文：潘竞贤

    摆在案头的是张翼编著的《金志国管理日志》。

    金志国，何许人也？你也许并不熟悉这个名字，可是“青岛啤酒”这个品牌你一定知道——你要是说“不知道”，我就怀疑你是不是地球人了。（此处省略笑声一片。）说青岛啤酒家喻户晓我觉得一点也不为过。那么多人在觥筹交错、推杯换盏的时候与这四个字发生着关系，它融入了中国人的日常生活。金志国这个名字与“青岛啤酒”有着不可分割的联系。就是他，创造了青岛啤酒的神话。

    与绝大多数成功者类似，戴在金志国头顶的光环也很多：2007年十大中国经济年度人物、改革开放30年30人、中国十大杰出CEO、最具影响力的企业领袖。在我看来，这些闪烁的光环都无法与他青岛啤酒掌门人的身份相提并论。由他掌舵的青岛啤酒成为世界第六大啤酒厂商、进入“世界品牌500强”、荣膺首个“中国上市公司最佳董事会”并五次荣获美国《财富》杂志“最受赞赏中国公司”。

    我在阅读这本书之前，心里是带着一个期望的——这本书能不能告诉我，金志国凭什么可以创造青岛啤酒的神话？

    本书的开篇就探讨如何“成为最受尊敬的企业”话题。书中援引金志国在环球企业家俱乐部主题圆桌论坛上说的话：“所谓的股东价值最大化，这个观念特别害人。单一为了赚钱，单一保证股东价值最大化而去做事情，就会不择手段。”

    乖乖隆地洞，当人们在肆意谈论“股东价值最大化”的时候，金志国说它“特别害人”。

    让我们看看张翼是如何评价金志国的这段对话吧——

    奉行“客户价值最大化”这是一条永恒的商业原则。在青啤公司，我们已经将客户的内涵扩展至所有利益相关方，并在公司内部大力贯彻。我们所有的工作和追求就是要关心他们的诉求，并为实现他们的最大利益而努力。首先要让内部员工高兴起来，这是你的内部顾客，只有让他们高兴，他们在创造外部顾客愉悦的过程中，使用的成本才会最低。最大的收入减去最小的成本就是“股东价值最大化”，“股东价值最大化”不是终点，而是起点，终点必须是“客户价值最大化”。“股东价值最大化”固然没错，不过，尤需警醒的是：为了“股东最大利益化”，勿忘“客户价值最大化”。

    这样的颠覆让我想起自己在写作《松下幸之助管理日志》时的反思。我发现，在这个“计划赶不上变化”的商业时代，流行的经营理论如时尚潮流般不断花样翻新，可是，当我们翻阅经典，试图从创造基业长青的企业的大师那里学习什么的时候，我们却惊讶地发现，在大师们的经营宝典里没有策略没有手腕没有技巧没有套路，他们执着和坚守的是那些看似最基本的商业原则，如：客户价值最大化、诚信、社会责任、内部服务、以人为本……请看看松下幸之助最经典的一段话：“松下公司是经营人才的公司，顺带着生产电器。”

    “青啤所有的工作和追求就是要关心他们的诉求，并为实现他们的最大利益而努力。青啤信奉：你能让多少人成功，就有多少人能让你成功；你能让多少人赚钱，就有多少人能让你赚钱；你能尊重多少人，就有多少人尊重你；你能对多少人负责，就有多少人对你负责。”金志国始终强调，对内，青啤的客户是员工；对外，青啤的客户是消费者、股东、社区，还有青啤的供应商和经销商。

    这样的认识再一次将我们的眼光从缭乱的潮流引向基本的商业逻辑。如何理解管理的基本逻辑，是决定管理行为的一个关键。中国经济和企业的高速成长成就了中国管理者的草莽理论，经验主义盛行，生搬硬套国外的管理体系更是家常便饭。可是，管理大师彼得?德鲁克这样告诫我们——

    发展中国家可以很容易地得到国外的技术，也容易吸引外资。但是，技术和资本只是工具而已。它们必须通过有能力的管理者才能发挥作用和功效。而中国发展的核心问题，是要培养一批卓有成效的管理者。他们应该懂得如何管理人，知道如何去领导企业并促进它的发展，也知道如何去激励员工和让他们的工作卓有成效。管理者不同于技术和资本，不可能依赖进口。即便引进管理者也只是权宜之计，而且引进的人数也将是寥寥无几。他们应该是中国自己培养的管理者，熟悉并了解自己的国家和人民，并深深植根于中国的文化、社会和环境当中。只有中国人才能建设中国。

    回归基本的管理层面，就是要求中国企业家从管理的本质出发，执着于基本的商业逻辑，坚守应该坚守的，创造出有生命力的植根于中国土壤的管理理论，创造基业长青的组织。

    作者简介：
    潘竞贤，青年管理学者，群峰教育集团研发总监。著有《松下幸之助管理日志》《李世民管理日志》《胡雪岩管理日志》。


    出版信息：
    《金志国管理日志》 张翼编著
                      蓝狮子财经出版中心 策划
                      中信出版社        出版
                      2011-2 第一版
    本图书在当当、卓越以及各大新华书店均有销售。