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一：验证自己创业idea是否可行的最简单方法！
对于创业者来说，确定自己的创业idea是否可行、能否赚钱并具有可行的盈利模式，将大大节约成本。著名博客作者Max
Klein讲述了一位英国创业者在经历6个失败项目后，终于在第7个项目上实现了上线3个月其每月营收就突破2万美元的故事。该创业者分享了他发现、证实一个创业idea是否可行、是否具有需求以及能否盈利的最简单方法。
在这位创业者看来，要验证一个创业idea是否可行，你只需要使用社交媒体如Twitter。具体操作如下：
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在Twitter上建立你品牌的账号，在描述自己的地方，精简写出能表达你idea的1到2句话。当然，整个品牌的名称以及后面的语言描述需要花费很多时间来选择。
-然后，在你Twitter的目标群体里寻找一位非常著名的人物，比方说极客、母亲或者笑话爱好者，这取决于你对你目标群体的定位。
-关注你选择的那位著名人物所关注的粉丝。
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如果你能获得一个超过10%的回关注率（回粉率），那么你的idea就是一个不错的创意；如果回关注率低于这个百分比，那么这个idea就不值得继续。
这个方法可以允许你用在以下事情上：
-选择一个能吸引你目标市场的品牌和Logo
-将你的idea简化为一句话
-挑选你的目标市场
-发现你的目标市场是否对你的服务感兴趣
这是一个运用社交网络来验证一个创意是否可行的实例，方法非常简单，最为关键的是完全免费。或许这只是一个个例，但是随着社交网络越来越成熟、社交关系越来越清晰、社交网络里的兴趣图谱越来越细化，这个方法也许会成为未来验证很多事情是否可行的方案。
如今利用Twitter的信息流来研究股票走势、经济发展趋势的方法已经越来越多，如创业公司SocialStock让你用社交影响力来买卖“股票”。通过挖掘与分析网络中的个人“情绪”数据，“股票雷达”为用户判断股票走向提供实时支持等都是利用社交网络的案例。
二创业第一步做什么？——走出自己的“舒适区”
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兰柏瑞（Paris de l’Etraz）博士是西班牙 IE 商学院的一名教授。
如果只是这一个标签，这个拥有地道中文名字的瑞士裔美国人不会成为本文主角，就像他在《中欧商业评论》开设“死理性派”（QUANTS）专栏一样，他更适合出现在商学院的讲堂和商评类杂志的专栏里。
兰柏瑞的另一组身份是企业家。创办了 4 家公司，亲历花光积蓄卖掉公司的低谷，也亲历连续三年组织巴萨到日本打比赛的巅峰，更为传奇的是从书呆子变成瑞信（UBS）最年轻董事的的经历。这样一个角色来诺基亚的创新活动上分享自己的创业经历和做企业的经验就显得特别有意义，后者今年 9 月起开始通过一个叫“NEIC”的项目鼓励开发者加入到 Windows Phone 阵营创业。
正式地介绍，兰柏瑞是西班牙 IE 商学院创投实验室（Venture Lab）的主任，后者在《金融时报》2012 年全球 MBA 排行榜中位列第八，EMBA 排名是 12。兰柏瑞主要教授《工程师如何成为商界领袖》课程，这一课程也在加州大学伯克利分校教授。在教书之前，他在瑞信投资银行工作 6 年，在荷兰银行工作 12 年，所任职务都是董事总经理（managing director）。
在面向正准备创业的听众的时候，兰柏瑞没有必要强调自己的耀眼身份；事实上，在 1 个小时的演讲中，他对自己在著名投行工作的事情只提到一句——“24 岁，是瑞银投资银行当时最年轻的董事”。兰柏瑞对于创业者的建议更有意义。
10 月 24 日演讲的主题是《不确定性时代寻找确定的个人》，这是兰柏瑞的命题，答案是摆脱 QUANTS 的困扰，走出舒适区，像企业家一样思考——即使不创业。
所谓 QUANTS，是兰柏斯借用的一个英语词汇，用来形容那些喜欢模棱两可、数据导向论、追求客观性、依赖众多信息作判断、有时候思维封闭、对谈判比较挣扎的人群。《中欧商业评论》把它译作“死理性派”。兰柏瑞认为对于大多数人来说，“死理性派”是“意外的”，即如果一直在舒适区（comfort zone）待着，没有被逼到某一境地，很多人意识不到自己是“死理性派”。兰柏瑞把这种现象称为“意外的非理性派”（accidental quants），这也是他明年将出版的书的名字。
创业与此相同，如果说真的决定准备大干一场的时候，你的点子、资金、人员可能会在成立团队或成立公司之前两三个月或者半年形成。但其实更早的时候，你在当职员的时候，应该尽早地走出“舒适区”。这是创业的前传，是创业的必要不充分条件：走出舒适区，摆脱“死理性派”的困扰，可以为创业锻炼能力；但要想创业成功，仅仅走出舒适区又不够。兰柏瑞讲得更远一点：即使不创业，即使不能创业，“死理性派”的反面——为人灵活、敢于挑战的人在职场中也蹿升得更快。这里，你不能一味地以“油嘴滑舌”来评价他们；而是在职场，需要走出舒适区，去挑战自己——在个人生活作息方面你尽可以“死理性派”一点。
兰柏瑞本人的职场成长史是一个传奇。1960 年出生，1984 年从波士顿大学毕业，学的是计算机科学专业，毕业前他是一个典型的木讷编程员，生活在自己的舒适区里。直到有一天他的朋友邀请他去做投资，幸运的是，他没有条件性的排斥这位朋友的邀请。
想成为一个投资者并不容易，并不像现在的世风拿一笔钱就可以随意注册公司，那时的人们对手里的钱很负责。兰柏瑞的这位朋友教了他两件事情，一是做电话销售，一是面对面销售，目的都是把他由书呆子变成擅长交流的人。电话销售的内容是卖《百科全书》，他卖了 7 周都没有卖出去，他的朋友不给脸色看，后来他开始花钱（7 美元/小时）向最会推销的人学习取经，第 8 周卖出第一本，第 10 周成为 TOP 10 榜单上的第七名；面对面推销的则是帮约会公司找单身青年录制视频，每天面对面采访三位单身青年，问他们为什么单身，为什么离婚，为什么没有正常的恋爱关系，并最终说服他们加入俱乐部录制视频。这个生意从现在火爆的相亲节目来看是很有市场的，但那是 28 年前。兰柏瑞同样亲历艰难，两个半月后才拿下第一单生意。
两个培训的时间周期都是三个月，幸运的是兰柏瑞都在要求时间内完成了训练。后来他加入了朋友那家公司，出任副总裁。不过他只做了半年，就去了瑞信投资银行，因为那里的人告诉他他已经非常优秀，可以胜任投资事务。接下来他就在瑞信和荷兰银行工作了 18 年。
2002 年的时候，兰柏瑞说自己突然不喜欢银行家这个工作了，他由“星期一人士”（Monday Person）变成了“星期五人士”（Friday Person），工作已经变得无味，开始在周五盼望周末的到来；而此前，他一直是在周末摩拳擦掌期待充满挑战的周一到来。于是他辞了职，开始做一个客户管理类（CRM）的软件公司。这个公司做了两年，关门了，亏光了他所有的钱。
2004 年兰柏瑞开始创办叫 Amazing Lab 的创投&私募基金，开始做投资组合。当时就有朋友叫他组织球队到外国比赛，这也是一个陌生的领域，但他去迎接了挑战。最终他很漂亮地完成了这个任务，后来在 2005、2006、2007 三年组织过西班牙巴塞罗那队到日本踢球。
这是兰柏瑞自己的成长经历，听起来很励志；查看他的 LinkedIn 主页，也确实很励志。“加入朋友公司前的 6 个月培训让我的思维彻底打开了”，兰柏瑞说，“但并不是每个人都有这种锻炼机会，你需要做的只是每周找一个人聊天，一点一点走出‘舒适区’。”兰柏瑞说自己之所以能够成功渡过 6 个月培训期，是因为“开始相信自己卖的产品”。事实上，现代社会的快节奏下，相亲已经变成很常见的择偶方式；而且当年录制视频展示单身青年的真实情况，比现在的“百万富翁相亲会”实际多了。
QUANTS（死理性派）怎么形成的？兰柏瑞认为分别有来自家庭体系、教育体系和同辈的压力。他拿自己的成长举例子：8 岁的时候卖柠檬水，13 岁的时候卖报纸，正式读大学之前踢足球，他那时候还不是 QUANTS，但读了大学之后，做了编程员之后，他成了 QUANTS，越来越迷恋自己的“舒适区”。如果没有人把他从这片舒适区拉出来，他可能就是一位很厉害的内向的编程员。——对于他的课程《工程师如何成为商界领袖》来说，兰柏瑞本人是一本鲜活的教科书。
虽然有数据显示 5-15 岁的人 95% 都很有创造力，而 15 岁以上的人，只有 12% 富有创造力；那么怎么解决 QUANTS 的困扰呢？兰柏瑞的建议是：
开放头脑，尝试去“被说服”
走出舒适区，制定类似“每周认识新人”“每天与人交流 1 小时”的计划
不要条件性地排斥让你感到痛苦的人，尝试接受他
忘掉自己，去为职业而改变
承认问题，解决问题，尤其不要否认自己存在问题，比如 QUANTS 问题
……
更多的方法也许在明年兰柏瑞出版的《意外的死理性派》书中能看到。
兰柏瑞很信奉乔布斯的某些观点，比如“人生不该让自己安定下来”。用中国话来说，就是要多折腾，折腾才能折腾出机会来。他对 10 月 24 日在场的诺基亚 NEIC Academy（创业训练营）的听众说，他并不鼓励每个人都去为创业承担个人的风险，而应该下定决心一点一点打开自己的思维，不要在 QUANTS 路上走得太远。不过他并不鼓励个人习性方面太随意，“个人习性 QUANTS 一点比较好，要自律”。
在演讲结束后的提问中，我问兰柏瑞如果亚洲人整体上比较 QUANTS 是因为他们好面子的话，为什么欧洲人也比较 QUANTS。兰柏瑞在演讲中提到他来过中国 6 次了，他很喜欢中国人在结束后的热烈提问，因为他在韩国和日本很少遇到这种现场，“韩国人和日本人比较 QUANTS，因为他们好面子”；对于三星为何能够特立独行保持创新，他演讲中说“这是个别公司行为，因为三星会输送人才到国外培养，去 QUANTS 化”。对于我的问题，兰柏瑞的回答是欧洲人“关闭了自己的思维”（close the mind），他们的创新和活力比不上中国和美国了。而在回答我的另一个提问中，他认为中国创业者即使面临制度困境，但世界正在把中国往前推，中国的机会比美国多。而要成为领导者，你必须摘去“ QUANTS”的帽子，成为有创意的领导者。
三：一个小公司老板的日常管理，希望能让创业的朋友学到......
日常管理书看得不少，讲座也听了一些，但那些IBM,HP等大公司放之四海皆准的管理方法到自己公司却用不上。本人在深感烦恼的同时，将日常遇到的问题和处理方法写出来与各位一起探讨，没准比教科书上的方法更为实用。
首先介绍下我公司：百人左右，成立十多年，年销售额几千万，问题几百个。
1.小公司如何留住骨干：（难，给股份不如给提成）
这些年物价上涨，费用上涨，公司利润却未涨多少。每个员工都希望工资大幅增加，但估计90%以上小公司无法做到这点。有时我这当老板的恨不得将公司门一关，自己拿着资金炒股或炒房，图个清净。虽说近几年由于给每个员工上5险1金，人均费用每月增加几百元，但员工并不领情，员工只算每月到手多少钱，至于公司的支出与己无关。
既然无法让所有人都满意，我就只满足公司20%的骨干。
首先发展骨干员工入股：我将公司股份买一送一，半价销售给骨干员工，五年内退股只退还本金，五年以上退股我三倍赎回。每年拿出利润的60%分红。反正有钱大家赚，但股东一旦做了对不起公司的事，加倍惩罚，由股金中扣除。这招还真好使，在近5年里没有一个股东离职，而且公司重点岗位都有股东，省了我不少精力。
为什么不白送骨干员工股份？其实我并不是在乎钱，主要是白给的东西别人不珍惜，而且入股的钱又可作为押金，以防股东做出格的事，再说员工入股的钱不出5年即可通过分红收回，不投入哪来的产出啊。
2.关于授权（授权是必须的，不然再小的公司，事情却总是一大堆）
记得公司刚有十几个人的时候，全公司我最忙，经常同时接两三个销售电话，还得安排送货，结账，进货，每天来得最早，走得最晚。一次我弟弟到公司，看了半天，发表感慨说：“哥我怎么觉得你在养活公司所有人哪？”我当时还挺自豪。结果公司四五年也发展不大，一直十几个人，而且公司员工感觉备受压抑，无发展空间。后来终于明白该放权就得放权，哪怕员工只能做到你的70%。有时候真着急啊，明明能谈下的客户销售人员就是差那么一点谈不下来，恨不得立刻自己冲上去，该忍还得忍，要不手下员工如何进步。
小公司发展过程中15人是个坎，50人是个坎，200人又是个坎，管理方法不改进，一般无法进一步发展。老板事事亲力亲为的公司，很难过15人。一个人能力强，可直接管理七八个人，能力一般，则只能直接领导四五个人。各个国家效率最高的部门就是军队，看看军队的组织结构：一个班十一二个人，除班长外还有一个副班长，三个班一个排，三个排一个连，以此类推。团长管一千多人，可能只认识其中百十来人。团长看见某个士兵有问题，绝对不会骂士兵，他只会骂士兵所在营的营长，营长则再骂连长，一级管理一级，最后班长把该士兵剥皮了事。所以军队尽管有千军万马，依然能做到令行禁止。
现在客户找我买东西，我经常说：“哎呀真对比起，价格我不知道，我给您介绍个销售人员，我让他跟您联系吧。”
3.有的钱不能省（小公司初期用记账公司是明智之选）
刚创业时也就一两个人，自己销售，进货，维修，跑银行。当时没有注册资金，借朋友的营业执照。自己到外面学习了几个月会计就开始瞎做报表。月底到税务局报税，报表一交，专管员看了两眼，开始问问题。问的问题我根本不明白，更别说回答了。专管员一脸不高兴，问：“你懂不懂？”。我陪着笑脸：“不懂，不懂。”“不懂你来干嘛。换个懂的来。”“好，好，下次一定换个懂的来。”下个月我又瞎做了张报表去税务局报税。专管员显然对我又印象：“怎么又你来了？”我只好顺嘴胡编:“会计怀孕来不了，只好我来。”。“！”。第二天我就找了个会计公司，一月300元钱，以后再不自己跑税务局了。一直到公司十几个人，我仍然让会计公司做账，公司只有一个出纳，没有专职会计和库管。随后几年业务开展的不错，没少挣钱，可年底公司帐上资金却没增多少。后来我发现公司只要一过十个人，老板一人根本看不过来，整个公司就像个筛子一样，到处都是洞，能剩下钱才怪。指望公司员工都是焦裕禄和雷锋，门都没有，哪怕提成给员工70%，他还会惦记剩下的30%，傻瓜才不贪污。只有制度健全，让心数不正的人无懈可击，才能管好公司。感谢我现在的会计，工作极为负责。下辈子再办公司，公司只要有4个人，一定是一个老板，一个会计，一个出纳，一个库管，打死再不省那点钱了。
4.隔行不挣钱赞成
这句话放在90%的公司身上是对的，当然，如果您觉得自己是那剩下的10%，也不妨一试。
一般公司只要能坚持个三五年，挣了点钱，老板就开始琢磨再干点什么。大部分人总觉得自己的行业不如别人的行业挣钱，很不幸，我就是其中一个（我觉得自己的经历整个可编个小企业错误大全）。上世纪末，脑袋一热，开了个饭馆，从此厄运开始了。当初本人觉得自己销售方面颇有天赋，开饭馆肯定没问题。谁知这该死的饭馆光有销售根本不行，做的不好吃别人最多只来一次。本人不好吃喝，也没耐心和大厨琢磨新菜。而且开饭馆不光进货结账，卫生防疫，工商公共安全专家样样要跟上，起早贪黑累的要死，跟开公司不一个路数，本人实在没耐心，找了个公司部门经理去负责，管得一塌糊涂，半年赔了几十万，关门了事。现在谁再跟我提开饭馆我跟谁急，去饭馆吃饭行，别的一概免谈。
如各位有兴趣要开饭馆，一定先想明白以下几点：
A:你是否能起早贪黑吃得了苦
B:如是接别人转让的饭馆搞明白上家为何转让（不可只听一面之辞，一定在该饭馆蹲两天）
C:饭馆租金，人员开销等费用核到每天每张桌子是多少钱，饭馆定位，面向什么层次客户，一天能翻几次台，平均每桌消费多少，毛利率多少，是否能赚回来（一定要掰着手指头算好，不行连脚趾头一块上，否则赔死你）。
D:附近的工商，卫生，公共安全专家，地痞流氓你是否搞得定。
E:停车问题。
F:找大厨。找着后如何管理，是后厨承包还是流水提成？
G:你老婆是否愿意做采购或找个向你老婆一样对你忠心的人做采购。
H:饭馆服务员可得管吃管住，而且工资近期增长很快，预算要留出富裕。计算不好你就只能剥削你自己外加你爸你妈你老婆。
I：……还有N多问题自己想吧。
据我的经验，饭馆和美容美发都不好干，只要看看报纸上转让信息就知道，基本就这两个行业。
另：本人的副业还曾有过服装，节电设备等，都没挣到钱。
本人比较惭愧，从未在大公司待过，也未系统地接受过管理培训。刚毕业时虽进入大部委工作两年，可惜职务太低，没学到真谛。一说起管理，总感觉别人讲得头头是道，就好像武侠小说里的名门正派，而自己则是街头打群架的小混混出身，没有理论，只有教训。有时感觉成功是不可以复制的而错误则是可以重复的。比如大家就算知晓了微软运行的每一个步骤也不可能成为另一个比尔盖茨，但若有人像我原来一样不重视财务管理十有八九公司在钱财上会有损失。
在随后一段时间内，我会把自己的经验教训逐步列出，想到哪写哪吧。不过各位新创业的朋友读过我的文章后估计还会犯同样的错误，只是希望大家犯的错误小点，过程短点，毕竟在岸上看过一百遍游泳教学片下水后还得喝点水。
5.关于招聘（这个有一定道理，现在人难招）
这些年没少招聘，几年前最多时我一下午面试五六十人。刚开始没有经验，每回招人都找最好的，工资一千多的售后服务岗位经常招名牌大学本科生，英语过四级。后来发现，招来人根本留不住。本来简单工作的岗位中专生完全能够胜任，找个本科生双方都不合适，只是在写公司简介时方便吹牛。另外面试时应聘人员说的话不可全信，有时对方刚失去工作后比较失落，为得到新工作，他们什么都敢承诺。某次公司招聘商务，岗位工资定为两千左右，一个女孩投简历面试，本科学历，3年工作经验，上份工作工资在两千五，我问她这次工资比上份工作工资低，能否接受。她毫不犹豫表示没问题。由于她比较适合商务职位，我就录用了她。半个月后，前任商务和她交接完离职后第二天她也离职，理由居然是工资低，搞得公司非常被动。再次招聘我招了个原工资一千五百元的女孩，现在还在该岗位，不但干得好，而且对工资也很满意。大部分人对待新工作职位及待遇都是只能上不能下，能上能下的人太少了，Dengxp应该算一个。
招人的经验是：宁可漏过一千，不可错招一个（源于历史上某个著名人物语录）。据我的经验，公司招聘如低一档用人，高一档发工资效果比较好（也就是招三流的人才，干二流的工作，发一流的工资。当然，以上一流三流都是相对的）。招聘时应不嫌麻烦，仔细核对应聘人员身份。去年我公司连续发生两起新员工携款潜逃事件，打电话找人时对方有恃无恐：反正我应聘时的身份证学历证家庭住址都是假的，几千块钱pol.ice都不管。别说pol.ice还真不管。现在招聘，本地人公司都一一核实，外地人一律要有本地人担保，弄虚作假者一概不要。从此再无类似情况发生。
对于下岗职工我个人有一定偏见。大部分下岗职工，特别是岁数稍大的国营单位下岗职工基本上牢骚满腹，觉得社会对他不公，而且把不满情绪及原单位的种种不良习气都带到新公司，觉得公司给他什么福利都是应该的，别人都欠他的，很难融入新公司，踏实肯干的占少一部分。大概私营企业不适合下岗职工吧。此外亲戚朋友能少用就少用吧，这个话题以后我还将涉及。
6.老板尽量唱红脸
每天公司里总有很多事发生，有的应该表扬，有的应该批评。批评和表扬到底该由谁来执行呢？
刚干公司时，找不着当老板的感觉，平素又最烦管人，所以员工有什么问题我很少说。结果公司员工自由散漫，谁也不服谁，工作无法开展。后来觉得再这样下去实在不行，于是开始板起脸管人，这下新的问题又出来了，公司里几乎所有的矛盾都集中到我和公司员工之间，经常有员工当面与我理论是非曲直，这老板当的真郁闷，而我又实在不想当一个声色俱厉的管理者。后来与日本企业接触多了，发现不少奥秘。日本公司总经理很少骂公司普通员工，对公司底层员工可和蔼了，但他经常当着员工的面训斥公司中层干部，而普通员工犯错误则由该员工的直接领导负责处理，当然月底发工资时总经理心里可不含糊，这样公司不仅管理得井井有条，而且员工心里也比较平衡。
他山之石可以工玉，说干就干，咱公司不大，好歹也有几个主管。于是开会明确职责，谁的手下出问题谁自己处理，别什么问题都往我这推。平常我一般只表扬好人好事，鼓励为主，而主管自身犯错时我也很少当众批评，通常是私下交流。时间不长，公司管理顺畅了，我在公司里的形象也大为改观，员工更尊敬我了。
有时觉得，老板对于公司有点像古代皇帝对于国家。如果皇帝很贤明而大臣很昏庸，老百姓通常觉得国家还是有希望的，大不了清君侧，换个大臣了事。而如果皇帝很昏庸，则老百姓通常觉得这个国家没希望了，开始琢磨造反改朝换代。咱当老板总不能让公司员工揭竿而起或用脚表态一走了之吧，既然主管和部门经理享受着公司岗位津贴当然应该为老板分忧，该唱黑脸作恶人时就应当仁不让，而老板一般应保持一个超然的态度，置身于事件之外，旁观者清吗。不过部门经理需要支持时，只要不是原则性错误，我通常态度鲜明予以支持。
7.公司里的亲戚
这个问题，我只有教训，没有经验。还好，老婆工作单位一直不错，世界500强，对我的小公司没什么兴趣，因此公司刚成立时，我根据平时耳濡目染的各类情况，决定尽量不用亲戚朋友。后来公司到一定规模时，外地一个长辈打来电话，说她儿子（也就是我表弟）毕业一年，在当地我们这个行业的一个小公司当业务员，收入不是很高，希望来北京发展。我这个亲戚家庭比较困难，其中一个孩子因为特殊情况无法上班，而要来北京的这个表弟我原来见过，现在十八九岁，相当聪明，当时想公司正缺人，用谁不是用，因此我爽快地同意了。
表弟刚来北京时，吃住都在我父母家，年轻人和老年人生活习惯不同，搞得我妈经常找我抱怨。过了一段时间，我将其安排到公司宿舍，算是解决了问题。表弟人很机灵，又会来事，几个月时间就完全适应公司环境，而且在部门里业务完成的很好，提成总在前几名。后来我发现，表弟经常在公司里表白自己的特殊身份，对同事吆五喝六，公司其他员工反响很大。为此我找他谈过几回，他都表示一定改正，不过收效不大。转眼一年过去，表弟在这个行业里已经如鱼得水，挥洒自如。这时，表弟找我说他在老家有几个同学，又聪明又可靠，希望带过来一起在公司发展。我想这是好事啊，来吧，照单全收。麻烦开始了。
表弟和他的几个朋友吃住都在一起，相互之间只说家乡话，公司里除了我谁也听不懂。而且他们虽在不同部门，但被部门主管察觉他们相互勾结挣黑钱。表弟非常聪明，他散布说公司股东之间有矛盾，他是我这一派的，让他的直接主管不要站错队，否则后患无穷。公司不少员工真被他唬住了，过了一段时间，问题才反映到我这来。公司对待此类问题一向是第一次罚款警告，第二次开除。我和表弟谈了一回，他拍胸脯表示绝不再犯类似错误。没过一个月，又有部门主管向我反映表弟的小团伙在干睿也坏槐芑淦渌惫ぃ踔凉睦渌艘黄鸶伞Ｎ艺娴暮芪眩俨还芨醚⑽剂耍一怪竿咀銮孔龃螅靡黄鸫匆档墓啥嫌兴滥拧３ね床蝗缍掏矗灰а溃医淼芎退男⊥呕锫叫氤隽斯尽９疽滴裎苏鸬窗肽辍
