就称为管理幅度，或者称为管理宽度或管理跨度。从一定意义上来讲，正是由于管理幅度的存在，当组织规模扩大到一定程度时，就自然产生了部门划分的需要，并由此产生了管理层次和授权问题。



　　授权问题指的是如何将职权在组织中进行合理而有效的配置。由于管理者面临着管理幅度的问题，因此必须将一定的决策权下放，引入更多的人来一起分段管理工作。



　　分权和集权是用来描述决策权在组织中分布情况的一对概念。分权化也叫做职权的分散，指的就是系统地将决策权授予中下层管理者的过程，这实际上也就是给下级授权的过程。相应地，集权化是系统地将决策权集中于高层主管手中的过程。集权和分权反映了职权在等级链上分布的两种趋势。在现实中，既不存在绝对的分权，也不存在绝对的集权。因为绝对的集权意味着职权全部集中在一个人手中，这样的人不需要配备下级管理者，组织设计也成为多余；但绝对的分权也是不可能的，因为上层管理者一旦没有了监督管理的权力和任务，他们的存在也就成为不必要。管理组织的存在必然意味着某种程度的分权。集权和分权是两个彼此对立而又互相依存的概念。



　　集权或者分权不能简单地用“好”或“坏”来加以判断。在成功的企业中，既有许多被认为是相对分权的企业，也有许多被认为是相对集权的企业。因此，并不存在着一个普遍的标准，可以使管理者依据它来判断应当分权到什么程度，或是应当集权到什么程度。



　　一个组织中职权分散或集中的程度除了受到管理者个性的影响之外，还取决于许多其他的因素，诸如决策的重要性，组织规模的大小，对方针政策一致性的要求，组织的历史和成长方式，获取管理人才的难易程度，现代控制手段的使用情况，组织营运的空间分布，组织面临环境的变动程度等。



　　最后，如何让不同层次管理人提升领导力。



　　在由拉姆?查兰与其他人合著的《领导力序列，如何建立强有力的的管理层》这本书中，他们提到组织中不同层面的管理者都需要不同的技巧，处理问题也有不同的侧重点。比如，对于一线管理者来说，他应该不再老是自己具体做某一件事，而是得适当授权。新任管理者们则应该着手跨部门的建立起高效的团队，而不是过分专注于他们“起家”部门的发展状况。



　　拉姆?查兰及其合作者认为，当一些经理可以自然成熟的进入他们的新角色时，他们最需要的就是培训和持续的反馈。如果一个公司不能适时给予这种支持，那么他们也就反向纵容了一些绩效不良的经理人破坏整个管理序列，从而也将严重影响到将来的领导层。



　　下面是拉姆?查兰在《执行》一书作出的一些问答。



　　问:假设我已经被提升为管理人员，您认为我会在什么地方遇到难题？



　　答:许多地方，但是最重要的是在于你的思维状态：你是准备去提高向你下属的效率，还是打算自己去处理一些事？通过他人把事情做成其实是非常困难的事情。以前你有可能更加地专注于你的专业知识上，但现在你就应该更多地专注于人的问题上了。也许你已经学会将自己的专业知识暂时放在一边，但是如果你还没有学会，那么你将不会向前进，而你的下属也不会。



　　问:您曾经说过第二层面的领导者就是成为经理人的管理者。您认为在这个阶段什么是最重要的？



　　答:这个阶段是质变的起始阶段，也就是你再也不可能通过直接了解企业的各项细节来管理公司。你会有一群经理人向你汇报。你将在别人结论的基础上再得出自己的结论。你是否有看到全局的能力？你能辨别出哪些是真正有领导能力的人吗？你将如何分配你的时间？你如何掌控你自身的利益？你如何能得到有用的信息？你是否能够激励那些并不直接汇报给你的人？



　　问:商业导师的作用是什么？



　　答:导师主要帮助你成长和发展，但是不可能帮你清除所有的“政治地雷”。如果你已经成长成熟，你就可以在任何地方找到工作。但依赖“教父”绝对不是明智的行为。你必须足够自信、足够的自立，这样你就可以说“我还能在其他地方得到CEO的职位！”



　　问:对于二把手来说最关键的是什么？



　　答:做一个成功的二把手必须具备三点：首先，是否二把手有成为一把手的打算？如果是这样，而一把手又不可能很快退休，你认为会怎样？必然是二把手离开。第二，二把手的工作不同于一把手的工作。二把手的工作是非常具体、琐碎的。而一把手的工作则更加“高屋建瓴”，他需要处理外部环境的变化，和董事会打交道，内部政治等等等等。如果你在二把手的位置上待得太久，你的思维定式也许会使你不具备当一把手的素质。第三，一把手和二把手之间的私交。如果你们的关系并不好，那就算了，因为总会有人能插进来。

从某种角度来看——领导就等于沟通。在团队中，我认为，身为领导者，要善于利用各种机会进行有效沟通，甚至创造出更多的沟通途径，与成员充分交流等并不是一件难事，难的是创造一种让团队成员在需要时可以无话不说的环境。



　　成为一名伟大的NBA教练是非常了不起的成就，因为NBA联盟充满了真正伟大的球员、自以为是的家伙、不守法纪的“罪犯”，当然还有“疯子”。除了具备专业技术外，NBA教练必须具备超级的战胜压力的能力，与球员沟通的能力。他们不仅能够传达正确的理念给球员，而且还会编造“善意的谎言”。



　　在NBA球队中，团队成员之间离不开沟通。沟通是为了更好的加强配合。在赛场上，一个球队仅有少说多做是不够的，还要进行充分地沟通，在沟通的基础上更进一步明确各自的任务和职责，然后才能分工协作，才能把大家团结起来，才能把大家的力量聚成合力。



　　在NBA球赛中，要求球员之间要默契配合。球员在球场上进行激烈竞争的时候，他们的一个眼神、一个手势、一个肢体动作，往往可以让队友们明白球该往哪里传，怎样盯住对手等等。这就要求球员在球场上要进行有效的沟通。通过这种沟通，从而达到默契配合的目的。而NBA球员之间的这种默契，是他们经过长期的训练时的磨合来实现的，决不是一朝一夕的事。



　　沟通说起来简单，而沟通好却是一件非常困难的事。例如，有业绩考核指标的销售员在一起进行沟通时，业绩好的销售员为了保证自己的领先地位，很有可能不把自己认为有效的那套方法全盘说出来；中层领导认为经理说的或者做的并不对，但出于自己职位的考虑，他可能不会向经理说出来；而有的员工出于对领导的不满等，不愿意把自己的真实想法说出来，等等。



　　有些时候事情的表面并不是它实际应该的样子。而有效沟通则可以弄清楚事情的真相，也可以校正自己在某些方面的偏差。



　　曾经有人说，如果世界上都能够很仔细地进行沟通，那么就不会引起误解，就不会发生战争。但事实上，世界历史上战争几乎不曾中断过，这说明沟通的困难程度了。



　　沟通能力的好坏，直接影响着每个人在人生事业上的发展。常言说：“酒香尚怕巷子深”。在这样一个竞争激烈的时代，有效的推销自己，取得他人的认可，赢得他人的支持和配合，促进自己事业的成功，便显得尤为重要了。作为管理人员，更须通过沟通促进你与组织内每个不同职务的人员发展或维持友好合作、群策群力的工作关系，帮助你和他人建立双赢的合作关系，其重要性自然不言而喻。



　　若将沟通延伸到组织工作中去，又将如何呢？那么，首先让我们先来了解一下什么是沟通管理？



　　对于企业管理者而言，团队的沟通自然也是必不可少的。团队没有沟通，就不能达成共识；没有共识，就不能协调一致，就不可能有默契；没有默契，就不可能发挥团队绩效，也就失去了建立团队的基础，没有沟通就没有效率。所以，有效沟通是建立高效团队的前提。



　　良好的沟通管理，不仅反映了组织中管理人员的管理和协调能力，更体现了完善的企业制度和健康的企业文化。从公司的组织角度来考虑，必须要有一套有效的沟通措施和信息交流渠道，保证员工能了解、掌握公司的发展战略、目标、目的和计划，向员工通报公司的经营活动情况、面临的问题，所取得的成就、业绩、以及大家所关心的事情。而作为管理者，正承担着承上启下的传递作用，如何准确快捷的传递企业经营状况和员工工作状态，增加管理的透明度，将是管理人员工作职责中重要的一部分。而在沟通管理过程中，由于沟通所具有的双向性，即沟通的效果不在于你说了多少，而在于对方接受了多少。这便需要从沟通环节上去作分析了。



　　其次，我们必须了解在组织过程中会存在哪些信息沟通的障碍呢？通常，在沟通过程中由于沟通双方所具有的不同心态、表达能力、理解力、以及所处的环境和所采取的沟通方式，都会影响到沟通的效果。而在组织中，便会更多一层因组织关系而存在的沟通障碍。尤为突出的现象来至三个方面：



　　一是沟通的延迟，即基层信息在向上传递时过分缓慢。一些下属在向上级反映问题时犹豫不决，因为当工作完成不理想时，向上汇报就可能意味着承认失败。于是，每一层的人都可能延迟沟通，以便设法决定如何解决问题。



　　二是信息的过滤，这和前一个问题有着密切的联系。这种信息被部分筛除的现象之所以发生，是因为员工有一种自然的倾向。即在向主管报告时，只报告那些他们认为主管想要听的内容。不过，信息过滤也有合理的原因。所有的信息可能非常广泛；或者有些信息并不确实，需要进一步查证；或者主管要求员工仅报告那些事情的要点。因此，过滤必然成为沟通中潜在的问题。



　　为了设法防止信息的过滤，人们有时会采取短路而绕过主管，也就是说他们越过一个甚至更多个沟通层级。从积极的一面来看，这种短路可以减少信息的过滤和延迟；但其不利的一面是，由于它属于越级反应，管理中通常不鼓励这种做法。另一个问题涉及到员工需要得到答复。由于员工向上级反映情况，他们作为信息的传递者，通常强烈地期望得到来自上级的反馈，而且希望能及时得到反馈。如果管理者提供迅速的响应，就会鼓励进一步的向上的沟通。



　　三是信息的扭曲，这是指有意改变信息以便达到个人目的信息。有的员工为了得到更多的表扬或更多的获取，故意夸大自己的工作成绩；有些人则会掩饰部门中的问题。任何信息的扭曲都使管理者无法准确了解情况，不能做出明智的决策。而且，扭曲事实是一种不道德的行为，会破坏双方彼此的信任。



　　通过以上现象，我们可以看出产生这类障碍是由身份、地位不平等造成的。沟通双方身份平等，则沟通障碍最小，因为双方的心态都很自然。例如，与上司交流时，下属往往会产生一种敬畏感，这就是一种心理障碍。另外，上司和下属所掌握的信息是不对等的，这也使沟通的双方发生障碍。



　　那么，如何减少沟通障碍、改善部门信息交流呢？



　　制定一个的政策或进行必要的宣导，是建立良好上行沟通的开端。向下属说明哪些向上沟通是管理人员所期望的。即可能是涉及有争论的问题，也可以是建议性的改进方案等等。除了政策明文规定，还需要进一步采取其他的措施改善向上沟通。比如员工投诉制度、员工建议制度、工作满意度调查等等。另外，在组织经营过程中，大约有一半的管理沟通是需要管理人员与下属的沟通，其余的是与上级、同事和外部的沟通。良好的沟通的关键在于管理者具有高度的敏感，精心地准备，并以诚心和对员工的关心来进行沟通。



　　管理人员可通过哪些方式与下属主动促进沟通呢？



　　一是提问。管理者可以通过提出一些有意的问题来鼓励下属向上沟通。这一措施向员工表明管理层对员工的看法感兴趣，希望得到更多的信息，重视员工的意见。问题有很多种形式，但最常见的是开放式和封闭式。开放式问题是引入一个广泛的主题，给人们机会以不同的方式表达。相反，封闭式问题是集中于一个较窄的主题，请接收者提供一个较为具体的答案。无论是开放式的问题还是封闭式的问题，都能很好地推动上行沟通。



　　二是倾听。积极的倾听并不是简单的听，它不仅要用耳，而且要用心。有效的倾听有两个层次的功能——既帮助接收者理解字面意思，也理解对方的情感。好的倾听者不仅听到对方说的内容，而且了解对方的感受和情绪。同时，有效倾听的管理者还发出了一个重要信号——他们关心员工。虽然许多人并不是富有技巧的倾听者，但可以通过训练提高倾听技能。
　　掌握倾听的艺术并非很难，只要克服心中的障碍，从小节作起，肯定能够成功。现列出一些提高倾听能力的技巧以便参考：
　　创造有利的倾听环境，尽量选择安静、平和的环境，使传递者处于身心放松的状态；在同一时间内既讲话又倾听，这是不可能的事情，要立即停止讲话，注意对方的讲述；尽量把讲话时间缩到最短。你讲话时，便不能聆听别人的良言，可惜许多人都忽略了这一点；摆出有兴趣的样子；这是让对方相信你在注意聆听的最好方式，是发问和要求阐明他正在讨论的一些论点；观察对方；端详对方的脸、嘴和眼睛，尤其要注视眼睛，将注意力集中在传递者的外表；这能帮助你聆听，同时，能完全让传递者相信你在聆听；关注中心问题，不要使你的思维迷乱。平和的心态，不要将其他的人或事牵扯进来；注意自己的偏见，倾听中只针对信息而不是传递信息的人；诚实面对、承认自己的偏见，并能够容忍对方的偏见。抑制争论的念头；注意你们只是在交流信息，而非辩论赛，争论对沟通没有好处，只会引起不必要的冲突；学习控制自己，抑制自己争论的冲动，放松心情；保持耐性，让对方讲述完整，不要打断他的谈话，纵然只是内心有些念头，也会造成沟通的阴影；不要臆测，臆测几乎总是会引导你远离你的真正目标，所以要尽可能避免对对方做臆测；不宜过早作出结论或判断。人往往立即下结论，当你心中对某事已做了判断时，就不会再倾听他人的意见，沟通就被迫停止；保留对他人的判断，直到事情清楚，证据确凿；做笔记。做笔记不但有助于聆听，而且有集中话题和取悦对方的优点；如果有人重视你所说的话并做笔记，你不会受宠若惊吗？不要自我中心，在沟通中，只要把注意力集中在对方身上，才能够进行倾听，但很多人习惯把注意力集中在自己身上，不太注意别人，这容易造成倾听过程的混乱和矛盾。鼓励交流双方互为倾听者；用眼神、点头或摇头等身体语言鼓励信息传递者传递信息和要求别人倾听你的发言。



　　三是与员工会谈。促进和实现向上沟通的一个有效办法是与员工会谈。在这样的会议上，鼓励员工发言，让他们谈论工作中的问题、自己的需要、以及管理中的促进或阻碍工作绩效的做法。这些会谈可以尝试深入探究员工内心的问题。由此，加上相应的跟进措施，员工的态度会得到改善，不满情绪和辞职率都会因此而下降。



　　四是开放政策。开放政策是指鼓励员工向他们的主管或更高管理层反映困扰他们的问题。通常，员工们被鼓励首先找自己的主管。如果他们的问题不能被主管所解决，可以诉诸更高管理层。此政策的目的是去除向上沟通的障碍。但这实施起来并不容易，因为在管理者和员工之间常常有真实的和想象的障碍。虽然管理者的门是打开的，但心理的和社会的障碍依然存在，使员工不愿意走进管理者的门。



　　对管理者来说，更有效的开放政策是走出自己的房间，与员工打成一片。管理者可借此了解比以往坐在办公室里更多的信息。这种做法可描述为走动式管理，管理者以此发起与大量员工的系统接触。通过走出办公室，管理者不仅从员工中得到重要的信息，并利用这一机会建立平等和友善的工作氛围。这种做法将会使双方都能受益。



　　五是组织业余文化活动。非正式临时举办的娱乐活动可以为向上沟通提供绝好的机会。这些自发的信息交流比绝大多数正式沟通都能更好地反映真实情况。在各种部门的联欢会、运动会等活动中，向上沟通并不是主要目的，但却是它们能为部门间的信息交流提供良好的沟通环境。



　　事实上，部门内部信息交流的好坏，很大程度上取决于管理人员自身的沟通技巧和主动性。而部门间的配合和互动效果又取决部门间信息的交流。正因为如此，无论我们采取什么措施，都是寄希望于管理人员在工作中，任何时候都能主动引导与下属的沟通；都能有意识的去促进成员之间信息交流的顺畅；重视和改善沟通管理，将决定着你部门整体业绩的蓬勃发展。



　　人类之所以成为地球的主宰，是因为人具有高智能思维和合作精神；先进的电脑也取代不了人脑快速处理复杂的事务，就是人脑中的众多的神经中枢彼此间都能以最短的时间互相传递和处理信息。“团结就是力量”。没有哪一种力量会比团体所爆发的力量更强大的，而要产生这种力量，就需要团队中的每一位成员齐心合力、快速反应。“凝聚产生力量、团结诞生兴旺”，作为现代的管理者，企业赋予你更高的使命，那就是带领你的部门、整合你的下属、充分利用和发挥神奇的沟通技巧，让你们成为动起来的团队！



　　沟通人人都会，但要沟通有效却不是人人都会的。



　　那么进行有效沟通还得注意点什么呢？



　　要进行有效沟通，可以从以下几个方面着手：



　　一是必须知道说什么，就是要明确沟通的目的。如果目的不明确，就意味着你自己也不知道说什么，自然也不可能让别人明白，也就达不到沟通的目的。



　　二是必须知道什么时候说，就是要掌握好沟通时间。在沟通对象正大汗淋漓地忙于工作时，你要求他与你商量下次聚会的事情，显然不合时宜。所以，要想很好地达到沟通效果，必须掌握好沟通的时间，把握好沟通的火候。



　　三是必须知道对谁说，就是要明确沟通对象。虽然你说得很好，但你如果选错了对象，自然也达不到沟通的目的。



　　四是必须知道怎么说，就是要掌握沟通的方法。你知道应该向谁说、说什么，也知道该值得什么时候说，但你不知道怎样说，仍然难以达到沟通效果。沟通是要用对方听得懂的语言——包括文字、语调及肢体语言，而你要学的就是透过对这些沟通语言的观察来有效地使用它们进行沟通。



　　我们常说：沟通带来理解，理解带来合作。如果不能很好地沟通，就无法理解对方意图，而不理解对方意图，就不可能进行有效的合作。这对于管理者来说，尤其重要。一个沟通良好的企业可以使所有的员工真实地感受到沟通的快乐和绩效。加强企业内部沟通，既可以使管理层工作更加轻松，也可以使普通员工大幅度提高工作绩效，同时，还可增强企业的凝聚力和竞争力。



　　加强内部有效沟通管理，一定不要忽视沟通的双向性，作为管理者，应该要有主动与部属沟通的胸怀；作为部属也应该积极与管理者沟通，说出自己心中的想法，只有大家真诚地沟通，双方密切配合，那么企业才可能发展得更好更快！沟通是每一个人都要面临的问题，也要被当作每个人都应该学习的课程。应该把提高自己的沟通技能提升到战略高度——从团队协作的角度来对待沟通。惟有如此，才能真正打造一个沟通良好、理解互信，高效运作的团队。



　　沟通绝不是可有可无的小事。为了确保沟通能够正常发生，许多企业设置了多条沟通渠道。



　　最后，我们再来看看IBM的四条双向沟通通道。



　　第一条通道是与高层管理人员面谈。这个高层经理的职位通常会比你的直属经理的职位高，这种面谈是保密的，由员工自由选择。面谈的内容可以包括个人对问题的倾向意见，自己所关心的问题，最终，你反映了情况会交由有关的部门处理。



　　第二条通道是员工意见调查。这条路径不是直接面对你的收入问题，而且这条通道会定期开通。IBM通过对员工进行征询，呆以了解员工对公司管理阶层、福利待遇等方面有价值的意见、使之协助公司营造一个更加完美的工作环境。



　　第三条通道是直言不讳。“Speakup”就是一条直通通道，可以使一个普通员工毫不牵涉其直属经理的情况下，获得高层领导甚至总裁郭士纳对你关心问题的答复。没有经过员工同意，，“Speakup”的员工身份只有“Speakup”的协调员一个人知道，所以你不必担心畅所欲言的风险。



　　第四条通道是申诉，IBM称其为“门户开放”政策。这是一个非常悠久的IBM民主IBM总裁郭士纳刚上台就一改IBM老臣的作风，他经常反向执行Opendoor，直接跑到下属的办公室问某件事干得怎么样了。IBM用Opendoor向各事业单位主管，公司的人事经理，总经理或任何总部代表申述，你的申述会得到上级的调查和执行。

竞争本身是智慧、才能的比赛，同时也是品德、人格的比赛。在竞争中，竞争者一方面要不怕强者，不怕嫉妒，敢于争强，力求争先；另一方面，又需要善于同他人协作、互助，增强群体情感和合作精神。



　　NBA每一支球队的球员们都有很强的竞争意识，但是这种竞争意识，又是建立在团队成员相互真诚协作的基础之上的。篮球运动本身就是竞争十分激烈的对抗运动，在赛后，球员们为了提高技艺，球队与球队之间，同一球队每一个球员与球员之间都有非常激烈的竞争，因为他们明白不去竞争，就会被淘汰出局，竞争使球员们不敢有丝毫松懈。在赛场上，对于一支球队来说，其团结协作又是十分必要的。篮球运动本身讲究的就是一个配合，成员之间的协作。只有通力协作，充分发挥自己的球技，才能够取得更好的成绩。



　　篮球是一项集体运动。要想获得最终的胜利，惟有场上的五名球员全力以赴、同甘共苦才有可能。这一点，NBA的球星们不但深谙其道，而且把它发挥得淋漓尽致。NBA在赛场上的惟一取胜法宝：团队合作。



　　“我们总会失败几次，但就像一年中所做的，我们必须团结一致。”



　　“无论是赢是输，我们总会带些东西回到更衣室，在商讨战术时，大家要彼此相信，你们要相信这一点，你们每个人都要拼尽全力，互相扶持、互相信任。”



　　“加油加油，一定要互相帮助互相帮助，仅仅一个人是不可能取得胜利的，我们团结奋斗吧。”



　　NBA比赛的伟大之处就是褒扬球员们为了胜利所付出的艰辛。团队合作一直是篮球的基石。即便是在小镇成长起来的大鸟伯德也明白，一个人即使再杰出，他也是为了团队在拼搏。正是依靠团队的力量，伯德所在的凯尔特人队才能够不断地战胜对手。当球队依靠这种团队精神打球的时候，任何防守都是无能为力的。



　　卓越的团队合作，不仅能够得到观众的敬畏，也把比赛提升到最高的境界。这意味着球员相互之间的关心与努力，他们不仅仅是一个个的个体，他们已经成为一个整体。无论这种团队合作是通过一个瞬间、一个赛季所获得的，它都被视作一种快乐。因为所有的力量都凝聚在一起，完美而令人敬畏。



　　看到人们朝向同一个目标团结一致，努力奋战，作为其中一份子，那将是十分美妙的感觉。



　　杰克逊，我想大家一定熟悉。



　　杰克逊手中已经拥有九枚总冠军的戒指，他的身边总有那个时代最伟大的球员——迈克尔-乔丹、斯科特?皮蓬、鲨奎?奥尼尔和科比-布莱恩特。是这些伟大的球员拯救了杰克逊？还是杰克逊拯救了这些球员？在杰克逊执教前，奥尼尔和乔丹都已经在联盟拼战了六年，但是一无所获，所以，是杰克逊让他们变得更好。杰克逊的成功在于他的战术理念——“三角战术”，如果球员们能够同时配合默契的积极行动，这个战术就是无懈可击的。他让球员们相信，只有做出个人的牺牲，才能完成三角战术，最后获胜。



　　NBA职业篮球发展到今天，就是团队合作的结果，就是球员们的竞争与协作的结果。竞争，让他们彼此变得更优秀，而协作，让他们球技得以更大限度的发挥，同时也是能够赢得观众的关键。正是他们的这种协作精神，让观众感受到了团队的力量。



　　所谓竞争，就是充发挥自己的才能，追求成功，并力求超过他人，成为先进者。这种竞争就是自立、自强、敢为天下先。竞争是生物界和人类社会的一个普遍规律。积极的、良性的竞争是应当肯定的。正当的目的、手段和方式下的竞争，能使每个人的智慧、才能和人格，得到充分的发展和表现，从而大大提高人生的效率、实现人生的目标。因此，只有在竞争中自立、自强的个体所组成的群体，才能有整体的活力和创造力，没有竞争的个体所组成的群体，是缺乏生命力和创造力的。因此，竞争是群体发展和富有创造力的根本机制。



　　但是，个人的竞争性要想正常发挥，那还得凭借团队意识，积极与他人协作、互助。竞争本身是智慧、才能的比赛，同时也是品德、人格的比赛。在竞争中，竞争者一方面要不怕强者，不怕嫉妒，敢于争强，力求争先；另一方面，又需要善于同他人协作、互助，增强群体情感和合作精神。事实上，竞争本身就需要互助、信息交流、友谊鼓励和支持，情绪安慰及紧张后的娱乐，在交际和协作中得到知识，增长经验，提高取得成功的能力。



　　另外，个体的竞争也必须以促进群体的协作为条件。如果竞争妨害群体的协作，削弱或破坏群体的发展，这样的竞争不但不能促进个体完善、社会发展，而且必然成为社会腐败、个体堕落的因素。因为个体只有以正当的目的，正当的手段，以正当的方式，进行竞争，才能有利于群众的联合与协作。那种个人主义、自私自利的争强斗狠，就是常言所指的“害群之马”。



　　这种既竞争又协作的人生状态能否实现？



　　理想的模式固然难说，但在生活中，这样的典型还是有的。一般来说，日本人的人生方式，就是个体与群体并重、竞争与协作结合的。一个典型的日本人，不仅具有强烈的成就动机和竞争取胜的精神，而且同时又非常注重集体意识，善于合作与协调。这就是日本人的自我表现与自我克制统一的性格。



　　美国历史学家埃德温?赖肖尔赞扬日本人无疑比多数西方人具有更多的集体倾向，而且在互助合作的团体生活中形成了这方面的高超技巧。但是，他又强调指出，日本人具有浓厚的个人意识，在把个人从属于集体的同时，在其他方面仍然保持着强烈的个性意识，顽强地表现自己，积极奋斗，干劲十足。



　　对于团队来说，成员之间团结一致，心想一处想，劲往一处使，才能无往而不胜。团队行动的速度有多快，并不是取决于团队中走得最快的那个人，而是走得最慢的那个人。正如我们所熟知的“木桶原理”一样，一个木桶的容量多少是由木桶中最短的那块木板的长度所决定的。



　　培养团队成员整体搭配的团队默契，作为团队领导人而言，应给予每位成员自我发挥的空间。同时，更重要的是还要破除个人英雄主义，搞好团队的整体搭配，形成协调一致的团队默契。还要努力使团队成员懂得彼此之间相互了解，取长补短的重要性。如果能做到这一点，团队就能凝聚出高于个人力量的团队智慧，随时都能创造出不可思议的团队绩效。



　　作为一个领导人，应如何管理好团队内部的“欲望冲突”呢？



　　法国著名的昆虫学家让?亨利?法布尔在《昆虫的故事》一书中，描绘了黄翅泥蜂建造巢穴的过程。和其它蜂种不同的是，黄翅泥峰在建造自己家园的过程中，很少单兵作战，它们总是几十只一群，对选定的场地进行开垦。勤劳而且忙碌的蜂群，在阳光下密切配合，那有序的工作场面和神奇的施工速度让目击者们叹为观止。



　　这个小故事要说明的是，无论在动物世界还是人类社会，共同的信念、理想以及团结协作对于群体的生存与发展来说都是多么的重要。因此，如何使一个企业的追求成为全体员工的共同追求，如何使一个企业的价值观成为所有员工的价值观，人类社会自产生企业以来，无数的管理者就一直在探索这一奥秘。



　　二十世纪八十年代初，各国企业家对管理科学、行为科学、文化学等当代管理理论进行了广泛而深入的研究，他们发现，在信息社会，现代企业如同具有意识和生命的肌体一样，其活力不仅有赖于物质的代谢，更仰仗精神文化活动的丰富。敏感的企业家们意识到，将过去管理上过分重视物转来重视人，重视培育员工共同的意识和价值观念，强化他们的责任感和使命感，企业将会获得强大的原动力。而企业文化作为现代企业的管理理论和管理方法，也因此逐渐走上企业管理的前台。



　　纵观在世界经济舞台上起着举足轻重作用的大公司，微软也好，松下电器公司也好，他们的成功都有赖于其强大的团队文化。明确的经营哲学，共同的价值观念和行为准则，使企业与员工休戚相关，荣辱与共。



　　我们不妨再学习一下戴尔公司的团队调和方式——步伐一致，整齐划一，把“小我”融入到“大我”之中去。



　　戴尔认为，要建立或维持一个健康的、有竞争力的文化，最简单也是最好的方法就是通过目标相同，策略一致与公司员工成为并肩作战的伙伴。这正是NBA篮球冠军团队必备八大优秀品质之一。他们认为不管公司处在事业周期的哪个阶段，都应该把引进优秀人才当成最优先考虑的问题。但是等员工真正进入戴尔公司以后，无论是新聘员工或是公司的管理阶层，都必须完全与公司的哲学和目标一致，把团队调整到相同的目标，作到步伐一致，整齐划一。同时戴尔在全公司建立同样的奖励系统，努力推动戴尔公司的发展壮大。



　　戴尔公司采取的是团队运作的方式，让员工之间相互帮助，暂时先抛弃“小我”，因为只有“锅里有”才会“碗里有”，只有“大河满”才能换来“小河有水”。戴尔公司发现在团队中会有一些能力较弱的小组成员，虽说有些人目的，仅仅是为了获得更大的个人利益，而去花时间与精力来协助其他没有跟上进度的同事。但这也可以让戴尔公司的管理团队在个人的范畴内共同合作，追求进步。这种团队运作的方式，可以说是凝聚公司员工的另类方法。他不是要求员工避免相互牵制，也不是要员工产生的良性竞争而减少勾心斗角，重点在于要员工全心关注彼此的成长。
　　荣誉感是团队的灵魂。如果一个员工没有荣誉感，即使有千万种规章制度或要求，他也可能会草草了事，可能会对某些要求不去理解，或认为制度或要求是多余而觉得厌倦、麻烦，决不会把自己的工作做到尽善尽美。



　　强烈的荣誉感,几乎是所有成功人士的共同特征。



　　NBA球员们就是在为荣誉而战！



　　荣誉感在NBA中显得尤为突出，尤为重要。前面我们也讲过，NBA每一个赛季，都要推出很多优秀的球星，并冠之以很高的荣誉头衔。NBA的每一个球队，也是在为球队的荣誉而战。



　　我们知道一支球队若获得了荣誉，团队成员自然也就有荣誉。球员的个人荣誉与团队荣誉是分不开的。芝加哥公牛队90年代的辉煌，获得了很多荣誉，这个球队的荣誉，也成就了很多球星，诸如乔丹、科尔、格兰特等。总之，球队的荣誉与个体的荣誉戚戚相关。



　　球员的荣誉感有时候比金钱更重要，NBA的马龙放弃巨薪自愿选择湖人就是球员心理的最好的体现，作为职业球员没有人愿意等整个职业生涯结束后，只剩下存折上的乏味数字而其他一无所有。



　　近几十年来，中国“制造”的体育明星为数不少，但能称之为偶像者寥若晨星。23岁的姚明能够成为新时代偶像，绝非偶然。



　　大气、健康的形象为姚明增添了人格魅力。“他待人很有礼貌，上进心强，而且正直、风趣，在场上场下都有着良好的形像，”这是肖天对姚明的评语。肖天说这句话之前，国内外纷至沓来的赞助、代言合同等也为姚明的良好形象作了最好的注脚。



　　强烈的国家和集体荣誉感是“姚偶像”奔腾的“心”。姚明并不是那种常把国家和集体荣誉挂在嘴边的人。但是，当你看见他巨大的身躯一次次在场上摔倒又爬起来，当你看见他在中国男篮输球之后那种着急上火的样子，你会感受到他把球衣上的“中国”看得有多重。



　　姚明不拒绝金钱。在世界职业体坛，金钱往往是地位和身价的象征。过亿的身价，是对一个东方青年价值的肯定。可贵的是，在ＮＢＡ挣大钱的姚明并不十分看重金钱，他所关注和热爱的，仍然是他的篮球。平时，姚明并不摆阔挥霍，只是偶尔请中国女篮和朋友们吃几顿饭。如果你要跟他谈钱的事，他会跟你说：“请找我的经纪人，我只想安心打球。”在这个拜金主义甚嚣尘上的年代，挣钱而不“惟”钱，实属难能可贵。



　　NBA30支，每一个球员都在为NBA的荣誉、为球队的荣誉、为自己的荣誉战斗着，正是这种至高无上的荣誉追求在激发着球员们努力拼搏。



　　没有荣誉感的团队，都是没有希望的团队。



　　当然，一个没有荣誉感的员工，也决不会是一名优秀员工的。



　　如果一个员工对自己的工作有了足够的荣誉感，对自己的工作引以为荣，对自己的公司引以为荣，那他必定就会焕发出无比的工作热情。



　　因此，每一个企业都应该对自己的员工进行荣誉感教育，每一个员工都应该唤起对自己的岗位和公司的荣誉感。



　　因为，荣誉感是团队的灵魂。



　　如果一个员工没有荣誉感，即使有千万种规章制度或要求，他也可能会草草了事，可能会对某些要求不去理解，或认为制度或要求是多余而觉得厌倦、麻烦，决不会把自己的工作做到尽善尽美。



　　有位哲学家分别问正在教堂工地施工的三位建筑工人同样的问题：“你在干什么”。回答分别是：“我在砌砖头”；“我在建世界上最大的教堂”；“我在建设一个净化人们心灵的场所”。认识与理解的天壤之别将导致的荣誉感、责任感和积极性差异也是可想而知。



　　不言而喻，员工的荣誉感、使命感、责任感和积极性与他对公司目标、工作重要程度的认识和理解有关，员工对公司目标与工作重要性的认识与他对公司战略与策略的了解程度有关。如果员工了解公司的发展方向以及自己所做的工作对公司目标的贡献率，那么他的荣誉感、使命感会增强，相应地责任心和积极性也会增加。反之，则员工就不会有荣誉感。



　　如今，许多中小公司的精神文化还跟不上员工的需求，尤其是相当多的公司、企业对员工荣誉激励制度还未吃透，还不能充分调动员工的积极性。下面我们来看看因正面激励不够而导致团队内部负面思想泛滥的几大现象。



　　一是员工对公司的抱怨较多。一些员工对公司经营策略有不少真知灼见，但发现公司领导人并不太在意，于是就感到不理解或失望。



　　二是缺乏工作成就感、积极性不高。正如前面所讲的建筑工人，假定不考虑思想境界的差异，如果建筑工人对教堂的设计图和规划一无所知，只能认为自己是在“砌砖头”，根本不可能认为自己是在建“世界上最大的教堂”。进而言之，即使知道教堂的设计图和规划，如果对教堂的功能和宗教的意义缺乏了解，也不会认为自己是在“建设一个净化人们心灵的场所”。人们已经达成共识：理解同事是合作的动力、理解工作是敬业的基础。但是，往往会忽略：了解公司和了解自己所做的工作是理解的源泉。



　　荣誉感是团队对员工的感召力，能够激发员工的士气，激发员工的工作热情。



　　下面再看看希尔顿饭店是怎样以荣誉感来激励员工的？



　　凯普曾在希尔顿饭店有过美好的经历。他早上起床，一打开门，走廊尽头站着的漂亮的服务员就走过来说：“早上好，凯普先生。”叫他“早上好”很正常，知道他叫凯普也不难。他马上问她：“你怎么知道我叫凯普？”“先生，昨天晚上你们睡觉的时候，我们要记住每个房间客人的名字。”服务微笑地说道。



　　后来他从四楼坐电梯下去，到了一楼，电梯门一开，有一个服务员站在那里，“早上好，凯普先生！”“你知道我叫凯普？怎么可能？”凯普很纳闷的问道。“先生，上面有电话下来，说你下来了。”服务员仍然微笑地说道。然后他去吃早餐，吃早餐的时候送来了一个点心。他就问，这中间红的是什么？服务员看了一眼，后退一步说，那是什么什么。旁边那个黑黑的是什么。她又看了一眼，后退一步说，那只是什么什么。她为什么后退一步？因为为了避免她的唾沫碰到凯普的菜里。



　　或许大家都有过这样的经历，只是觉得很正常而忽略过去了。但我觉得这些看起来是很小的事，却体现出很深刻的道理。如果那个服务员没有一种以希尔顿饭店为荣的荣誉感，她能表现得这样尽职尽责吗？成绩可以创造荣誉，荣誉可以让你获得更大的成绩。一个没有荣誉感的员工，能成为一个积极进取、自动自发的员工吗？总之，我们应深刻认识到荣誉的重要性，如果不能认识到荣誉的重要性，不能认识到荣誉对你自己、对你的工作、对你的公司意味着什么，又怎么能指望这样的员工去争取荣誉、创造荣誉呢？

按照以上五个特性，我们可能看到：技术可以买到，人才可以收购，品牌可以创造，管理可以学习，服务可以克隆，知识产权可以申请，有人才就可以创新，所以这些都不是真正的企业的核心竞争力。出于竞争的需要，有时候你的人才、技术甚至可以被别人一起买走。
　　一次，福特汽车公司的一台马达坏了，公司所有的技术人员都束手无策，公司只好请来了在一家小公司就职的德国籍电机专家斯坦门茨。他经过研究和计算，用粉笔在电机上划了一条线，说：“打开电机，把划线处线圈减去16圈。”照此做后，电机恢复正常了。福特公司问他要多少酬金?他说要一万美元，人们惊呆了——划一条线竟要这么高的价!他坦然地说：“划一条线值1美元，知道在什么地方划线值9999美元。”



　　享利?福特对斯坦门茨赞赏有加，一定要请他到福特公司工作，但斯坦门茨说：“我所在的公司虽小，但是老板却对我非常好，是他给了我来美国的第一份工作，我不能见利忘义。”



　　福特更加钦佩斯坦门茨的人品，用3000万美元买下他所在的公司。终于得到了想要的人才。



　　这个故事说明什么呢?人才、技术、品牌都可以被买走，但是，有钱是否就可以买走一切呢?显然不，一个企业的生存和发展，甚至一个国家的生存和发展都是需要一种精神的力量的，首要的就是凝聚力，也就是团队精神。



　　战国时，秦王问一个大臣：“秦国人比齐国人怎么样?”大臣说：“一个人和一个人比，秦国人不如齐国人；一国人比一国人，齐国人不如秦国人。”最后，秦国战胜了比自己强大的齐国，靠的就是团队抱团的力量。



　　20世纪60—70年代中期，日本经济迅猛发展，企业的国际竞争力居世界前列，产品在欧美市场攻城掠寨、势不可挡。到了80年代，竟然出现了日本购买美国企业之说。二战以后，世界暴发户美国可谓财大气粗，为什么在日本产品进攻面前节节败退呢?美国的专家认真研究后，得出结论：假如日本最优秀的员工与欧美最优秀的员工作一对一的对抗，日本员工多半不能取胜；但如果以班组和部门为单位比赛，日本总是占上风。日本虽然土地狭小，物少、人多、资金缺乏，但是日本的员工对企业有一种强烈的归属感，他们全身心地投入到企业的业务上，而欧美的员工很难做到。欧美盛行个人主义、个人奋斗，不能形成1+1>2的团队竞争力，而日本人则强调团队的力量，强调团队精神。同事之间精诚合作，共同维护团体利益；当企业遇到困难，大家抱成一团，同舟共济。



　　日本的松下集团，曾经发生大面积亏损，当时的总裁松下幸之助卧病在床。公司的各级领导决定“生产减半，工人减半”。松下看完决议后，亲自批复：生产即日减半，工人一个不能解雇。公司实施半日工作制，员工们深受感动，更加卖力工作，义务加班加点，拼命推销产品，短短几个月，松下公司库存销售一空，松下公司很快摆脱了困境。



　　日本公司的成功之法，使欧美企业家悟到：单打独斗的时代已经过去，光靠提高员工的个人能力而没有有效的团队合作、生生不息的团队精神，在竞争日益加剧的今天已经没有生命力了，团队精神才是一个企业真正的核心竞争力。



　　进入21世纪，团队精神更加流行，世界上的很多企业都在努力培养企业的团队精神，建立起各种类型的团队，把越来越多的工作交给团队来完成。这就是生活中的“蚂蚁规则”。



　　如果把一只蚂蚁单独放在一个地方，它只会毫无目的地乱爬，但当蚂蚁聚到一堆，情况就完全不同了，它们会建造复杂的蚁穴；搜寻食物，并长途运输把食物带回家；会保护待孵卵；在蚁穴的通道里，培植真菌等等。



　　你可以小看一只蚂蚁，但你决不能小视一群蚂蚁。在现代商战中，同样不能小觑团队的力量。团队的力量是无穷，一个企业是否具有团队精神是决定着其兴衰成败之关键。



　　NBA之所以能够把全世界的篮球精英聚集到一起，就是因为NBA有强大的磁力，也就是我们时常所说的凝聚力。NBA的凝聚力是五十多年发展的结果。五十多年的发展，使NBA形成了一个篮球品牌，形成了独特的篮球文化，并以先进的经营理念，把优秀的球员们聚集到了一起，并且使之爆发出高昂的士气。



　　对于NBA球员来说，他们虽然来自五湖四海，不同的国籍，不同的种族，但共同的爱好和志趣把他们联系到了一起，使之能够齐心协力、众志成诚的开拓篮球事业。这是形成了球队群体行为有效性的一种合力。



　　NBA还通过各种方式来增强团队的凝聚力和战斗力。比如在NBA进入50个赛季之后，NBA筹备了许多庆祝活动纪念他们走过的辉煌历程，身穿复古球衣作战就是其中的一个项目。每一支球队不定期地穿上自己之前最具纪念意义的时期的主场战袍，用以展示自己球队曾经的光辉，为球员增加一种荣誉感，从而加强球队的凝聚力和战斗力。



　　任何一个要想具有战斗力的团队，必须加强团队的凝聚力和士气。在我们的日常工作、生活中，我们常常会看到这样一些现象：有的团队内部，人与人之间勾心斗角，矛盾重重，干的不如看的，捣蛋的整肯干的，就算这个团队的目标再宏伟，再有吸引力，人们也不想多呆一天；而另一些团队却相反，成员和睦相处，互相帮助，关系和谐，能很好地完成工作任务。有的团队活力旺盛，处处充满生机，有的团队如一潭死水，没有一点生机。这就是一个凝聚力和士气的问题。



　　那么，我们究竟怎样才能加强团队凝聚力呢？



　　首先，让我们来看看高凝聚力团队有哪些特征？



　　成员之间意见沟通快，信息交流频繁，而不是互不理睬，老死不相往来；有良好的团队气氛，民主意识浓厚，关系和谐，成员没有压抑感；团队成员有强烈的归属感，并为成为该团队的一分子感到骄傲和自豪。而不是“孔雀东南飞”，跳槽现象不断；团队成员之间互相关心，互相尊重；团队为成员的成长与发展，自我价值的实现提供了良好的条件。



　　管理实践表明：有的关系融洽，凝聚力强，意见一致，团结合作，能顺利完成组织任务；有的团队成员之间意见分歧，关系紧张，想到摩擦，凝聚力差，个人顾个人，一盘散沙，不利于任务完成。



　　其次，再让我们来分析一下影响团队凝聚力的相关因素有哪些？



　　一是外部影响因素。当团队遇到外力威胁时，无论这个团队内曾发生过或正在发生什么矛盾，只要尚有一息向心力，那么成员会立即求同存异，放弃前嫌，一致对外，特别是当团队内部每一个成员都面临生死存亡的威胁和压力时，任何人没有单独逃避的可能时，团队的凝聚力会大大增强。虽然，有时这只是暂时的行为，但却有利于实现团队的即时目标。



　　在受到外力威胁时，群体通常会变得凝聚力更强，但这种现象是有条件的。如果团队成员认为实力悬殊，他们的团队根本无力应付外部威胁和攻击，那么作为成员安全之源的重要性就会下降，团队凝聚力就不能提高。另外，如果团队成员认为外部攻击仅仅是因为团队的存在而不是个人原因引起的，只要团队放弃或解体就能终止外部的威胁或进攻，团队的凝聚力也就可能降低。



　　二是内部影响因素。



　　第一、领导方式。领导是团队行为的导向和核心，采取什么样的领导方式会直接影响团队的凝聚力。美国心理学家温勒尔曾做过这方面的实验研究，比较了民主、专制和放任三种领导方式下的实验小组的团队气氛。结果表明：开放、民主型领导方式下的小组，成员有充分表达自己意见的机会，有较强的参政意识，成员之间团结协作、互助友爱，活动交往积极性高，因而有较高的凝聚力；而专制型领导方式下的则不同，领导独裁、武断，一人说了算，成员没有参与团队活动的机会，包括集体活动，甚至决策，所以成员内心里对这个团队非常不满意，牢骚满腹，彼此之间推卸责任，甚至进行人身攻击，其攻击性言论明显高于民主型领导方式下的团队。至于放任的领导方式，团队本身就如一盘散沙，人心涣散，凝聚力肯定高不了。
　　第二、团队规模。团队规模大小是影响团队凝聚力的一个重要因素。规模过大，一方面容易造成团队成员意见分歧，信息交流与信息沟通受阻，另一方面成员之间相互接触相对减少，关系淡薄，再者，过大的团队容易产生人浮于事，互相扯皮、不负责任，办事拖拉等现象，更有甚者，随着团队规模的增大，团队内部产生小集团的可能性相应增大。如果团队内部再产生小集团，无疑会降低团队的整体凝聚力。但是，团队人数过少，内部压力太小，会失去平衡力量，影响工作任务的完成，另一方面，会造成团队成员心理不平衡，有了矛盾难以调解与解决，从而降低凝聚力。
　　第三、团队目标。团队目标是团队奋斗的方向，是团队成员的共同行为导向，一个吸引力、号召力强的团队目标，如果再与个人目标相一致，使成员通力合作才能完成，团队的凝聚力就会增强；反之，如果团队成员的任务目标互不关联，成员间交往合作少，感情就会冷漠，从而降低团队的凝聚力。



　　第四、奖励方式。管理心理学的研究与实践表明，个人奖励与集体奖励方式有不同的作用。西方管理心理学的研究一般认为集体奖励方式可能增强团体的凝聚力，因为团队奖励会使成员意识到个人的利益和荣誉与他们所在的团队是不可分割的。为了争得团队的奖励，他们必须紧密地团结奋斗。团队奖励将促进团队间的竞争，而团队间的竞争会导致团队凝聚力的增强；而个人奖励方式可能增强团队成员之间的竞争力，各人顾各人，从而使相互协作的成员形成利益对立关系，弱化团队的凝聚力。我国的研究证明，个人奖励与团体奖励相结合的形式，既能调动个人的积极性，又能增强团体的凝聚力。



　　第五、团队成员对团队的依赖性。人们参加一个团队，总希望满足一定的需求，包括物质的和精神的。在这个团队里，他喜欢他，可能仅仅是由于他喜欢这个团队所从事的活动或所做的事情。那些具有较高文化水平和较多特殊技能的人寻求在团队中施展他们的才能的机会时，这种吸引力可能会更大。此时，如果团队成员的多种需求在团队中得不到满足，或满足得很少，团队也就失去其聚合的魅力。



　　第六、人际关系。一个人可以从某个团队内获得个人的满足，这是由于从其他成员的身体外观、态度和价值标准或能力方面，感受到的吸引力；或者是由于团队给予他心理上的慰藉。也就是说，在一个团队中，如果彼此间存在较强的人际吸引力无疑是一种聚合的力量，特别是团队中能够形成一个人际聚合中心时，使得团队比较容易规范团队成员的行为。实践证明，如果一个人加入一个团队的难度越大，说明这个团队的人际关系越好，团队的凝聚力就可能越强。



　　第七、团队以往达成目标的状况。如果团队一贯有成功的表现，团队在过去总是能够按照团队目标的导向很好地运行，它就会增强团队成员的信心，容易建立起团队合作精神来吸引和团结群体成员，在这样的团队中，内聚力的提高是为了取得共同的目标利益，使个人利益和团队目标直接联系在一起。一般来说，成功的企业与不成功的企业相比更容易吸引和招聘到新员工就是一个明显的例子。



　　第八、个性特质与技能。团队成员个性之间的共同性是团队行为一致性和建立共同观念、需求的出发点，共同性越多，越容易建立形成内聚力。例如，团队成员有共同的奋斗目标、理想、信念；相同的需要、动机、兴趣与爱好；相同的民族及文化背景；相似的个性及个性心理特征等，团队的凝聚力就越容易提高。尤其是在态度和价值标准方面的相似性，在团队环境中可能起重大作用。你完全可以想象得到，要是一个人和团队的价值观互不相容时，两者之间互相排斥的可能性有多大。



　　讲到团队凝聚力，就还剩下一个最关键的问题未讲，这个问题就是怎样塑造团队的精神领袖。



　　精神领袖和团队管理也是现代企业的主要成功因素之一。韦尔奇之于GE、郭士纳之于IBM、柳传志之于联想、张瑞敏之于海尔、倪润峰之于长虹……这些精神领袖对国际和国内顶尖企业的作用是显而易见的。对内，精神领袖对内起到统一企业价值观、引领企业战略发展走向、推动企业变革等巨大作用；对外，精神领袖以个人品牌强化着企业品牌。特别是在企业需要巨大变革的关键时期，精神领袖更是起着决定性的作用。没有郭士纳的强力推行，IBM向服务型企业的转变会异常艰难，也许会就此走向衰败；没有韦尔奇的大刀阔斧，甚至独断专行，GE如大象般臃肿的机构难以变得如此轻灵；没有张瑞敏的砸冰箱事件，也难以成就今天的海尔。



　　精神领袖是企业风格和精神的标志，是企业变革的原动力。要使企业常青，就需要一个又一个企业精神领袖将企业不断推向新的高度。



　　柳传志找到了杨元庆和郭为，联想于是能够继续在行业中独领风骚。倪润峰退下来，长虹缺少了精神领袖，形势一度岌岌可危，不得已，倪润峰只得再度出山，力挽狂澜，重整江山。能否找到企业精神领袖的接班人可谓是关系到企业生死存亡的大事。而比起藏传佛教的活佛转世制度，我们的企业家们要幸运得多了，我们企业家们可以从在位得第一天起就开始寻找接班人。



　　但在现实中，企业接班人的问题不知在困扰着多少企业。新华信董事长赵民在其《在弥勒，念管理经》一书《我找不到接班人》一文中，分析了中国10岁企业老总找不到接班人的三种情况，并指出不管愿不愿意，对中国10岁企业而言，接班人的问题已经浮出水面，成为老一代创业者比拼的最后一道题。谁解决得好，谁就全身而退。而要解决这一问题，根本上还是要从培养和选拔人才的机制入手。现在我们谈到GE，大多谈的是韦尔奇。其实，GE能屹立百年之久，与其董事会科学的人才选拔机制密不可分。这一点也值得我们的企业家们好好地总结和思考。



　　最后，我们再来看看国内较有名气的《生命风帆》团队协作拓展训练开设的栏目，从而使我们更清楚地认识到团队精神应该训练些什么。



　　1、“越野寻宝”训练



　　2、“同心绳”训练



　　透过活动让大家理解踏实的工作与团队的合作密不可分，同时让大家理解在团队中同样一种资源，但改变了游戏方式，我们就可将消耗竞争变为更有价值的双赢。



　　3、“同心棒”训练



　　透过活动让大家理解团队合作中危机的产生来源以及处理方法。



　　4、“信任”训练



　　团队中如何避免内部消耗竞争，认识团队中相互信任及沟通的重要性。



　　5、“抱团作战”训练



　　透过活动让大家理解团队合作中方法总比困难多的道理。



　　6、“团队超越危机”训练



　　透过活动可以让大家对团队竞争与协作有一个深刻的了解。



　　7、“协力破难关”训练



　　透过训练找出团队合作中双赢的方法。



　　8、“团队创意”训练



　　9、“赞美的艺术”训练



　　10、“什么是团队精神”训练



　　透过这个提纲，我们有可能会更深一步理解，真正的团队精神同自己原来所理解的团队精神在认识上有些差异，它会让我们更直接的体验关于“精神团队”理念的深刻含义。

个人公平是员工个人对自己能力发挥的评价和对公司所作贡献的评价。每个员工对收入的评价都首先基于个人的能力，如果他认为它可以承担主管的责任，但是目前他所处的位置是普通职员，那么他觉得不可能发挥他的全部才干，这时候，你即使给予基于该岗位的客观的评价，并提供高于它目前所作贡献的待遇，也难以让他满足。同时，员工还会比较个人的收入和公司的收入之间的关系，也就是他会判断由于他的工作给公司节约多少钱、给公司创造多少利润等，如果他认为自己所承担的责任远大于个人的收益，会导致不满，并阻碍业务的顺利进行。这种情况在创业元老和比较容易区分个人贡献的岗位中比较普遍，比如很多企业在经历了初创期后的普遍矛盾就是，创业元老感觉不满，因为他们虽然收益很大，但是无法与老板的收益相比较，这时候，他们就转而维护和索取个人的利益，而将公司的利益置于一边。
　　要保证个人公平，笔者以为，首先应当做到量才而用，并为有才能者创造脱颖而出的机会。海尔的人才观是“赛马不相马”，说的并不是不需要量才而用，而是说不以领导对个人的评价作为竞争评价的标准，而是以一套公正透明的人才选拔机制，用个人在工作中的实际绩效作为评价标准。



　　要保证个人公平，还需要事先说明规则，建立制度的契约或心理的契约，目的是双方都明白相互的权利和义务。重要且比较容易判断其对公司贡献的岗位宜采用业绩导向的薪酬，常见的有销售人员、市场业务员以及独立核算单位的负责人等等。但是，对于创业团队来说，建立一个比较清晰的制度契约往往是不可能的，这时候更需要一种心理的契约，创业领头人的个人诚信便显得十分重要。



　　员工对于企业的不满主要来自上述三方面原因，其中内部公平和外部公平是薪酬设计的关键考虑因素，个人公平虽然难以从外部表现来衡量，但对于员工积极性的影响也是实实在在的。企业领导者、人力资源管理者宜采用系统的方法，消除员工对企业的不满，建立科学、完善、公平的制度，激励员工，吸引和留住优秀人才，让员工和企业双赢。



　　很多管理者都认同，高薪是一种企业家精神。



　　在华为工作标志着“高额收入”，在华为，只要是本科毕业，年薪起点就在10万元，这是招应届大学生的标准（从社会上特招过来的更高），至于工作一两年后达到20万元以上是很轻松的事。近两年，内部股改为期权后，新来的员工收入要少一些，但达到年薪15万元也不是难事。在华为，年收入在50万元以上的以千人计；年收入在100万元以上的以百人计；其他人，虽没有年薪10万元，绝大多数也不会少于年薪5万元。



　　高薪本质上体现了总裁任正非的企业家精神。汤圣平在华为做了4年人力资源工作，在他看来：“今天的社会，太多的有钱企业，太多的有钱企业家，在中国财富百强的企业名单前十位企业中，有的连员工社会保险的钱都不肯交，这说明什么呢？任正非在华为股份不到5%，他愿意将财富分配给员工。”这体现了一种亲情观，同时这也使员工愿意为任正非、为华为“卖命”。



　　高薪另一方面体现了华为高效率用人之道。



　　杨东龙认为：“企业雇佣一个人，不仅是要雇身体、双手，更要雇心和脑，拿什么东西能够解决呢？就是钱。”这正是任正非聪明所在。工作与生活紧密不可分，如果员工为生活担忧得多一些，工作上用心就一定减少。给他3000元，只能发挥30%，给他5000元真的能发挥100%，甚至120%。华为让人全身心全力地投入到工作中去，这样产生了极大的生产力。



　　而从员工成本上分析，除了支付薪水外，还有相当大的部分在于对管理的投入，无论员工产出多少，管理和沟通成本都不会明显变化。高薪成为挖掘潜力的最好方式。



　　当然，你为一个领导，谁都知道发高薪，谁都会高兴。不过，并不是所有企业公司都能发得起高薪的。



　　因此，作为一个企业领导，除了知道用重金激励之外，当然还得熟悉多种多样的激励方式。



　　常用的激励方式主要有以下几种：



　　1、尊重激励。



　　尊重激励是指管理者以平等态度、同志的感情，对待被管理者，包括信任、尊重、支持三个相互联系的方面。信任是对人尊重基础，同时也是对人尊重的表现。下属受到上级的信任，本身就是一种激励。在管理中对人的信任可以表现在多方面，例如，让职工在一定的范围内自己决定工作方法、工作程序；给他们合理使用权用物资、设备、经费和支配时间等方面的自主权；让职工参与管理活动，出主意，想办法，这是一种高度信任的表现，能很好地激励职工，充分发挥主人翁的精。尊重是尊重下属的人格、自尊心、自爱心、进取心、好胜心和首创精神。这样，下属的优点长处就能发挥，而且会更有进取心和创造性。支持主要包括三个方面：一是支持下属创造性的建议和日常工作；二是下属有困难主动支持，为其排扰解难，而不是熟视目睹；三是下属出了差错，不是简单批评，而是主动承担责任，同时隔指明方向，支持其尽快纠正错误，改进工作。



　　2、磋商激励。



　　管理者在安排工作时，切忌对下属发号施令，横加干预，指手画脚，这样会伤害下属的自尊心，降低其内在激励力。如果管理者采用磋商的方式，用商量的口气发问，就可发诱发下属的自尊心，使其发挥最大的潜能力。



　　3、赞扬激励。



　　管理者在下属的工作取得成绩时候，要及时给予表扬和鼓励，使下属感到自己的工作得到了认可，因而精神振奋，继续朝着正确的方向努力工作。要善于发掘并肯定下属的长处，但赞扬时要掌握及时性和准确性，如果不及时，不实事求足，赞扬就起不到激励下属的作用，甚至会起反作用。



　　4、奖罚激励。



　　对下属某种待业者的奖与罚，如果运用得当，可以起到调动下属的积极性，化消极因素为积极因素的作用，鼓励先进行为，消除不良行为，在奖与罚当中，要以奖励为主。奖励激励要物质奖励与精神奖励相结合，以精神奖励为主。在具体运用时要注意：一是奖励的对象要有典型性；给予何种奖励要考虑到受奖者的需要和特点；二是奖励要及时，奖励的程度要与其贡献相当，即要适时和适应度；三是要注意奖励后进者，身上的闪光点；四是要造就良好的奖励氛围。惩罚有多种类型：通常有各种形式的批评、作检讨、经济制裁和行政处分等。在运用惩罚激励时要注意：一是从惩前毖后，治病救人，团结同志的愿望出发，实事求是，以理服人；二是惩罚相当，轻重适宜，初犯重犯、态度好坏区别对待；三是惩罚面前人人平等，不分亲疏，不分职位，四是要做到制度无情，操作有情，五是及时惩罚，防患于未然。



　　5、榜样激励。



　　榜样体现了时代的要求，代表了前进的方向，以其模范言行、形象、生动地说明了应该怎么做，不应该怎么做，提倡什么，反对什么，给人以表率和启示。管理者管理过程中，应随时树立榜样发挥榜样的激励作用。运用榜样应注意：1、应有多层次、多方面的榜样，包括男女、老中、各工作岗位等；2、应实事求是的宣扬榜样，先进事迹要真实，经得起检查和实践的考验；3、对榜样既要宣扬，又要帮助，帮助榜样，主要是帮助其改正缺点，发扬优点，继续创先，与时俱进，而不是为其创造优于一般职工的工作条件，导致取消榜样的先进性；4、应引导职工一分为二地看短处而否定榜样，学其所长，正确对待其不足，既要防止机械模仿，又要防止因基某些短处而否定榜样；5、应分析榜样形成的条件，指明赶超榜样的途径。



　　6、表率激励。



　　表率激励是管理者以自身的模范行动来激励下属，概括起来一句话：要求下属和群众做到的，自己必须首先须做到；要求下属和群众遵守的，自己必须首先遵守。



　　7、目标激励。



　　管理必须要有工作目标、有了目标，下属或群众才有努力的方向，工作才会有动力。才能激动发职工把目标的各项指标落到实处。这里举一个邯郸钢铁厂推行模拟市场的核算的例子。他们算出先进的合理目标成本后，将目标成本层层分解，使全厂每个职工都承担一定的成本（费用指标）。通过实行全厂全过程的目标成本管理，激发了全厂职工降低成本创效益的工作积极性，最终使邯郸钢铁厂在治金部考核的全国18家特大型治金企业的10项经济指标中，排在前三名的有7项，在对全国地方考核的40项指标中，进入前三名的有25项成为全国企业学习的榜样。
　　体育运动吸引和感动人的正是活塞队这种精神———人类的大无畏精神。人类因此可以不断挑战困难，不断挑战自己的极限，百折不回。而正是这些力量，让我们尽情欢笑，让我们泪流满面，让我们的生活不至于一成不变。



　　活塞队除了实力还有不死的决心。



　　经历首两战的惨败，不少人都以为活塞队会遭受横扫出局的命运。但他们终究还是顶住了对手强大的进攻和偌大的压力而走到现在，成功将对手拖进NBA总决赛11年来未见的大决战。



　　当马刺队以3∶2领先回到SBC主场，当专家翻出布满灰尘的NBA历史记录发现当一支球队2∶3落后之后将“不战而降”……圣安东尼奥的所有球迷有足够的理由准备好夺冠的各种庆祝。



　　但是这些粉丝注定要失望。因为，他们的对手是活塞队———意志比钻石还要硬的活塞队，他们强悍、无礼、绝不服输。



　　经历过两次失利，活塞队在决赛中没有再犯这种错误，稳稳地守住了最后的1分25秒，又一次从悬崖边杀回来了。能够走到这里，靠的除了实力还有不死的决心。拉希德?华莱士在比赛一个又一个努力的得分补偿了上场所犯的错误。即使处于生死边缘的第六场，作为活塞射手的比卢普斯和汉密尔顿的表现仍然显得坚韧，他们以自己的致命投射打垮对手。如此炽热的争胜心，难道还不够取得胜利？



　　当本?华莱士疯狂地阻挡邓肯，当“怒吼天尊”华莱士对裁判咆哮，当汉密尔顿放弃面具去直接面对鲍文的肉搏……活塞队员身上的斗志如火焰一样燃烧。



　　不少人都怀疑活塞队在主场输掉关键的第五战后还能否在SBC振作起来，现在看来那都是无谓的担心。正如他们全部人在关键时刻一起所呼喊的：“我们就要这样做！”活塞精神就是如此：无论前面还会发生什么事，无论处境多么困难，他们对胜利的信心都是决不会动摇的。



　　体育运动吸引和感动人的正是活塞队这种精神———人类的大无畏精神。人类因此可以不断挑战困难，不断挑战自己的极限，百折不回。而正是这些力量，让我们尽情欢笑，让我们泪流满面，让我们的生活不至于一成不变。



　　活塞队的士气如此高昂，那么，活塞对的强大对手马刺的情绪又是怎样的呢？要了解马刺，先还是从了解邓肯入手吧！



　　“石佛”邓肯深知——气势比技术更重要。他总是对自己和队友说：任何时候保持着100%的威慑力，这就是任何一位MVP所需要的一切。



　　“魔术师”约翰逊或者“鲨鱼”奥尼尔都没说过邓肯还能变得更“疯狂”，至于迈克尔?乔丹，根本不会考虑这个问题。邓肯却不同，他始终认为自己做得还不够，“他们，对我的信心超过我本身。”



　　人们还对邓肯第五场常规时间收尾阶段那致命的四罚三失耿耿于怀，也频频提起“石佛”惨遭拉希德?华莱士火锅淋头的场面，但这并不妨碍邓肯率领球队捧起第三个总决赛MVP奖杯。莫忘第七场第四节近半的时候，马刺还只不过64比61微弱领先，正是邓肯被对手亢奋的斗志所刺激而开始猛然发飙，才两次吸引包夹先后助攻鲍文与吉诺比利三分远射得手，也正是邓肯站在右侧底线20英尺距离接吉诺比利突破分球投篮命中，这一轮8比4的冲击波发生在短短3分14秒以内，活塞随后时间内翻身乏术，SBC中心才迎来终极荣耀。激情达到峰巅状态的邓肯亲手导演了这连续8分，他验证了MVP当之无愧！



　　三枚总决赛MVP戒指，在邓肯之前，只有魔术师约翰逊、乔丹与奥尼尔达到过这种高度，而根据目前邓肯步入巅峰期的节奏来看，他大有可能再进一步。活塞“双华莱士”组也许是全联盟最可怕的禁区搭档，而他们至少将80%的精力放在邓肯身上，即便如此，“石佛”都在7场始无前例的恶战中拿下7个“两双”，更重要的是，他带来一种无形的威慑力，只要邓肯站在篮下，队友们就有信心攻破对手防线。



　　“队友们把球交给我，给我机会，”邓肯这样说，“这可真是一种由衷欣赏。”



　　带给队友们信心、关键时候挺身而出、任何时候保持着100%的威慑力，这就是任何一位MVP所需要的一切，邓肯做到了，即便他还有所不足，可他的确是总决赛场的胜手。MVP的尊严无人能撼，对于其他球队来说，未来也许是一个横卧在王朝阴影下的冰河期，邓肯年富力强且帕克、吉诺比利年轻力壮，“石佛”可能会在戒指数量上超越乔丹，若当真如此，他的MVP戒指也会更多。



　　从邓肯身上我们看到NBA亢奋的战斗精神。我们完全能够得出激情是任何团队致胜的根本保障。没有激情，团队就会死气沉沉，死水一潭。



　　那么，我们在工作中又将如何迅速提高团队士气呢？



　　士气的本义即指军队作战时的精神状态，如：一鼓作气，再而衰，三而竭。拿破仑曾认为，一支军队的实力，四分之三是由士气构成的。其含义延伸到现代企业和组织中表示团队的工作精神和服务精神。概括地说，就是团队精神。即团队成员愿意为实现团队目标而奋斗的精神状态和工作风气。



　　首先，要了解高士气团队有哪些待征？



　　1、团队的团结来自于团队内部的凝聚力，而非由于外部情境决定；



　　2、团队中的成员之间没有分裂为相互对立的小团体的倾向，没有离心倾向；



　　3、团队本身具有解决内部矛盾，处理内部冲突和适应外部环境变化的能力；



　　4、成员之间彼此理解，对团队具有强烈的认同感，成员对团队有较强的归属感；



　　5、团队成员都明确地掌握和理解团队目标；



　　6、团队成员对团队的目标及领导者抱信任和支持的态度；



　　7、团队成员承认团队的存在价值，并且有维护团队继续存在与发展的愿望。



　　其次，要了解影响士气高低的原因有哪些？



　　1、对团队目标的认同。



　　士气是一种团体意识，是团体成员对组织的集体态度，它代表一种个人成败与团队成就休戚相关的心理。如果团队成员赞成、拥护、接受团队的目标，认识到团队目标反映了自己的要求和愿望，具有较高的价值，个人就愿意为达到团队目标而努力，则团体士气高涨。



　　2、利益分配的合理性。



　　人们奋斗所争取的一切，都同他们的利益有关，这是马克思的至理名言。人们为团队工作，总要获得利益，或物质的，或精神的。利益的分配，代表着一个人的贡献和成就。必须公平合理，同工同酬，论功行赏，这样才可以调动职工的积极性，提高团队士气；反之，引起职工的不满，挫伤职工的积极性，就会降低团队的士气。



　　3、团队成员对工作产生满足感。



　　对工作感到满足就能够提高士气。什么是满足，个人对工作非常热爱、感兴趣，而且工作适合个人的能力与特长，有用武之地。因此，要提高士气，就应根据职工的智力、才能、兴趣、技术特长安排每个人的工作。如果个人的能力超过了工作的要求，个人就不会有什么满足感，觉得没劲。反之，如果个人的能力不及工作的要求，则个人就会生活在一种痛苦的压力中。所以工作的安排必须以能够施展他的抱负且具有挑战性为宜。



　　4、优秀的领导者及领导集团。



　　研究表明，领导者和领导集团作风民主，广开言路，乐于接纳意见；办事公道，遇事能同大家商量；善于体谅和关怀下级，则团队士气高涨。反之，遇事独断专行，压抑成员积极性和创造性的领导者和领导集团可能降低团队的士气。



　　5、团队内部团结和谐。



　　团队成员之间人际关系和谐，相互赞许，认同，信任，体谅和通力合作，凝聚力强，很少有敌对冲突现象，则士气较高。反之，搞“窝里斗”，本来想好好干：有点生机的团队也会慢慢地变为没有了生机和活力。也就是说：肥的拖瘦，瘦的拖死。



　　7、良好的信息沟通。



　　领导与下级，下级与上级，以及同仁之间的意见沟通受阻，会引起职工的不满情绪而影响士气。单向沟通，没有反馈信息，容易使人陷入不安并产生抗拒心理，从而降低团队的士气。所以要让员工参与决策，进行双向沟通，方可提高员工的工作精神和状态。

对于企业来说，要激励员工，最有效、最简单而且最直接的激励也就是这种授衔式的精神激励。当然对于企业来说，我们所说的授衔式的精神激励法则，就是指对员工进行精神上的奖励。



　　NBA群星荟萃，高手如云。那么如何来激励球员，使之更趋完美呢？NBA的另一个激励法则就是通过奖杯、奖衔来激励球员的。



　　每年度的NBA联赛，要决出联赛总冠军，总冠军球队发给冠军戒指，而球队中的每一个球员都可以获得一枚总冠军戒指。总冠军戒指对于球队、球员来说，这是无尚的荣耀。那看起来笨重而又俗气的黄金钻戒在每一位球员的眼里都灿烂无比，因为只有戴上它，你才是真正的冠军。因此球员们为了球队能够夺得冠军戒指（这也是自己获得总冠军戒指的惟一途径），他们以自己最大的热情投入到赛场上，往往也能爆发巨大的潜能。



　　NBA还通过各种明星评选、授衔活动来激励球员。比如在NBA诞生50周年之季，NBA评选出该协会有史以来最伟大的50名球员，这50名球员共获得107个NBA总冠军，入选过NBA最佳阵容，得分近100万分，那时仍活跃在NBA赛场上的球员有11人当选，比如迈克尔?乔丹、黑肯?欧拉朱旺、罗伯特?帕里什、戴维?罗宾逊、克莱德?德雷克斯特等。



　　另外，NBA根据球员在赛场上的表现，在每一年要评选出年度最佳球员，每一月评选出每月最佳球员，每周还要评选出每周最佳球员。他们还在每一个赛季评选出“最佳新人”“进步最快球员”“选秀状元”“最佳防守队员”“最有价值的球员”等各种不同称号的球星。NBA对于评选出来的各种不同称谓的明星球员，还会不时地进行授衔仪式，把荣誉的贵冠奖给这些优秀的球员。



　　NBA就是这样通过各种各样的授衔式精神激励法则来不断地激励着球员，使球员为了得到各种荣誉，不断地完善自我，不断地提高自己，永不停息地战斗着。他们信奉的一条就是“在优秀中让自己更优秀”。



　　我们知道这种授衔式的精神激励法则在军队中是常见。拿破仑在1804年5月18日，建立法兰西第一帝国，自封为法兰西一世皇帝。称帝的次日，在巴黎荣军院举行隆重的晋级仪式。拿破仑亲自授予他的18名大将以“帝国元帅”的荣誉头衔。在仪式上，元帅们一律身穿有金麦穗边饰的元帅服，个个神采飞扬。这些元帅中现役的有14位，另有4位是年龄在50岁至69岁之间的年事已高的退役老将。现役元帅中年龄最大的是贝尔蒂埃(51岁)，最年轻的是达武(34岁)。元帅的头衔也可以使他们每年多得到1600镑的津贴。此后，拿破仑又先后晋升了8人为“帝国元帅”。拿破仑的杰出军事与管理才能，与他懂得如何激励军人和士兵有着密切的关系。激励能够产生无穷的动力，而这种授衔式的精神激励更是不用花费多少代价，就能起到事半功倍的效果。现代各国军队中，实行不同等级的军衔制度，就是激励着军人的一大法宝。



　　对于企业来说，要激励员工，最有效、最简单而且最直接的激励也就是这种授衔式的精神激励。当然对于企业来说，我们所说的授衔式的精神激励法则，就是指对员工进行精神上的奖励。



　　从很多企业的人才管理来看，每年不少企业都有优秀人才选择离开。优秀人才为什么要离开？除对薪资待遇不满意和对所承担的工作缺乏兴趣外，对公司的目标缺乏认同、对管理方式不满、缺乏个人成就感也是相当重要的因素。而企业用提高物质待遇的方法来弥补职工精神待遇的不满是得不偿失的，久而久之，公司的薪酬管理还有可能陷入恶性循环。



　　企业有效的措施就是做好激励下属的工作。说到激励，很多人会想到晋级、加薪，而仅靠晋级、加薪并不一定能有效激励员工，作为管理者，还必须掌握其他激励方法，尤其是那些无薪的精神激励，更能体现出管理者的领导能力和企业管理水平。



　　这里涉及重视员工精神待遇的问题。员工的待遇包含物质待遇和精神待遇两个部分，员工除了有诸如薪水、奖金、津贴、福利和股票期权等物质待遇的需求以外，还有工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等精神待遇的需求。不过，由于精神待遇具有隐蔽性的特点，它常常容易被管理者所忽略。在谈到待遇时，管理者往往倾向于物质待遇，而员工的精神待遇则常常被忽略。但精神待遇是人的一种堪称本能的心理需求，它不会因为这种忽略而消失。



　　现实中，管理者经常会在没有弄清员工抱怨的原因之前，就盲目地提高员工的物质待遇如加薪、晋级等以图平息风波，虽然提高物质待遇可以暂时弥补员工对精神待遇的不满，但它并不能从根本上解决由于员工对精神待遇不满而造成的管理上的冲突。因此，公司管理者只有明白精神待遇的重要意义，才能全面把握员工的需求。管理者可以通过人性化管理来提高员工对精神待遇的满意度，譬如赋予员工管理和控制自己工作自由的权利，也可以有效地提高员工对精神待遇的满意度。



　　在由著名的人力资源公司翰威特公司与《亚洲华尔街日报》和《远东经济评论》联合主办的“2003年度亚洲最佳雇主”调查中，荣登“亚洲最佳雇主”榜首的上海波特曼丽嘉酒店获得了员工满意度最高分，在“对公司哪一方面最满意”的回答上，员工一致填写了“酒店把我们当绅士淑女看待”。上海波特曼丽嘉酒店经理狄高志认为，员工不是仆人，不低人一等。他坚信每个员工都有服务的天赋，作为总经理不是控制、监督他们，而是培养看重他们的能力，并给每位员工自由的空间。这也是精神激励的成功范例。



　　在工作中，对表现突出的优秀员工，企业应不时地给予精神奖励，诸如，有些公司评选年度“明星员工”的作法就是很好的一种激励方法。奖励几个人，可以带动一大批人，让所有的员工产生一种良性竞争意识。



　　美国的杜邦公司每一年度都要在底特律举行“年度杜邦员工最高成就奖”、“优秀员工”、“明星员工”的授奖仪式。麦克尔?柯维先生在杜邦公司工作不到三年，各种荣誉的光环就笼罩着他。他在第一年评为杜邦公司“优秀员工”，并在第二年被评为杜邦公司的“明星员工”，第三年，即2003年11月24日又在底特律接受“年度杜邦员工最佳成就奖”，公司总部的嘉奖令上是这样写的：“麦克尔?柯维先生已经把杜邦公司当成了他自己的公司，我们没有理由不奖励麦克尔?柯维，确实，这是我们共同的公司，希望全体员工向他学习，并希望麦克尔?柯维先生再接再厉，再创辉煌。”



　　总之，一个好的管理文化，不会忽视对员工的成绩适时给予鼓励，这其中当然也包括精神方面的鼓励；一个好的管理文化，不应该压制员工自主决策及其创造性，而应该强调提高效率，鼓励员工去做新的尝试。在这种环境下，优秀的人才才有充分展现才华的机会，也真正认同公司的发展目标，个人也更有成就感，愿意“士为知己者死”。
　　NBA的老板明白，要创造财富，就必须留得住人才，只有优秀的球员，才能吸引观众的眼球，而要留住人才，必须给球员一个个人发展的良好空间，促进团队利益和个人利益的结合。如果只讲团队利益，而忽视个人利益，那么NBA就不会有今天的辉煌，因为它吸引不到最优秀的人才。



　　NBA实行的是可变的高薪合同机制。在NBA，绝对是凭能力吃饭的。只要你有能力，就可以和NBA的任何一支球队签订高薪合同，而球员的薪水在不同的球员之间差距是很大的。在这里，能力是决定你是否能拿到高薪的惟一因素。NBA的这种可变的高薪合同机制，是为了实现球员和联盟之间的双赢。因为从薪金中可以看出球员的能力，而球员的能力、表现是为球队创造价值的关键。所以高薪总是发给高球技的球员们，而一般的普通球员，虽说工资收入也不菲，但与球星们比较起来，其差距还是相当大的。



　　NBA的这种高薪机制，真正体现了把高薪用到点子上。有时他们为了得到一个球员，不惜重金。他们的这种作法，一是吸引了大量的优秀人才，也给在职业球员们一个想象的空间，只要你努力，就能拿到高薪水。这可以激发球员的热情和斗志。



　　NBA成为世界球迷的最爱。在观看那些精彩比赛的同时，NBA球员的工资收入也成了球迷们津津乐道的话题。球迷在为姚明即将签下一单工资总额超过亿元的合同而备感兴奋的同时，不禁要问：在NBA历史上，谁是超级“打工皇帝”？球员受到禁赛处分后还会有怎样的进账呢？NBA球员的工资到底如何计算？还是让我们一起来看看NBA的工资故事。



　　最高工资乔丹年薪3314万美元。乔丹是NBA最出色的球员，同样也保持着NBA最高工资的纪录。在1997～1998赛季，乔丹的年薪达到3314万美元，堪称“打工皇帝”，这一工资纪录至今无人超越。现在NBA的“打工皇帝”则非加内特莫属。此前，加内特与球队签订了6年1．26亿美元的合同，加内特上赛季2800万的年薪是NBA第一高薪。



　　除了加内特外，NBA很多巨星的工资都令人瞠目结舌。本赛季，奥尼尔从热火得到的年薪超过2700万美元，也就是说，“大鲨鱼”平均每天可以到手73972.6美元。为能够留住科比，湖人队也在本赛季与他签了一份7年1.36亿美金的合同。



　　老兵底薪马龙甘愿一年只拿150万美元。NBA不但有对球员的最低底薪要求，同样对效力10年以上的老将也有100万美元的底薪保障。当年巴克利为拿总冠军投奔火箭时，不惜只拿100万美元的低薪。在爵士队效力的最后一个赛季，马龙的年薪高达1750万美元，而上赛季，追逐总冠军梦想的他自降身价与湖人队签下了一年150万美元的合同。



　　停赛扣薪的阿泰斯特一年损失500万美元。在NBA，球员受伤可以拿到全额工资，但如果被停赛，球员将被扣除相应场次的薪水。在“奥本山宫殿事件”中，“首犯”阿泰斯特被禁止参加2004～2005赛季余下的73场比赛，创造了NBA的停赛场次新纪录，这也让他损失了500万美元左右。而“从犯”小奥尼尔被禁赛25场，损失也超过400万美元。



　　从以上这些事例中我们不难看出，NBA的球员工资是非常可观的，不同球员之间的差距也是十分悬殊的。NBA的这种工资制度就是为了实现双赢。NBA的老板明白，要创造财富，就必须留得住人才，只有优秀的球员，才能吸引观众的眼球，而要留住人才，必须给球员一个个人发展的良好空间，促进团队利益和个人利益的结合。如果只讲团队利益，而忽视个人利益，那么NBA就不会有今天的辉煌，因为它吸引不到最优秀的人才。



　　对于企业来说，同样，要注重集体利益和个人利益的结合。我们常说集体利益大于个人利益，为了集体利益可以抛弃个人利益。这种话谁都会说，但真正牵涉到自己利益的时候，可能你会犹豫，但最终你极有可能倾向了个人利益一边。为集体利益抛弃个人利益，那是在一定地限度内，如果超过了一定的限度，很多人是不会干的。因此，企业在经营管理上，实现企业利益最大化的同时，一定不要忽视员工的个人利益。忽视员工的个人利益，就可能造成人才的流失，或者造成员工怠慢工作、敷衍了事、工作无起色等等现象地发生。



　　在企业人力资源管理中，大家可能经常会碰到这样的现象：在企业和员工没有相互认同之前，他们往往是一对容易猜忌的主体，双方总是在估摸着对方以决定自己的行为。企业常想：员工的能力究竟如何？他对公司忠诚吗？给了他高工资，他就会努力工作了吗？……员工常想：以现在自己的所得，值不值得为公司付出额外的努力？公司会看到我的努力吗？公司果真愿意用回报承认我的付出吗？……如何促进公司和员工之间的沟通、交流，消除员工对企业的不满，使员工能够信任企业，也使企业能够选择真正的优秀者进行奖励，从而达到员工和企业双赢的目的？这是摆在企业领导者和人力资源管理者前必须经常面对的一道难题。



　　先让我们看看下面两个案例：



　　案例一：



　　某公司领导在跟一个朋友闲聊时抱怨说：“我的秘书来了两个月了，干的活不多，却整天跟我抱怨工资太低，吵着要走，烦死人了。我得给她点颜色看看。”朋友说：“那就如她所愿——炒了她呗！”公司领导说：“好，那我明天就让她走。”“不！”朋友说“那太便宜她了，你应该明天就给她涨工资，翻倍，过一个星期之后再炒了她。”公司领导问：“为什么，既然要她走，为什么还要多给她一周的薪水，而且是双倍的薪水？”朋友解释说：“你现在让她走，她只不过是失去了一份普通的工作，或许她马上可以在就业市场上再找一份同样薪水的工作。一周之后让她走，她丢掉的可能是一份她这辈子难以找到的高薪工作。你不是想报复她吗？那就先给她加薪吧。”



　　一周之后，该公司领导开始欣赏他的秘书的工作，尽管她拿了双倍的工资。



　　案例二：



　　甲对乙说：“我要离开这个公司。我恨这个公司！”乙建议道：“我举双手赞成你报复！一定要给它点颜色看看。不过你现在离开，还不是最好的时机。”甲问：“为什么？”乙说：“如果你现在走，公司的损失并不大。你应该趁着在公司的机会，拼命去为自己拉一些客户，成为公司独挡一面的人物，然后带着这些客户突然离开公司，公司才会受到重大损失，非常被动。”甲觉得乙说得非常在理。于是努力工作，事遂所愿，半年多的努力工作后，他有了许多的忠实客户。再见面时乙问甲：“现在是时机了，要跳的话赶快行动哦！”甲淡然笑道：“老总跟我长谈过，准备升我做总经理助理，我暂时没有离开的打算了。”



　　从公司管理的角度来说，上述两个案例说明了同一个现象：每一个员工在企业工作都是不断地在衡量自己的得失，如果他认为企业能够提供满足或超过他个人付出的收益，他才会安心地工作。但是，衡量一个人是否有能力完成工作，是否会在得到应有回报后付出相应的努力去工作，是很难判断的，因此企业也常常面临着决策的风险。它导致的结果就是员工和企业都无法完全地信任对方，因此就产生像囚徒困境一样的博弈过程。如何消除员工对企业的不满，建立公平机制，让员工能够获取应得报酬，或让员工相信他能够获得应得报酬，从而努力地工作，是人力资源管理最基本也是最核心的命题。



　　笔者以为，应对上述命题，可以从员工在衡量个人收益与付出是否相符时的三个判断标准（内部公平、外部公平和个人公平）去探求答案。



　　内部公平主要是指员工相互之间的比较衡量。由于社会化大生产的特点，实际上作为企业组成部分的员工在一般情况下很难判断个人的工作成效和对企业的贡献，这时候对员工影响最大的就是他与身边其他员工的比较，这种比较一旦让员工觉得心里平衡的话，也就有了公平感。但是，一般而言，为了保障内部公平，公司必须有一套统一的薪酬体系、科学的岗位评估和客观、公正的考核体系作为内部公平的基础。



　　外部公平主要是员工个人收入相对于劳动力市场水平的比较衡量。科学管理之父泰勒对此有着深刻的认识，他认为，企业必须在能够招到适合岗位要求的员工的薪酬水平上增加一份激励薪酬，以保证这份工作是该员工所能找到的最高工资水平的工作，这样，一旦员工失去这份工作，将很难在社会上找到相似收入的工作。因此，一旦员工失去工作，就承担了很大的机会成本。只有这样，员工才会珍惜这份工作，努力完成工作要求。外部公平要求公司的整体工资水平保持在一个合理的程度上，同时对于市场紧缺人才应当实行特殊的激励政策，并密切注意到岗位技能在人才市场上的通用性价值。

独狼的个人英雄主义有四大好处。一是能使队员的个性得以充分张扬；二是能淋漓尽致地激发队员的表现欲；三是能激发同行的挑战斗志；四是能吸引一大批观众。一个好的团队一定是能正确引导员工个人能力发挥和个人英雄主义充分展现。骞马场上不怕你是最出众的烈马。一个真正的骑士总会因烈性的千里马而兴奋不已的。



　　NBA不反对“个人英雄主义”，反而提倡球员性格的张扬，培养孤胆英雄，提倡个人英雄主义。NBA的这一作法，使球员的个性得以充分的张扬，同时也能够最大限度地激励球员表现欲望，从而使球员能够卸下包袱，轻装上阵，把自己的技能表现得淋漓尽致。



　　NBA提倡的这种英雄主义，带给球队不仅仅是胜利的喜悦，更多的是让篮球有了观赏性，从而吸引了一大批观众。



　　在2004年的NBA赛季中，洛杉矶湖人队赢得了太平洋赛区的头名，科比?布赖恩特以两次令人难以置信的投篮成为了球队的英雄。比赛第四节，布赖恩特投中一个足以让人眩晕的三分球，把比赛拖入了加时，随后在第二次加时的最后一秒，科比再次投中压哨三分，湖人惊险取胜。在把国王队挤到西部第四之后，湖人队将在季后赛首轮遭遇休斯敦火箭队。《体育画报》在赛后打出了这样的标题：“科比最后时刻的个人英雄主义让湖人队成为了太平洋赛区的冠军。”



　　科比的英雄主义使湖人队赢得这次比赛的胜利，也让观众欣赏到最精彩的英雄表现画面。



　　由此看来，在一定时候、一定的场合表现出个人的英雄主义，并不是件坏事。个人英雄主义和团队精神的矛盾，其实就是人本性和人的社会化之间的矛盾。一个好的团队应该鼓励和正确引导员工个人能力的最大发挥和个人英雄主义欲望的正常展现。



　　你若做企业管理工作多年，你几乎每天都可能收到大量的求职简历和推荐信，而在每份简历中，求职者对自我评述中几乎都有这么一句话：“本人具备很强的团队精神……”每次看到这里，我都纳闷：干么要刻意强调“团队精神”？



　　后来在很多场合，和不少管理者沟通时，经常听到管理者抱怨自己的下属或同事：“虽然个人能力很强，但恃才傲物，不服从管教，个人英雄主义严重……。”这个时候，我才大彻大悟：是不是为投老板所好，求职者才会如此这般极力推崇自己的“团队精神”。



　　可是在应聘时强调自己具备“团队精神”的员工到企业后，为什么却遭遇老板“个人英雄主义严重”的评价而不得老板“心”呢？



　　任何一个企业领导都会把“是否拥有特别优秀的人才”作为企业发展成败的最关键因素。毛泽东曾经说过这样一句话：“战略方针确定之后，有特殊能力的干部就是重要因素了。”柳传志也有一句很经典的话“定战略，搭班子，带队伍，找高手”，看来是深得毛主席的真传。管理大师杜拉克也一再强调：“管理是任务，管理是纪律，但管理也是管人，尤其是管高人。”看来，无论中西，所有成功的管理者都把目光紧紧锁在了“高人”上面。而这里所说的“高人”是指“高人”的能力。一个企业的核心竞争力，说穿了就是一大群“高人”的能力。



　　企业招聘员工为自己“卖命”，直接的表现是向员工支付薪酬，更深的涵义，其实是购买了员工为企业带来更大利益的工作能力；而支撑这种工作能力的，是员工的知识经验、创新思维、高效率的工作方法和澎湃的工作激情。当员工的这种“工作能力”符合企业发展的要求，企业管理者就会认为这个员工是符合企业发展目标的“优秀人才”。



　　大量的企业领导对“优秀人才”的定义往往是：具备相关专业知识和工作经验，具备很强个人能力和团队精神。但“个人能力”和“团队精神”其实是一对不可调和的矛盾，实际工作中，企业老板不得不面对的现实是：自己必须花70%甚至更多的精力去处理内部员工和部门之间的关系，说白了，就是“个人能力”和“团队精神”的协调问题。



　　一个人所谓的“为人处世”均非出自先天，而是通过后天的学习和社会交往获得知识和经验。后天的学习过程其实是一个人“社会化”的过程。应该看到，“个人英雄主义”是客观的，是“人”本性中与生俱来的；而“团队精神”是人的社会化属性。“个人英雄主义”和“团队精神”的矛盾，其实就是“人本性”和人的“社会化”之间的矛盾。



　　“个人英雄主义”在工作中往往表现为个性的张显，更包含有创造性的工作，以及企业员工勇于面对压力和敢于承担责任的勇气。企业员工个人能力的最大发挥，其实是“个人英雄主义”的最好体现。给他一个施展、表现自己才能的机会，这会给企业带来什么麻烦呢？只会带给企业永不枯竭的创新能力。



　　一个好的团队应该鼓励和正确引导员工的个人能力的最大发挥和“个人英雄主义”欲望的正常展现。如果展示在你面前的是由一个个英气勃勃、个性凸显“个人英雄”组成的团队，你不认为这个开放和宽容的团队才是企业更有活力的源泉吗？



　　要想使“个人英雄主义”张扬达到适宜火候，还需要依靠一定的组织机制和制度去规范、约束。正如法律和伦理对人的社会行为的规范一样，合理而有力的制度约束对“个人英雄主义”并不构成矛盾，反而能从制度上更大程度保证每一个“个人英雄”的魅力和能力的充分体现，以及“个人英雄”之间的相互激励和配合。
　　世界上矛盾聚集最多的地方就是与银子有关的地方。NBA关于合同和薪资的条款非常复杂，相互之间的关系又盘根错节，局外人很难搞懂。正因为这种复杂梯级薪金术，才使得今天的NBA可以取得如日中天的成就，让全世界的球迷们都能众口一词。



　　NBA球员的薪金差距悬殊，一些明星球员的薪金比一般球员高出几倍、甚至几十倍。NBA关于工资有诸多规定，比如工资帽、奢侈税、拉里?伯德条款、第三方托管等等，NBA的薪金制度是公正、合理的。我们不妨先来了解一下NBA的工资制度。



　　工资帽（Salarycap）：在NBA，工资帽是最著名工资限制条款。每年的“工资帽”是根据NBA前一年的总收入，然后取这个总收入的48％作为NBA球队工资总额。再拿这48％的总收入除以NBA球队总数29支球队，得出的平均数就是当年的“工资帽”，球队花在球员身上的工资总额不得超过这个数字。



　　不过，考虑到自由竞争的特性，这个“工资帽”并不是什么硬帽子，在一定状况下，球队的工资总额可以超过这个数目。



　　LarryBird条款：在这个条款牵制下，联盟承认球员年工资涨幅可以达到12.5%，当然有条件，就是球员必须效力一只球队3年以上，期间不可以有先弃约或者转会的现象。



　　老兵条款：NBA规定，效力联盟10年或者以上的球员可以获得最多110万美元的薪水。



　　中产阶级条款：NBA允许球队在工资帽基础上建立中产阶级签约意向，定位为490万美元，此条款不受到人数限制，可以签多名球员。



　　底薪条款：NBA的解决高工资的办法是，就是将工资多余的部分由联盟承担。举例来说：2004～2005赛季，一个4年球龄的球员的最低工资是74.5万。这时候如果有一名十年球龄的球员，签了一份100万的底薪合同，那么球队将支付其中的74.5万，联盟负责剩下的25.5万，而且仅仅只有74.5万被算进球队工资总额中。这样做的原因是使得球队不会因为老球员身价较贵而不和他们签约。



　　新秀条款：在NBA，第一轮新秀的第一笔NBA合同有着非常严格的规定。之所以这样做，是因为之前首轮新秀常常拒绝和球队签约，要挟高额合同。另外，一些老球员看到没有资历新秀得到丰厚合同，也会心存芥蒂。NBA是这样做的，他们把在劳资谈判前N个赛季的新秀工资加权平均作为基数，新秀第一年的工资在这个基数的80％和120％之间滑动，以后每年在此基础上上涨不超过10％（注意，不是递增），直至新秀合同结束。



　　NBA关于合同和薪资的条款非常复杂，相互之间的关系又盘根错节，局外人很难搞懂。慨叹之余，我们也由衷的赞叹斯特恩的精明和能干，正是这个律师出身的家伙在联盟游戏规则制定上的非凡贡献，才使得今天的NBA可以取得如日中天的成就，让全世界的球迷都能众口一词。



　　对于一个企业来说，NBA的这种薪金对球员公正、合理的薪金制度，值得管理者借鉴和学习。如果一个企业有了合理的、公正的薪金制度，就能够最大限度的激励员工的工作热情和工作积极性。



　　薪金是企业给予员工的劳动报酬，直接关系到员工的自身利益。作为经营者，应审视一下薪金的发放是否合理。如果一个企业在薪金发放的问题上“不同工同酬”，在员工心理上就会产生这么一种想法反正干不干都一样，我那么积极干嘛？从此他们会在日后的工作中“两天打鱼，三天晒网”、“当一天和尚撞一天钟”，工作拖拖沓沓，没有积极性，使企业蒙受了巨大的损失。



　　台资莱湾公司今年元月新上任一名经理，他所谓的薪金发放以“年龄”为原则，规定：20～25岁的员工薪水为400元/月，26～30岁的员工为500元/月，31～35岁的员工薪水为600元/月。依次类推，年龄越大工资越高，年龄越小工资越少，有的有经验的员工业务不错，但由于年纪轻，薪水比没经验、没工作效率但年龄大的员工要少得多，经理也不例外。员工逐渐丧失了工作积极性，产品销售利润急剧下降，加上假货的冲击，在半年间，莱湾损失了将近两个亿。



　　由此可以看出，不合理的薪金制度，只会让员工丧失工作积极性，这对企业带来的损失是不可低估的。



　　那么，经营者在薪金管理中应遵循哪些原则呢？又怎样保持薪金的合理分配呢？



　　1、以岗定酬，同工同酬。



　　一是权责重的员工应给予高薪，因为它与企业销售、盈利、发展有较大的影响。比如每一个企业，部门经理的薪金比普通员工的薪金高，而经理的薪金又比部门经理高等。



　　二是技能高的员工应给予高薪，以用于补偿其学习所费的体能和智能。



　　三是季节性和临时性的员工的薪酬应高于正常员工，以补偿其失业期间的生活费用和没有享受社会保险、休假等权利。



　　四是工作环境差且工作强度高的员工应给予高薪。



　　2、普遍实用性原则。根据实际情况使员工了解其努力或成就与其收入间的关系。每个企业，工作效率高的员工比效率低的员工薪金高。比如业务员，业务成绩好的就比业务成绩差的员工薪水高。



　　3、灵活性原则。薪金发放的灵活性能激发员工的热情。索莱克特龙公司是一家生产计算机、打印机、移动电话以及其它高科技设备的公司，他们对薪金的发放采取了“严格考核、奖惩兑现、逐年推进、不断提高”的方法，不断调整薪金管理，激励了员工的工作积极性，销售利润在五年中增长了6倍。



　　4、相对稳定性原则。稳定的薪金制度起到了真正的指导作用。



　　燕山石油化工公司在薪金设计上就做得很不错，充分体现了薪金分配的公平性。他们通过学习邯钢的经验，制定出了一套比较合理的薪金发放办法。具体做法是：员工完不成成本、费用进度考核计划，则要否决当月的全部奖金；完不成利润指标，要等额扣减工资总额；超额完成利润、成本费用考核指标，按比例计算佣金。建立了严格的考核、奖惩办法，形成了一种公开、公平、公正、有序的内部竞争机制。



　　某些企业，由于薪金管理的不合理，员工丧失了工作积极性，有的甚至离开了公司。



　　人们常说：“人有情，制度无情”，相对企业发展而言，市场更无情。作为经营者，要以身作则，“责、权、利”分明，因为制度并非只是员工的制度，红桃K的薪金管理给我们提供了一个榜样，他们实行了一套严格的薪金管理制度，公司分部如果没有完成销售任务，经理先扣自己的工资，然后再降市场分部经理的工资，责任到人，制度也在企业中得到了公平体现。



　　薪金管理是一种制度的体现，更是一门企业家在经营过程中必须认真了解的经营科学，方法是否得当、合理是企业经营过程中员工素质提高的根本保障，也是企业发展的根本动力。